Planung 4 - Risiken managen
Google Project Management Certificate · Kurs 3: Projektplanung - Alles zusammenführen
Kein Projekt läuft exakt nach Plan. Selbst die erfahrenste Projektmanagerin baut einen perfekten Zeitplan, und dann meldet sich jemand krank, oder die Gäste kommen und niemand hat Eis besorgt. Weil das schlicht die Natur von Projekten ist, besteht die vernünftige Reaktion nicht darin, auf das Beste zu hoffen, sondern vorwegzunehmen, was schiefgehen könnte, und im Voraus zu entscheiden, was du dann tun würdest.
Dieses Vorwegnehmen ist Risikomanagement, und dieses Modul behandelt es als eigenständige Planungsarbeit. Die Logik läuft in einer Schleife: Risiken finden, beurteilen, wie wahrscheinlich und wie schädlich jedes ist, entscheiden, welche Aufmerksamkeit verdienen, eine Reaktion planen, weiter beobachten. Der Werkzeugkasten ist klein - Brainstorming mit einem vielfältigen Team, das Ursache-Wirkungs-Diagramm, das Risikoregister, die Matrix aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung sowie vier Standard-Mitigationsschritte. Was tatsächlich entsteht, ist ein Risikomanagementplan: ein lebendiges Dokument, das die übergeordneten Risiken und die jeweilige Mitigation auflistet und mit Team und Stakeholdern geteilt wird, damit niemand unvorbereitet getroffen wird.
Risiko, Problem und Risikomanagement
Abschnitt betitelt „Risiko, Problem und Risikomanagement“Die Verbindung zwischen den ersten beiden ist das, was man sich merken sollte: Ein Risiko, das tatsächlich eintritt, wird zum Problem. Risiken sind die großen „Was wäre wenn“; Probleme sind das, was dir gerade jetzt wehtut.
Risikomanagement ist keine einmalige Übung. Du führst es wiederholt durch, weil sich das Bild ständig ändert.
Warum sich der Aufwand lohnt
Abschnitt betitelt „Warum sich der Aufwand lohnt“Gut gemacht liefert es dir ein Verständnis davon, was schiefgehen könnte, eine Liste, wen man zu welchem Risiko konsultieren sollte, und einen Überblick, wie sich jedes mitigieren ließe. Es zu überspringen kostet dich:
- Verfehlte Ziele, Termine oder Erfolgskriterien. Wenn die Research-Analystin auf halber Strecke kündigt und es keinen Ersatzplan gibt, verfehlt der Bericht seine Deadline.
- Kein Gefühl dafür, wie flexibel der Plan ist. Es gibt selten nur einen Weg zu einem Projektziel. Risiken im Voraus durchzudenken zeigt, wo der Plan nachgeben kann, sodass du umschwenken und trotzdem erfolgreich sein kannst - ein Ersatzlieferant macht aus einer gescheiterten Bestellung eine Unannehmlichkeit statt einer Krise.
- Volle Ausgesetztheit gegenüber dem Unvorhersehbaren. Lieferanten haben zu wenig auf Lager; Budgets werden ohne Vorwarnung gekürzt. Der Prozess verringert die Wirkung von Überraschungen und macht Ressourcen für Arbeit frei, die dem Projekt tatsächlich nützt.
Für den laufenden Plant Pals-Service bei Office Green zwei Kandidaten für Risiken: Die neue Service-Webseite ist zum Start nicht live, und dem Pflanzenlieferanten gehen die Kakteen und Farne aus, die das Projekt braucht. Keines ist sicher; beide verdienen einen Plan.
Der Risikomanagement-Prozess
Abschnitt betitelt „Der Risikomanagement-Prozess“Risikomanagement ist eine fortlaufende Praxis über den gesamten Lebenszyklus und verläuft meist in einer Variante dieser fünf Phasen.
Risiken können auch Chancen sein
Abschnitt betitelt „Risiken können auch Chancen sein“Ein Risiko ist nicht automatisch eine schlechte Nachricht. Eine Chance ist ein potenziell positives Ergebnis eines Risikos, und sie zu nutzen lässt dich das Ziel schneller, günstiger oder mit weniger Aufwand erreichen.
