Segmentierung, Targeting & Positionierung
Applied Market & Business Strategy (das „Strategy & Management Game”) - NIT / TUHH, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
In Kapitel 1 ging es darum, eine Situation zu lesen. In diesem geht es um die Entscheidung, die darauf folgt: man kann nicht für alle alles sein, also wen genau bedient man, und wie vermittelt man ihnen das Gefühl, dass das Produkt für sie gemacht ist? Die Antwort ist ein Drei-Schritte-Ablauf, den die ganze Marketingwelt STP nennt - Segment, Target, Position.
Die mit Abstand nützlichste Warnung dieses Kapitels kommt aber zuerst. Der häufigste - und oft fatale - Fehler von Unternehmen ist es, überstürzt in die Produktentwicklung zu springen, bevor sie irgendetwas davon getan haben. Sie bauen die Bohrmaschine, die sie für clever halten, und suchen dann jemanden, dem sie sie verkaufen können. Das ist verkehrt herum. Den Kunden zuerst verstehen; erst danach entwerfen.
1 · Der STP-Ablauf
Abschnitt betitelt „1 · Der STP-Ablauf“Denke an STP als einen Trichter, der einen großen, unübersichtlichen, heterogenen Markt in ein scharfes Versprechen an eine gut verstandene Gruppe verwandelt.
Jeder Schritt beantwortet eine andere Frage:
| Schritt | Die Frage | Das Ergebnis |
|---|---|---|
| Segmentierung | Wie zerfällt dieser Markt auf natürliche Weise in Gruppen? | Eine Reihe klar unterscheidbarer, bedeutungsvoller Kundensegmente |
| Targeting | Welche(s) Segment(e) können wir profitabel und verteidigbar bedienen? | Ein oder wenige gewählte Segmente |
| Positionierung | Wie sollen unsere gewählten Kunden über uns denken? | Ein Positionierungs-Statement + ein Produkt, das es untermauert |
2 · Eine Value Proposition entwickeln
Abschnitt betitelt „2 · Eine Value Proposition entwickeln“Bevor man irgendetwas positionieren kann, muss man wissen, welchen Wert man tatsächlich bietet - und Wert ist keine Liste von Features. Es ist die Antwort auf „was tut das für mich?” Dorthin zu kommen ist iterativ, kein einmaliges Raten.
Der gesunde Prozess sieht so aus: die eigenen Ziele setzen, verstehen, wo man steht und wo man hinwill, dann sich wirklich in den Kopf des Kunden versetzen - mit Empathie und Perspektivübernahme, nicht mit Annahmen. Entscheidend ist, dass man seine Vermutungen durch echten Kontakt validiert (Interviews, Umfragen, Feldarbeit) und seine erste Value Proposition als Hypothese behandelt, die getestet und verfeinert werden muss, oft über mehrere Iterationen, bevor sie passt.
2.1 Der Value Proposition Canvas
Abschnitt betitelt „2.1 Der Value Proposition Canvas“Das Werkzeug, das dies konkret macht, ist der Value Proposition Canvas (Osterwalder et al.). Er hat zwei Hälften, die zusammenpassen müssen: das Kundenprofil (ein Kreis, der den Kunden so beschreibt, wie er ist) und die Value Map (ein Quadrat, das beschreibt, was man anbietet). Man macht die Kundenseite zuerst - ehrlich - und entwirft erst dann die Value Map so, dass sie dazu passt.
- Customer Jobs - was der Kunde erledigen will: Aufgaben, zu lösende Probleme, Wünsche und Bedürfnisse (funktional, sozial, emotional).
- Pains - das Schlechte: negative Emotionen, unerwünschte Kosten, Risiken, Hindernisse vor/während/nach dem Job.
- Gains - das Gute, das sie wollen: Vorteile, Ersparnisse, positive Ergebnisse - erwartet, erhofft oder als erfreuliche Überraschung.
- Products & Services - was man tatsächlich anbietet, damit der Job erledigt wird.
- Pain Relievers - wie das Angebot die Pains des Kunden reduziert oder beseitigt.
