Strategie & strategische Analyse

Applied Market & Business Strategy (das „Strategy & Management Game”) - NIT / TUHH, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.

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Dieses erste Kapitel beantwortet zwei Fragen, die einfach klingen, aber die meisten ins Stolpern bringen: Was ist eine „Strategie” eigentlich? und wie analysiert man ein Unternehmen und seinen Markt gut genug, um eine zu entwickeln?

Die Falle: „Strategie” wird für alles verwendet - ein Ziel, ein Wunsch, eine To-do-Liste, ein Slogan. Deshalb pinnen wir das Wort fest, bevor wir zu irgendeinem Werkzeug greifen.

Tipp

Arbeitsdefinition (die ich den ganzen Kurs über verwende): eine Strategie ist ein Plan und ein Bündel zielgerichteter Handlungen, um in ausgewählten Märkten einen Wettbewerbsvorteil aufzubauen und zu erhalten. Beachte die drei Teile: sie ist bewusst gewählt (ein Plan), sie geht darum, auf dauerhafte Weise besser als die Konkurrenz zu sein (nachhaltiger Wettbewerbsvorteil), und sie ist fokussiert (ausgewählte Märkte - nicht alle, nicht überall).

1 · Kannst du sagen, was deine Strategie ist?

Ein berühmter Test von Collis & Rukstad: die meisten Führungskräfte können ihre Strategie nicht in einem einzigen klaren Satz formulieren - was meist bedeutet, dass es gar keine gibt. Eine gute Strategie sitzt im Sweet Spot, wo sich drei Dinge überschneiden:

Kundenbedürfnissewas der Markt will

+

Fähigkeiten des Unternehmensworin wir einzigartig gut sind

+

Lücken der Konkurrenzwas Rivalen nicht leicht können

→

Der Sweet Spotdeine verteidigbare Position

Eine dauerhafte Strategie lebt dort, wo echte Kundenbedürfnisse auf das treffen, was dein Unternehmen am besten kann und Rivalen nicht leicht kopieren können.

1.1 Das Strategie-Statement - ein Satz, drei Teile

Collis & Rukstad argumentieren, dass sich eine Strategie in einen einzigen Satz mit drei Bestandteilen verdichten lässt und sollte. Ihr durchgearbeitetes Beispiel (ein Finanzberatungsunternehmen):

„Bis 2030 auf 17.000 Finanzberater zu wachsen [Ziel], indem wir konservativen Privatanlegern, die ihre Finanzentscheidungen delegieren, vertrauenswürdige, bequeme, persönliche Beratung von Angesicht zu Angesicht bieten [Reichweite], über ein nationales Netz aus Ein-Berater-Büros [Vorteil].”

Teil	Frage, die er beantwortet	Warum er schwierig ist
Ziel	Wohin gehen wir, bis wann?	Muss einzeln, konkret, messbar und terminiert sein - kein vages „wachsen”
Reichweite	Wen bedienen wir, wo, über welche Kanäle?	Jedes Wort ist zugleich eine Grenze - „konservative Anleger” schließt Daytrader bewusst aus
Vorteil	Warum sollte der Kunde uns wählen?	Genau das versuchen andere zu kopieren; er muss wirklich verteidigbar sein

Hinweis

Verwechsle das Strategie-Statement nicht mit dem Auftrag/der Mission des Unternehmens (warum wir existieren), den Werten (woran wir glauben) oder der Vision (was wir werden wollen). Diese setzen die Stimmung; das Strategie-Statement trifft die harten Entscheidungen über das Wen und Wie.

2 · Die Denkschulen der Strategie

„Strategie” als Feld ist keine einzelne Idee - es sind mehrere Traditionen, die sich darüber uneinig sind, woher Strategie kommt. Sie zu kennen hilft zu erkennen, zu welcher Linse ein bestimmtes Werkzeug gehört. Sie teilen sich in zwei Familien: präskriptiv (was ein Unternehmen tun sollte) und deskriptiv (was Unternehmen tatsächlich tun).

Schule	Zentraler Denker	Kernidee	Familie
Planung	Ansoff	Externe und interne Faktoren systematisch analysieren, dann unter Optionen wählen	Präskriptiv
Positionierung	Porter	Branchenkräfte analysieren, um eine verteidigbare Position zu finden	Präskriptiv
Ressourcenbasierter Ansatz (RBV)	Barney	Vorteil entsteht durch die Kontrolle einzigartiger interner Ressourcen	Präskriptiv
Lernen / Konfiguration	Mintzberg	Strategie ist teils emergent - sie verfestigt sich, während sich ein Handlungskurs stabilisiert	Deskriptiv
Strategy-as-practice	Whittington	Strategie ist das tägliche Tun der Menschen, die sie machen	Deskriptiv

Die praktische Erkenntnis: die „Outside-in”-Schulen (Positionierung) und die „Inside-out”-Schulen (RBV) sind zwei Enden desselben Gesprächs. Gute Analyse nutzt beide - schaue nach außen auf die Branche und nach innen auf deine Ressourcen.