Das Nützliche daran ist, dass dieselben fünf Phasen gelten. Identifiziere, analysiere, bewerte, behandle und steuere Chancen genau so wie Bedrohungen, mit demselben Brainstorming und demselben Blick zurück auf die Projekthistorie, und halte im Risikomanagementplan fest, wie du die jeweilige Chance nutzen würdest. Wisse, was zu tun ist, wenn etwas schiefgeht, aber plane auch, das zu ergreifen, was unerwartet gut läuft.
Risiken identifizieren
Abschnitt betitelt „Risiken identifizieren“Brainstorming mit den richtigen Leuten
Abschnitt betitelt „Brainstorming mit den richtigen Leuten“Brainstorming ist die wirksamste Technik, um Risiken mit einem Team zutage zu fördern, weil sie eine Gruppe Ideen spontan und ohne Bewertung teilen lässt. Deine Aufgabe ist es, diese Gruppe einzuberufen - halte das RACI-Diagramm bereit, wenn du entscheidest, wen du einlädst.
Mache die Gruppe vielfältig. Unterschiedliche Rollen, Hintergründe und Erfahrungen bringen Risiken hervor, auf die du allein nie kommen würdest: Wer schon mehrere Projekte hinter sich hat, erkennt Muster, während ein neueres Teammitglied eine frische Perspektive aus früheren Teams mitbringt.
Das Ursache-Wirkungs-Diagramm (Fischgrätendiagramm)
Abschnitt betitelt „Das Ursache-Wirkungs-Diagramm (Fischgrätendiagramm)“Der Kniff besteht darin, ein potenzielles Risiko als Wirkung zu formulieren (den Fischkopf, zum Beispiel ein Lieferant hält seine Termine nicht ein) und rückwärts zu den Ursachen zu arbeiten, die es hervorbringen könnten, sortiert in Kategorien entlang der Wirbelsäule. Kategorisieren und anschließendes weiteres Aufschlüsseln legt die Bereiche offen, die zu einem Problem führen könnten, etwa zu einer Budgetüberschreitung, oder die Scope Creep (unkontrollierte Änderungen und Zuwächse, die den Scope nach Projektbeginn betreffen) den Zeitplan auffressen lassen.
Ein verwandter Begriff, für dessen Auffinden es gebaut ist: die Grundursache, die anfängliche Ursache einer Situation, die das Problem oder Risiko einführt. Nicht jede Ursache, die du auflistest, ist die Grundursache.
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Definiere das Problem. Formuliere es klar und setze es an den Fischkopf. Miguel, Projektmanager bei Office Supply Inc., plant eine Sommeraktion mit kostenloser Lieferung, und sein Unternehmen hat Schwierigkeiten, pünktlich an Bürogebäude in der Innenstadt zu liefern - sein Problem lautet also Schwierigkeiten, Produkte pünktlich an Bürogebäude in der Innenstadt zu liefern.
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Bestimme die Kategorien. Sie ändern sich mit dem Problem und der Branche. Gängige sind: Menschen, Technologie, Materialien, Transport, Geld, Zeit, Umfeld, Verfahren. Miguel wählt Menschen, Technologie, Materialien, Transport und Umfeld.
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Sammle die Ursachen im Brainstorming. Fülle jede Kategorie mit den Ideen des Teams. Miguels Diagramm enthält am Ende Menschen (fehlende Schulung, Ablenkungen, zu wenig Personal), Technologie (zu kompliziert, veraltet), Materialien (fragile Verpackung, fehlende Gabelstapler), Transport (zu kleine Lkw, zu große Lkw, zu wenige Lkw) und Umfeld (Stadtverkehr, überlastete Aufzüge, lange Wege).
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Analysiere die Ursachen. Prüfe, welche wirklich die Grundursache ist. Mehr Gabelstapler würden das Beladen beschleunigen, aber als Miguel Be- und Entladen misst, ist die Ersparnis vernachlässigbar - Gabelstapler sind also eine Ursache, nicht die Ursache. Was heraussticht: Es gibt keinen festen Lieferplan, und das Problem tritt nur in der Stadt auf, nicht in den Vororten, sodass der Verkehr in Verdacht gerät und die lohnende Lösung darin besteht, die Abfahrten vor die Hauptverkehrszeit zu legen.