- Gain Creators - wie das Angebot die Gains erzeugt, die der Kunde sich erhofft.
Die ganze Logik lässt sich in eine kleine Gleichung zusammenfassen, die es sich zu merken lohnt:
Value = f(Pain Relief + Gain Creation)Pain Relief wie viel man von dem beseitigt, was der Kunde fürchtet
Gain Creation wie viel man von dem hinzufügt, was der Kunde will
3 · Jobs-to-be-Done (JTBD)
Abschnitt betitelt „3 · Jobs-to-be-Done (JTBD)“Hier ist der Denkwechsel, der den Canvas einrasten lässt. Der klassische Satz:
„Menschen wollen keine Viertelzoll-Bohrmaschine kaufen - sie wollen ein Viertelzoll-Loch.”
Niemand will dein Produkt. Man „engagiert” es, um einen Job zu erledigen, und wenn etwas anderes den Job besser erledigt, feuern sie dich und engagieren stattdessen das. Die Kosmetik-Version bringt es genauso gut auf den Punkt: „in der Fabrik stellen wir Kosmetik her; im Laden verkaufen wir Hoffnung.” Die Bohrmaschine ist ein Mittel; das Loch (oder das jetzt aufgehängte Regal, oder der Stolz auf eine gut gemachte Arbeit) ist der Zweck.
3.1 Bedürfnisse über Pains und Gains finden
Abschnitt betitelt „3.1 Bedürfnisse über Pains und Gains finden“Man deckt den Job auf, indem man die Pains und Gains direkt befragt. Ein nützliches Set an Denkanstößen:
| In die Pains graben | In die Gains graben |
|---|---|
| Was frustriert oder ärgert sie? | Wonach suchen sie am meisten (Design, Garantien, Features)? |
| Welche Features fehlen ihnen heute? | Wie begeistern aktuelle Produkte sie? |
| Was sind die Hauptschwierigkeiten, auf die sie stoßen? | Was würde ihr Leben leichter machen (mehr Service, geringere Kosten)? |
| Welche sozialen Risiken (Status, Vertrauen) fürchten sie? | Welches positive soziale Ergebnis wollen sie? |
| Welche finanziellen oder technischen Risiken beunruhigen sie? | Was würde die Adoption wahrscheinlicher machen (weniger Kosten, weniger Risiko, bessere Qualität)? |
| Welche Barrieren (Anschaffungskosten, Aufwand) blockieren die Adoption? |
3.2 Ein ausgearbeitetes Kundenprofil
Abschnitt betitelt „3.2 Ein ausgearbeitetes Kundenprofil“Um es greifbar zu machen, hier das kanonische Beispiel - eine Familie, die einen Kinobesuch wählt. Zwei verschiedene „Jobs” (ein Date-Abend vs. ein Kindernachmittag) erzeugen aus derselben Aktivität sehr unterschiedliche Profile, was genau der Grund ist, warum Segmentierung zählt.
| Für einen „Date-Abend”-Job… | Jobs | Gewünschte Gains | Empfundene Pains |
|---|---|---|---|
| Was das Paar will | Unterhalten werden; dem Alltag entfliehen; einen Moment zusammen genießen | Sich in die Geschichte hineingezogen fühlen; führt danach zu gutem Gespräch; ein intimes Ambiente | Kein Babysitter zu bekommen; begrenzte Filmauswahl; zu teuer; nicht intim genug |
Sobald man diese Pains sieht, schreibt sich die Value Map fast von selbst: Duo-Sitze und ein Cocktailbar-Bereich (Intimität schaffen), ein Babysitting-Portal (den Babysitter-Pain lindern), kleine Säle und kurze Laufzeiten (mehr Optionen, öfter, ermöglichen). Das ist eine Value Proposition, die vom Job nach außen gebaut ist - nicht aus „wir besitzen einen Projektor, verkaufen wir Tickets.”