3 · Woher der Vorteil kommt: EVA und die generischen Strategien

Warum schlägt ein Unternehmen ein anderes? Am klarsten sieht man es über den ökonomischen Mehrwert (Economic Value Added, EVA) - die Lücke zwischen dem, was ein Kunde maximal zahlen würde, und dem, was das Produkt das Unternehmen in der Herstellung kostet.

Economic Value AddedEVA = V − C

V die maximale Zahlungsbereitschaft des Kunden

C die Herstellkosten des Unternehmens

Ein Unternehmen hat einen Wettbewerbsvorteil, wenn sein EVA größer ist als der eines Rivalen - es kann bei gleichen Kosten mehr Wert schaffen oder den gleichen Wert zu niedrigeren Kosten. Es gibt eigentlich nur zwei Hebel, die zu Porters drei generischen Strategien führen:

	Breiter Markt	Enge Nische
Niedrigere Kosten (↓ C)	Kostenführerschaft (Cost Leadership)	Konzentration (Fokus auf eine Nische, über einen der Hebel)
Höherer Wert (↑ V)	Differenzierung (Differentiation)

Die drei generischen Strategien. Kostenführerschaft und Differenzierung gleichzeitig über den ganzen Markt zu verfolgen („stuck in the middle”) scheitert meist - wähle einen Hebel und eine Breite.

• Kostenführerschaft (Cost Leadership) - der günstigste Produzent sein, um über den Preis zu gewinnen und trotzdem Gewinn zu machen.
• Differenzierung (Differentiation) - das Angebot für Kunden wertvoller machen (Marke, Design, Service), sodass sie einen Aufpreis zahlen.
• Konzentration (Fokus) - eine der beiden auf eine enge, gut gewählte Nische anwenden statt auf den gesamten Markt.

4 · Das Analyse-Toolkit - ein Überblick

Der Rest des Kapitels ist der Diagnose-Baukasten, den du durchläufst, bevor du irgendetwas entscheidest. Drei einander ergänzende Linsen, jede mit einem anderen Schwerpunkt:

5 Csder gesamte Kontext

→

Five ForcesAttraktivität der Branche

→

RBV / VRIOunsere internen Ressourcen

→

SWOTführt alles zu Entscheidungen zusammen

Führe den Weitwinkel-Scan durch (5 Cs), zoome in die Branche (Five Forces) und in uns selbst (RBV) hinein, und lasse dann alles in SWOT zusammenlaufen, um strategische Optionen zu erzeugen.

5 · Die 5 Cs - ein strukturierter Scan der ganzen Situation

Die 5 Cs sind eine Checkliste, die sicherstellt, dass du jeden Blickwinkel auf die Situation eines Unternehmens betrachtest, nicht nur die offensichtlichen.

C	Betrachtet	Kernfragen
Customers (Kunden)	Bedürfnisse & Kaufverhalten	Welche Bedürfnisse (funktional, emotional, sozial) erfüllt das Produkt? Werden diese heute erfüllt, von wem, wie gut? Wer beeinflusst den Kauf?
Context (Kontext)	Das Makro-Umfeld	Der PESTEL-artige Scan - politisch/rechtliche, ökonomische, sozio-kulturelle, technologische, ökologische Kräfte, die den Markt formen
Company (Unternehmen)	Wir	Wie verdienen wir Geld? Welche generische Strategie verfolgen wir? Was ist unser echter Vorteil (→ RBV)?
Collaborators (Partner)	Partner	Lieferanten, Distributoren, Verbündete - welche Beziehungen sind stark genug, um darauf aufzubauen?
Competitors (Wettbewerber)	Rivalen	Ihre Geschäftsmodelle, Positionierung, Preispunkte, Kanäle - wer gewinnt/verliert Anteile und warum?

Hinweis

Context = PESTEL in Verkleidung. Das „Context”-C entfaltet sich in den klassischen Umfeld-Scan: Politisch/rechtlich, Ekonomisch, Sozio-kulturell, Technologisch, Ekologisch. Bei CERMEDES wirft allein der sozio-kulturelle Strang überlappende Geschlechterrollen, eine alternde Belegschaft und steigende Gesundheits-/Nachhaltigkeitswerte auf - all das verändert, was ein Elektrowerkzeug sein sollte.

6 · Porters Five Forces - wie attraktiv ist die Branche?

Das Five-Forces-Framework stellt eine einzige Frage: wie viel Profit steckt in dieser Branche, und wer greift ihn ab? Eine Branche, in der alle fünf Kräfte stark sind, ist ein brutaler Ort zum Konkurrieren; wo sie schwach sind, lassen sich Gewinne leichter halten.