Eine erste Liste von einem Gen-KI-Tool bekommen
Abschnitt betitelt „Eine erste Liste von einem Gen-KI-Tool bekommen“Eine Projektcharta nennt womöglich nur wenige Risiken. Ein Gen-KI-Tool wie Gemini kann diese Liste schnell erweitern. Schildere die Lage mit echten Details - handle als Projektmanager, der die Entwicklung einer Hunde-Wellness-App für ein mittelgroßes Unternehmen mit Gassi-Service, Training und Tierbedarf verantwortet; prüfe diese Projektdetails und identifiziere nur größere Risiken, die den Zeitplan oder das Budget beeinflussen könnten - und füge dann die Charta ein (oder lade sie, je nach Tool, hoch).
| Tun | Warum |
|---|---|
| Viel Kontext geben | Je mehr Projektdetails im Prompt stecken, desto weniger generisch fallen die zurückkommenden Risiken aus |
| Fragen, was schiefgehen könnte, nicht nur, was besser laufen könnte | Gen-KI ist stark im Brainstorming, und genau das ist hier die Aufgabe |
| Um eine Umformatierung bitten | Sie erzeugt schnell Text, also fordere sie heraus, umzustrukturieren, bis das Format dir und dem Team passt |
| Mit dem eigenen Urteil prüfen | Eine lange Liste kann Irrelevantes enthalten und trotzdem Schlüsselbereiche auslassen - sie ist ein Ausgangspunkt |
| Später wiederkommen | Tauchen im Projektverlauf neue Risiken auf, komm mit den Details zurück und entwickle Mitigationspläne im Brainstorming |
Wie ein Mensch kann auch ein Gen-KI-Tool nicht verhindern, dass ein Risiko zu einem Problem wird, das das Projekt entgleisen lässt. Es hilft dir nur, Risiken früher einen Schritt voraus zu sein.
Risiken einschätzen und priorisieren
Abschnitt betitelt „Risiken einschätzen und priorisieren“Ist das Brainstorming abgeschlossen, listest du die Ergebnisse in einem Risikoregister auf - einer Tabelle oder Übersicht mit deiner Liste der Risiken - und schätzt sie anschließend ein.
Die Matrix aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung
Abschnitt betitelt „Die Matrix aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung“Eine Matrix aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung ist ein Werkzeug zur Priorisierung von Projektrisiken. Zwei Skalen, jeweils bewertet mit hoch, mittel oder niedrig:
| Dimension | Definition | So liest du die Skala |
|---|---|---|
| Auswirkung | Der Schaden, den ein Risiko bei Eintritt verursachen würde | Hoch verändert das Projekt erheblich · Niedrig ist ein geringfügiger Effekt, der kaum etwas entgleisen lässt |
| Eintrittswahrscheinlichkeit | Die Wahrscheinlichkeit, dass das Risiko eintritt | Hoch bedeutet sehr wahrscheinlich · Niedrig bedeutet, es könnte passieren, wird es aber vermutlich nicht |
Setzt man beides zusammen, ergibt sich die Bewertung des inhärenten Risikos.
- Unwahrscheinlich, aber es würde wehtun - trotzdem ein schriftlicher Mitigationsplan lohnt sich
- Kann das Projekt entgleisen lassen: detaillierte Mitigation, benannte verantwortliche Person, enge Beobachtung
- Notieren und weitergehen - nicht die Sorte, über die man sich viele Gedanken macht
- Wahrscheinlich, aber ein kleiner Rückschlag: beobachten und eine leichte Behelfslösung bereithalten
Risikobereitschaft
Abschnitt betitelt „Risikobereitschaft“Risikobereitschaft ist die Bereitschaft einer Organisation, die möglichen Folgen eines Risikos zu akzeptieren. Wie du ein Risiko siehst und managst, hängt davon ab, und du, dein Team und deine Stakeholder können für dasselbe Risiko jeweils eine andere Bereitschaft haben. Niedrigstufige Risiken, die kleine Rückschläge verursachen, sind weit erträglicher als hochstufige, die das Projekt vollständig entgleisen lassen könnten. Ist die Einschätzung abgeschlossen, gehe zurück und aktualisiere das Risikoregister mit den Bewertungen hoch, mittel und niedrig.