4 · Segmentierungskriterien - wie man zerlegt
Abschnitt betitelt „4 · Segmentierungskriterien - wie man zerlegt“Wie schneidet man den Markt also tatsächlich zu? Es gibt keinen einzig richtigen Schnitt; man wählt Kriterien, die Gruppen erzeugen, die sich in dem, was sie brauchen, und darin, wie sie kaufen, wirklich unterscheiden. In Business-to-Business-Märkten (B2B) verläuft eine bekannte Leiter von einfachen, oberflächlichen Variablen zu tiefen, hart erarbeiteten - am wenigsten progressiv bis am meisten progressiv.
4.1 Bedarfsorientierte Segmentierung
Abschnitt betitelt „4.1 Bedarfsorientierte Segmentierung“Der wirkungsvollste Schnitt geht meist nach Bedarf - warum Menschen kaufen, nicht wer sie sind. Dieselbe demografische Gruppe kann wild unterschiedliche Bedürfnisse verbergen. Ein Lebensmittel-Beispiel teilt Einkäufer nicht nach Alter oder Einkommen, sondern danach, was Einkaufen für sie bedeutet:
- Hoher Anspruch an gesundes Essen und Genuss; will das Beste, nicht das Billigste.
- Sucht Neues und Erlebnis; der Ausflug selbst ist Teil der Belohnung.
- Genießt das Spiel, gutes Preis-Leistungs-Verhältnis zu finden; Schnäppchen sind ein Gewinn.
- Will es einfach nur erledigt haben: niedrigste Kosten oder schnellster Prozess, kein Genuss gesucht.
4.2 Die Persona
Abschnitt betitelt „4.2 Die Persona“Um ein Segment menschlich zu halten (und Teams davon abzuhalten, für eine Tabelle zu gestalten), geben wir jedem eine Persona - eine einzelne, benannte, fiktive Figur, die das Segment verkörpert. Sie macht aus „Männer 25-35, oberer Mittelstand” jemanden, den man sich vorstellen und über den man streiten kann.
- 25-35 Jahre alt, gehobene Mittelschicht (Einkommen um 60.000 USD)
- Verheiratet, zwei Kinder; bevorzugt Actionfilme
- Mag Popcorn, Bier und Longdrinks
- Kauft Tickets online; geht etwa alle zwei Monate
5 · Targeting - auswählen, welche Segmente man bedient
Abschnitt betitelt „5 · Targeting - auswählen, welche Segmente man bedient“Jetzt hat man mehrere Segmente. Man kann nicht allen nachjagen, also filtert man. Jedes Kandidaten-Segment durchläuft ein Vier-Fragen-Tor - ein einfaches Merkschema: Differenzierbar, Substanziell, Zugänglich, Bearbeitbar. Ein „Nein” bei auch nur einer schlägt das Segment aus (oder schickt einen zurück, um bessere Segmente zu finden).
- Differenzierbar? - Ist es wirklich von anderen Segmenten unterscheidbar? (Falls nicht, hat man kein echtes Segment gefunden - wieder zusammenlegen.)
- Substanziell? - Ist es groß und profitabel genug, heute und in Zukunft, um sich zu lohnen?
- Zugänglich? - Kann man es tatsächlich über nutzbare Kanäle erreichen und bedienen?
- Bearbeitbar? - Haben wir die Ressourcen und Fähigkeiten, um es gut zu bedienen?
5.1 Die Überlebenden bewerten
Abschnitt betitelt „5.1 Die Überlebenden bewerten“Wenn mehr als ein Segment das Tor übersteht, ordne sie nach Rang. Baue eine einfache gewichtete Tabelle: deine Kriterien an der Seite, deine Segmente oben quer, und deine Punktwerte (etwa 1-4) in den Zellen. Es gibt keine universelle Vorlage - die Disziplin besteht darin, Kriterien zu wählen, die für deine Strategie zählen, und mit den Zahlen ehrlich zu sein.