Potenzielle NeueinsteigerBedrohung durch neue Konkurrenz

↓

Lieferantenmacht→

Branchenrivalitätder zentrale Wettstreit

Abnehmermacht←

↑

SubstituteBedrohung durch eine andere Lösung

Die Rivalität sitzt in der Mitte, an den Seiten von Lieferanten und Abnehmern gedrückt und von oben und unten durch Neueinsteiger und Substitute bedroht.

Kraft	Stark (schlecht für Gewinne), wenn…
Branchenrivalität	Viele gleich starke Wettbewerber, langsames Wachstum, hohe Fixkosten, geringe Differenzierung
Bedrohung durch neue Anbieter	Niedrige Eintrittsbarrieren - leicht und günstig für Neulinge einzusteigen
Bedrohung durch Substitute	Gute, günstige Alternativen existieren, die dieselbe Aufgabe auf andere Weise erledigen
Abnehmermacht	Abnehmer sind wenige, groß, preissensibel, haben niedrige Wechselkosten oder könnten es selbst herstellen
Lieferantenmacht	Lieferanten sind wenige/konzentriert, bieten einzigartige Inputs oder könnten vorwärts integrieren

Tipp

Porters Best-Practice-Tipp: die günstigste Branche, in der man sein möchte, hat hohe Eintrittsbarrieren (schwer für andere, dazuzukommen), aber niedrige Austrittsbarrieren (leicht zu gehen, wenn es sich verschlechtert). Und bewerte die Kräfte nicht nur heute - schätze ab, wie sich jede wahrscheinlich verändern wird und ob deine eigenen Züge sie verschieben könnten.

6.1 Eine einfache Art, es festzuhalten

Bewerte jede Kraft heute und in der Zukunft, mit einer einzeiligen Begründung - das hält die Analyse ehrlich und zeigt, wohin sich die Branche bewegt:

Kraft	Heute	Zukunft	Notiz
Rivalität	Mittel	Hoch	Wenige Rivalen jetzt, aber stagnierender Markt → härterer Kampf um Anteile
Abnehmermacht	Mittel	Mittel	Große Handelsketten haben Verhandlungsmacht
Lieferantenmacht	Mittel	Hoch	Wichtige Komponentenlieferanten konzentrieren sich
Substitute	Niedrig	Niedrig	Kaum echte Substitute für eine Bohrmaschine
Neueinsteiger	Mittel	Hoch	Günstige Importe und Online-native Marken kommen auf

7 · Der ressourcenbasierte Ansatz (RBV) und VRIO

Five Forces schaut nach außen; der ressourcenbasierte Ansatz schaut nach innen und fragt: welche unserer Ressourcen verschafft uns tatsächlich einen Vorsprung? Eine Ressource verdient ihr Geld nur, wenn sie den VRIO-Test besteht - vier Ja/Nein-Fragen:

1. Valuable (wertvoll)? - hilft sie, eine Chance zu nutzen oder eine Bedrohung zu neutralisieren?
2. Rare (selten)? - haben wenige oder keine Wettbewerber sie?
3. Costly to Imitate (teuer zu imitieren)? - ist sie für andere schwer oder teuer zu kopieren?
4. Exploited by the Organisation (von der Organisation genutzt)? - ist das Unternehmen tatsächlich so aufgestellt, ihren Wert abzuschöpfen?

Wo eine Ressource aus der Leiter „herausfällt”, sagt dir genau, welche Art von Vorteil (wenn überhaupt) sie verschafft:

Wertvoll?	Selten?	Teuer zu imitieren?	Organisiert?	Konsequenz
Nein	-	-	Nein	Wettbewerbsnachteil
Ja	Nein	-	Begrenzt	Wettbewerbsparität (nur Mithalten)
Ja	Ja	Nein	Teilweise	Temporärer Vorteil
Ja	Ja	Ja	Ja	Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil

Hinweis

Bei CERMEDES ist die „Made in Germany”-Qualität wertvoll und unter den günstigen Rivalen wohl auch selten - aber ist sie teuer zu imitieren und ist das Unternehmen organisiert, um sie zu monetarisieren (Marke, Premiumpreise, die richtigen Kanäle)? RBV erzwingt diese Ehrlichkeit: eine gut klingende Stärke ist nur dann ein Vorteil, wenn sie alle vier Hürden nimmt.