Risikoarten
Abschnitt betitelt „Risikoarten“Die drei großen
Abschnitt betitelt „Die drei großen“| Art | Was es ist | Warum es zählt |
|---|---|---|
| Zeitrisiko | Projektaufgaben dauern länger als erwartet | Zeit ist Geld - schlechtes Zeitmanagement zehrt das Budget auf und verärgert Stakeholder durch Verzögerungen |
| Budgetrisiko | Kosten steigen durch schlechte Planung oder wachsenden Scope | Das Budget ist die Grundlage der Kostenkontrolle; bei Überschreitung kannst du womöglich Lieferanten nicht bezahlen, was dem Ruf des Unternehmens schadet |
| Scope-Risiko | Das Projekt liefert nicht die in den Zielen festgelegten Ergebnisse | Deliverables, die Stakeholder oder Kunden nicht abnehmen, machen den Sinn des ganzen Projekts zunichte |
Externe Risiken
Abschnitt betitelt „Externe Risiken“Externe Risiken ergeben sich aus Faktoren außerhalb des Unternehmens, über die du wenig oder gar keine Kontrolle hast - ein umweltbezogenes Risiko wie ein schwerer Sturm oder ein rechtliches Risiko wie eine Änderung regulatorischer Anforderungen. Es gibt unendlich viele Risikoarten, und es wird nie ein Rezept geben, das jede einzelne abdeckt; einen Plan zu haben ist das, was dich auf alles, was auftaucht, besser vorbereitet.
Einzelfehlerstellen
Abschnitt betitelt „Einzelfehlerstellen“Das Office-Green-Beispiel ist ein Stromausfall, der die interne Datenbank lahmlegt, in der sämtliche Projektinformationen liegen: Bis sie wieder läuft, kann niemand seine Arbeit tun. Eine günstige Mitigation besteht darin, einen separaten Cloud-Dienst als Backup für die gesamte Projektdokumentation einzuplanen.
Die andere häufige Form sind Menschen statt Systeme. Projekte stützen sich auf Fachexpertinnen und Fachexperten (SMEs), Teammitglieder mit tiefem Verständnis einer bestimmten Tätigkeit, eines Prozesses, einer Abteilung, Funktion, Technologie, Maschine, eines Materials oder einer Ausrüstungsart, die über den gesamten Lebenszyklus beraten. Nur eine einzige SME zu haben, die ein kritisches System kennt, ist eine Einzelfehlerstelle - eine Perspektive, niemand, der eine zweite beisteuert. Erkenne und beobachte diese früh, denn sie treffen Zeitplan, Budget und Scope gleichermaßen.
Abhängigkeiten
Abschnitt betitelt „Abhängigkeiten“Weil sie die Verbindungen von einer Aufgabe zur nächsten sind, sind Abhängigkeiten eine große Risikoquelle. Beauftrage ein Teammitglied damit, einen Pflanzenlieferanten zu gewinnen, und niemand kann bestellen, bis dieser Vertrag unterschrieben ist - und wenn die Person ihre Frist verpasst und dann eine Woche in den Urlaub geht, rutscht der Zeitplan. Eine praktische Gegenmaßnahme besteht darin, alle zu bitten, ihre Abwesenheitsplanung zu Projektbeginn zu teilen, damit Ersatzpläne um bekannte Abwesenheiten herum gebaut werden können.