| Kriterium (Gewicht) | Segment A | Segment B | Segment C |
|---|---|---|---|
| Größe / Gewinnpotenzial | 4 | 2 | 3 |
| Wachstumsaussicht | 3 | 4 | 2 |
| Passung zu unseren Fähigkeiten | 4 | 2 | 3 |
| Zugänglichkeit (Kanäle) | 2 | 3 | 4 |
| Gewichtete Summe | Hoch | Mittel | Mittel |
5.2 Das Kundensegment-Profil
Abschnitt betitelt „5.2 Das Kundensegment-Profil“Für jedes Segment, das man anvisiert, schreibt man es so auf, dass das ganze Unternehmen ein Bild teilt. Eine saubere Vorlage:
| Feld | Was zu erfassen ist |
|---|---|
| Segmentgröße | Wie viele Kunden / wie viel Ausgabevolumen ist heute hier |
| Segmentwachstum | Wächst oder schrumpft es, und wie schnell |
| Profitabilität | Realistisch erzielbare Margen in diesem Segment |
| Bedürfnisse und Wünsche | Die Jobs, Pains und Gains, die es definieren |
| Kaufprozess | Wer beteiligt ist, wie sie entscheiden, wie lange es dauert |
| Erfolgsfaktoren | Was man richtig machen muss, um hier zu gewinnen |
6 · Positionierung - einen Platz im Kopf besetzen
Abschnitt betitelt „6 · Positionierung - einen Platz im Kopf besetzen“Positionierung ist, wie Kunden dich im Verhältnis zu Rivalen wahrnehmen: der Platz, den deine Marke in ihren Köpfen besetzt. Sie hat zwei bewegliche Teile - das Produkt, das man gestaltet, und den mentalen Platz, den man anpeilt.
6.1 Kernprodukt vs. erweitertes Produkt
Abschnitt betitelt „6.1 Kernprodukt vs. erweitertes Produkt“Beginne mit den Schichten des Produkts selbst. Das Kernprodukt ist der grundlegende Nutzen, der das Bedürfnis erfüllt (eine Bohrmaschine, die Löcher macht). Das erweiterte Produkt hüllt diesen Kern in die Extras, die erst ein zufriedenstellendes, verteidigbares Bündel schaffen - Marke, Service, Garantie, Zahlungsbedingungen. Rivalen können deinen Kern recht leicht kopieren; die Erweiterung ist oft der Ort, an dem der dauerhafte Unterschied lebt.
6.2 Markenarchitektur
Abschnitt betitelt „6.2 Markenarchitektur“Wenn man mehrere Segmente bedient, stellt sich eine Portfoliofrage: wie viele Marken, und wie sind sie verbunden? Das ist Markenarchitektur, und es ist ein Spektrum von einer Dachmarke über alles bis zu einem Stall unabhängiger Marken.
| Ansatz | Idee | Alltägliches Beispiel-Gefühl |
|---|---|---|
| Branded house | Eine Dachmarke über alle Produkte gespannt | Google → Google Maps, Google Drive |
| Sub-branding | Dachmarke + eine eigenständige Produkt-Submarke | Apple → iPhone, iPad |
| Endorsement-Branding | Produktmarke führt, Dachmarke unterstützt/bürgt für sie | „Courtyard by Marriott” |
| House of brands | Viele separate Marken, das Mutterunternehmen bleibt verborgen | P&G → Ariel, Gillette, Pampers |
Der darunterliegende Zielkonflikt ist Transfereffekte vs. Kannibalisierung. Eine Marke über Segmente hinweg zu teilen, verbreitet einen guten Ruf günstig (ein positiver Transfer), riskiert aber zweierlei: Kannibalisierung (ein neues Produkt stiehlt Umsatz von deinem eigenen bestehenden statt von Rivalen) und negativen Transfer (ein Fehltritt bei einem Produkt befleckt den gemeinsamen Namen). Ein Branded house maximiert den Transfer, aber auch beide Risiken; ein House of brands schottet jedes Produkt ab, verzichtet aber auf den kostenlosen Ruf und ist weit teurer im Aufbau.