8 · SWOT - die Analyse zu Entscheidungen zusammenführen

SWOT ist der Ort, an dem sich die Außen- und Innenanalyse treffen. Es ist eine 2×2-Matrix, die Erkenntnisse nach intern vs. extern und hilfreich vs. schädlich sortiert:

Strengths (Stärken) intern · hilfreich

• Fähigkeiten, die Rivalen überlegen und für Kunden relevant sind

Weaknesses (Schwächen) intern · schädlich

• Fähigkeiten, die Rivalen unterlegen, aber für Kunden relevant sind

Opportunities (Chancen) extern · hilfreich

• Günstige Trends, die Umsatz/Gewinn heben könnten

Threats (Bedrohungen) extern · schädlich

• Ungünstige Trends, die Umsatz/Gewinn schaden könnten

Strengths und Weaknesses drehen sich um uns (intern); Opportunities und Threats um die Welt (extern). Halte O und T als Trends fest - nicht als Strategien.

Der häufigste Fehler ist, bei den vier Listen stehenzubleiben. SWOT ist ein Ausgangspunkt, nicht die Antwort. Die eigentliche Arbeit besteht darin, die Quadranten zu strategischen Optionen zu kombinieren:

Kombiniere…	…zu einer Strategie	Logik
S + O	SO - angreifen	Eine Stärke nutzen, um eine Chance zu ergreifen
W + O	WO - aufbauen	Eine Schwäche beheben, um eine Chance zu packen
S + T	ST - verteidigen	Eine Stärke nutzen, um eine Bedrohung abzuwehren
W + T	WT - vermeiden	Eine Schwäche minimieren, um eine Bedrohung zu überleben

Achtung

SWOT-Best-Practice. Bleibe bei ~4-5 Punkten pro Feld (nur Dinge, die Umsatz, Gewinn oder Positionierung materiell bewegen können); sei präzise (eine Schwäche ist keine Strategie); und dringe immer bis zu SO/WO/ST/WT-Optionen durch. Eine SWOT, die bei vier Aufzählungslisten endet, hat nur den halben Job erledigt.

9 · Der Business Model Canvas - die einseitige Zusammenfassung

Sobald du die Situation verstehst, ist der Business Model Canvas (BMC) eine einzige Seite, die erfasst, wie das gesamte Geschäft Wert schafft, liefert und abschöpft. Neun Felder, gruppiert in drei Aufgaben:

Wert schaffen wie er entsteht

Key Partners · Key Activities · Key Resources

Wert liefern an wen, wie

Value Propositions · Customer Relationships · Channels · Customer Segments

Wert abschöpfen das Geld

Cost Structure · Revenue Streams

Die neun BMC-Blöcke sortiert nach den drei Dingen, die jedes Geschäftsmodell leisten muss - Wert schaffen, liefern und abschöpfen.

Block	Die Frage, die er beantwortet
Customer Segments	Für wen schaffen wir Wert?
Value Propositions	Welches Problem lösen wir / welches Bedürfnis erfüllen wir?
Channels	Wie erreichen und beliefern wir Kunden?
Customer Relationships	Welche Art von Beziehung erwartet jedes Segment?
Revenue Streams	Wie und wofür zahlen Kunden?
Key Resources	Welche Vermögenswerte sind unverzichtbar?
Key Activities	Was müssen wir gut können?
Key Partners	Auf wen außerhalb des Unternehmens verlassen wir uns?
Cost Structure	Was sind die größten Kosten?

Große Unternehmen nutzen den BMC weit über Start-ups hinaus: um eine neue Geschäftseinheit zu klären, Innovationslabore zu betreiben, Funktionen um den Wertfluss auszurichten und das Modell einer Übernahme schnell einzuschätzen. Seine Stärke ist, dass er visuell und ganzheitlich ist - man sieht die Trade-offs zwischen den Feldern auf einen Blick.

Wiederholungs-Zusammenfassung

Tipp

Die Ein-Minuten-Zusammenfassung

• Eine Strategie ist ein Plan + zielgerichtete Handlungen, um in ausgewählten Märkten einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil aufzubauen - und sie sollte sich auf einen Satz verdichten lassen: Ziel + Reichweite + Vorteil.
• Der Vorteil kommt aus EVA = V − C; die Hebel ergeben drei generische Strategien - Kostenführerschaft, Differenzierung, Konzentration. Bleib nicht „stuck in the middle”.
• Analysiere nach außen und nach innen: 5 Cs für das Gesamtbild, Five Forces für die Branchenattraktivität, RBV/VRIO für die eigenen Ressourcen.
• VRIO: eine Ressource verschafft nur dann nachhaltigen Vorteil, wenn sie Valuable (wertvoll), Rare (selten), costly to Imitate (teuer zu imitieren) und exploited by the Organisation (von der Organisation genutzt) ist.
• SWOT führt alles zusammen - aber seine Aufgabe ist, SO/WO/ST/WT-Optionen zu erzeugen, nicht vier Listen.
• Der Business Model Canvas ist die einseitige Neun-Felder-Zusammenfassung, wie das Geschäft Wert schafft, liefert und abschöpft.

Weiter: Segmentierung, Targeting & Positionierung → - genau festlegen, wen man bedient und wie man einen Platz im Kopf des Kunden besetzt.