| Art | Bedeutung | Beispiel |
|---|---|---|
| Interne Abhängigkeit | Innerhalb des Projekts, in der Kontrolle deines Teams | Das Website-Design muss freigegeben sein, bevor die Entwicklung beginnen kann |
| Externe Abhängigkeit | Außerhalb deiner Kontrolle | Eine schwächere Regenzeit auf der Farm des Lieferanten bedeutet weniger Pflanzen zum Verkaufen |
Vier Abhängigkeitsbeziehungen lohnt es sich beim Namen zu kennen:
| Typ | Regel | Alltagsbeispiel |
|---|---|---|
| Ende-Anfang (FS) | Aufgabe A muss enden, bevor Aufgabe B beginnt. Der häufigste Typ, ein natürlicher Ablauf | Erst Socken an, dann Schuhe an |
| Ende-Ende (FF) | Aufgabe A muss enden, bevor Aufgabe B enden kann. Selten | Erst die Glasur fertigstellen, dann kann das Verzieren der Torte fertig werden |
| Anfang-Anfang (SS) | Aufgabe B kann nicht beginnen, bevor Aufgabe A begonnen hat, sodass beide parallel laufen | Erst die Zugfahrt bezahlen, dann in den Zug einsteigen |
| Anfang-Ende (SF) | Aufgabe A muss beginnen, bevor Aufgabe B abgeschlossen werden kann | Dein Freund kann seine Schicht nicht beenden, bevor seine Kollegin ihre beginnt |
Ein Abhängigkeitsdiagramm zeichnet diese Beziehungen, sodass du den Arbeitsfluss siehst und das Risiko, das sich darin versteckt. Sandwiches machen: Zutaten holen (A), dann Marmelade auf die eine Scheibe (B) und Erdnussbutter auf die andere (C) parallel, beide müssen fertig sein, bevor die Scheiben zusammengedrückt werden (D), und erst danach wird serviert (E). Alles, was auf zwei Vorgänger wartet, wie D, ist die Stelle, an der sich Verzögerungsrisiko konzentriert.
Mitigationsstrategien
Abschnitt betitelt „Mitigationsstrategien“| Strategie | Was du tust | Office-Green-Beispiel |
|---|---|---|
| Vermeiden | Der Situation komplett aus dem Weg gehen | Ein Auftragnehmer hat einen schlechten Ruf bei der Termintreue, also beauftragst du einen anderen |
| Akzeptieren | Zugestehen, dass das Risiko eintreten kann, es beobachten und bereit sein, damit zu leben. Passt zu Risiken, die in Wahrscheinlichkeit und Auswirkung niedrig sind | Ein Pflanzgefäß-Modell ist nachbestellt, und ein Nachschubproblem könnte Kundenlieferungen um zwei Tage verzögern; einen neuen Lieferanten aufzunehmen würde zwei Wochen dauern, also ist Akzeptieren das günstigere Ärgernis |
| Reduzieren oder kontrollieren | Die riskante Option behalten, aber Kontrollen ergänzen, die den Schaden verkleinern | Den unpünktlichen Auftragnehmer trotzdem beauftragen, weil die Arbeit exzellent ist, und dann tägliche Check-in-Meetings ergänzen, damit nichts abdriftet |
| Übertragen | Die Verantwortung für das Risiko auf eine andere Partei verlagern | Statt Pflanzen selbst vor Ort zu ziehen, wo schlechtes Wetter oder Schädlinge das Produkt ruinieren könnten, die Produktion an lokale Lieferanten auslagern, sodass du bei Qualitätsproblemen den Lieferanten wechseln kannst |
Dieselben vier Strategien an einer Einzelfehlerstelle
Abschnitt betitelt „Dieselben vier Strategien an einer Einzelfehlerstelle“Office Green kauft die meisten Samen bei einem südamerikanischen Lieferanten, und die Regierung dieses Landes kündigt eine Exportsteuer an, die den Preis unerreichbar macht. Hier gefasst als vermeiden, minimieren, übertragen, akzeptieren, bietet jede Strategie einen Ausweg:
- Vermeiden - auf eine andere Samensorte umsteigen, die an mehreren Orten breit verfügbar ist.
- Minimieren - beim ursprünglichen Lieferanten und bei einem im Nachbarland kaufen, da eine einzelne Steueränderung unwahrscheinlich beide trifft. Mitigationen dieser Art heißen oft Behelfslösungen (Workarounds), und sie beginnen damit, sich das Risiko einzugestehen.
- Übertragen - über einen nordamerikanischen Lieferanten kaufen, der aus mehreren südamerikanischen Ländern bezieht, und ihm damit das regulatorische Risiko und die Kosten überlassen.
- Akzeptieren - es als normale Kosten des Geschäfts behandeln, entweder aktiv, indem du zusätzliche Mittel zurücklegst, um dich aus der Klemme zu kaufen, oder passiv, indem du nichts tust.