7 · Das Positionierungs-Statement
Abschnitt betitelt „7 · Das Positionierungs-Statement“Schließlich schreibt man die Position nieder. Das Positionierungs-Statement ist ein internes Dokument - bewusst schlicht, sogar langweilig. Es ist kein Slogan und keine Werbung; seine Aufgabe ist es, alle im Unternehmen darauf auszurichten, wofür das Produkt steht, damit die gesamte Kommunikation nach außen in eine Richtung zieht. Die Vorlage:
- „Unter [Zielmarkt] ist [X] das [Bezugsrahmen], das [Unterscheidungsmerkmal], weil [Grund zu glauben].”
Das Lehrbuchbeispiel macht es einprägsam:
„Among snackers, Snickers is the candy bar that satisfies your hunger because it’s packed with nuts.” (Sinngemäß: „Unter Snackern ist Snickers der Riegel, der deinen Hunger stillt, weil er voller Nüsse ist.”)
Jede Lücke ist eine echte Entscheidung:
| Lücke | Was sie ist | Snickers |
|---|---|---|
| Zielmarkt | Wer im Kopf deines Kunden ist - bevor man schreibt entschieden; man positioniert in ihrem Kopf, nicht in dem der ganzen Welt | Snacker (nicht „alle”, nicht nur „Schokoladenliebhaber”) |
| Bezugsrahmen | Die Kategorie oder das Bedürfnis, in dem man konkurriert - so groß wie vernünftig ansetzen | Riegel (ließe sich als „ein Snack” oder gar „eine kleine Mahlzeit” rahmen) |
| Unterscheidungsmerkmal (POD) | Der einzige überzeugendste, einzigartige Grund, dich zu wählen - dein Versprechen, die Essenz der Value Prop | Stillt deinen Hunger |
| Grund zu glauben (RTB) | Glaubwürdiger Beleg, im Produkt/Unternehmen angelegt, dass man das POD einlöst | Er ist voller Nüsse |
7.1 Die sechs Kriterien guter Positionierung
Abschnitt betitelt „7.1 Die sechs Kriterien guter Positionierung“Ein Statement kann die Lücken füllen und trotzdem schwach sein. Teste es an sechs Kriterien - alle sechs sollten bestehen:
- Das POD muss für die Zielgruppe zählen, nicht nur für dich.
- Rivalen können dasselbe nicht glaubwürdig behaupten.
- Sofort verständlich, keine Entschlüsselung nötig.
- Das RTB macht das Versprechen überzeugend.
- Wir können es heute tatsächlich einlösen.
- Wir können es über die Zeit gegen Imitation verteidigen.
7.2 Für CERMEDES zusammengeführt
Abschnitt betitelt „7.2 Für CERMEDES zusammengeführt“Um das Kapitel zusammenzuführen, könnte ein erster Entwurf eines Positionierungs-Statements für unseren sich erholenden Werkzeughersteller so lauten:
„Among trade professionals, CERMEDES is the power-tool brand that keeps working when cheaper tools fail, because every tool is German-engineered and site-tested to survive daily abuse.” (Sinngemäß: „Unter Handwerksprofis ist CERMEDES die Elektrowerkzeug-Marke, die weiterarbeitet, wenn billigere Werkzeuge versagen, weil jedes Werkzeug deutsche Ingenieurskunst verkörpert und baustellengetestet ist, um täglichen Strapazen standzuhalten.”)
Lass es durch die sechs Kriterien laufen, bevor du ihm vertraust: relevant (Ausfallzeit tut ihnen weh), einzigartig (wenn Rivalen die Langlebigkeitsgeschichte nicht kontern können), klar, glaubwürdig (Erbe und Prüfung untermauern es), erreichbar (nur, wenn die Werkzeuge wirklich halten), nachhaltig (nur, wenn Qualität verteidigt wird). Man beachte, wie Positionierung direkt zum JTBD-Job zurückschleift - halte meine Arbeit am Laufen - und zur Value Map - lindere den Pain eines Werkzeugs, das mitten im Job stirbt. STP ist ein zusammenhängendes Argument, keine vier separaten Folien.
Wiederholungs-Zusammenfassung
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