Der Risikomanagementplan
Abschnitt betitelt „Der Risikomanagementplan“Weil Risikomanagement durch Planung und Ausführung läuft, wird der Plan regelmäßig aktualisiert: neu identifizierte Risiken ergänzen, nicht mehr relevante Risiken entfernen und Mitigationspläne anpassen, wenn sie sich ändern.
Was hineingehört
Abschnitt betitelt „Was hineingehört“| Abschnitt | Was er enthält |
|---|---|
| Unternehmens- und Projektname | Ganz oben im Dokument |
| Autorin oder Autor des Dokuments | Damit alle, die den Plan prüfen, genau wissen, wen sie bei Fragen ansprechen |
| Dokumentstatus | In Bearbeitung, während du daran baust, final, sobald es fertig ist |
| Erstellungs- und Aktualisierungsdatum | Kleine Details, aber Transparenz über Daten sagt Stakeholdern, wie aktuell das Dokument ist |
| Ziel des Dokuments | Eine Zeile, zum Beispiel: Mitigationspläne für das Projekt Plant Pals darlegen |
| Zusammenfassung für die Leitung | Eine kurze Einführung in die normalen Bedingungen des Projekts plus ein Überblick über die potenziellen Risiken |
| Risikoregister | Die zentrale Tabelle: jedes Risiko, seine Bewertung des inhärenten Risikos und sein Mitigationsplan |
| Anhang | Die Diagramme zu Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung sowie die für die Einschätzung genutzte Matrix |
Eine ausgefüllte Registerzeile aus dem Plant-Pals-Beispiel: Das Risiko ist, dass der Lieferant bei einem Termin in Verzug gerät, die Bewertung des inhärenten Risikos ist mittel, und die Mitigation sind tägliche Meetings mit dem Lieferanten, um ihm zu helfen, im Plan zu bleiben.
Ist der Plan ausgefüllt, teile ihn mit deinem Team und deinen Stakeholdern, um ihren Input zu bekommen und zu bestätigen, dass alle auf einer Linie sind.
Risiken an Stakeholder kommunizieren
Abschnitt betitelt „Risiken an Stakeholder kommunizieren“Es reicht nicht, dass du und das Team die größten Risiken kennen. Stakeholder müssen sie ebenfalls kennen, denn wenn sie nichts davon wissen, sind sie schlechter gerüstet, dir zu helfen, wenn etwas schiefgeht - sie können für ein Problem, von dem sie nie gehört haben, kein zusätzliches Budget und keine zusätzlichen Ressourcen freigeben. Schlimmer noch: Ein Stakeholder, den ein Problem überrumpelt, wird fragen, ob du wusstest, dass es passieren könnte, und warum du nicht früher etwas gesagt hast, und das untergräbt das Vertrauen in dich als Führungsperson des Projekts.
Früh und häufig über mittlere und hohe Risiken zu kommunizieren setzt Erwartungen für die Ausführungsphase, zeigt, dass du Mitigationen bereits geplant hast, und lässt dich vorschlagen, wie Stakeholder helfen könnten, wenn ein Risiko eintritt. Passe den Kanal an die Schwere an:
| Schwere | Wie kommunizieren |
|---|---|
| Niedrig | Eine E-Mail genügt - führe ein paar relevante niedrigstufige Risiken im wöchentlichen Planungsupdate auf, mit einer kurzen Notiz, wie du sie angehen würdest |
| Mittel | Eine direkte E-Mail an die Stakeholder mit mehr Details und einer ausführlichen Erläuterung der Mitigation, mit Link zum Risikomanagementplan. Setze dringend in die Betreffzeile, wenn es das rechtfertigt |
| Hoch | Gründlich und direkt: Ergänze einen Tagesordnungspunkt im Projektplan-Meeting, stelle das Risiko und deine Mitigation vor, sammle dann Feedback ein und frage, wie sie damit umgehen würden |
Wiederholungs-Zusammenfassung
Abschnitt betitelt „Wiederholungs-Zusammenfassung“Weiter: Kommunikation & Dokumentation → - alle informiert halten und den Plan auffindbar machen.