Initiierung 3 - Wirksame Zusammenarbeit mit Stakeholdern

Google Project Management Certificate · Kurs 2: Projektinitiierung - Ein erfolgreiches Projekt starten

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Wer Stakeholder sind und warum sie wichtig sind

Stakeholder sind die Menschen, die einen Anteil (englisch stake) an einem Projekt haben - alle, die in seinen Erfolg investiert sind, sich dafür interessieren oder davon betroffen sind, wie es ausgeht. „The stakes are high” (es steht viel auf dem Spiel) ist eine hilfreiche Erinnerung: Die stakes sind die Teile eines Unternehmens oder Projekts, die auf dem Spiel stehen, wenn etwas schiefgeht, und einen Anteil zu halten bedeutet, dass man persönlich am Ergebnis interessiert ist.

Weil meist mehrere Parteien einen Anteil haben und jede in unterschiedlichem Maße investiert ist, besteht ein großer Teil der PM-Aufgabe darin, zu wissen, wer sie sind, was sie brauchen und wie man mit jedem einzelnen kommuniziert.

Hinweis

Primäre vs. sekundäre Stakeholder

• Primäre (zentrale) Stakeholder - direkt vom Ergebnis betroffen; sie profitieren unmittelbar vom Abschluss des Projekts. Typischerweise Teammitglieder, Führungskräfte, der Kunde und der Sponsor.
• Sekundäre Stakeholder - indirekt betroffen; sie spielen eine vermittelnde oder unterstützende Rolle. Beispiele: Auftragnehmer, eine Partnerorganisation, ein juristischer Ansprechpartner, Investoren oder eine Empfangskraft, die Kundenfragen entgegennimmt.

Beide Gruppen helfen dem PM, Projektziele und -ergebnisse zu definieren.

Die zentralen Projektrollen

Manche Rollen sind fest, andere flexibel - in einem kleinen Unternehmen oder bei begrenzten Ressourcen kann eine Person zugleich Projektmanager, Designer und Marketer sein. Ob fest oder nicht, die meisten Projekte haben dieselben fünf Rollen.

Rolle	Was sie tun
Projektsponsor	Rechenschaftspflichtig für das Projekt; stellt sicher, dass es den vereinbarten Wert für das Unternehmen liefert. Initiiert das Projekt, erstellt den Business Case, unterzeichnet die Projektcharta, gibt Ressourcen frei und finanziert es oft. Ein primärer Stakeholder - kommuniziere häufig mit ihm.
Teammitglieder	Das Herzstück des Ganzen - sie erledigen die tägliche Arbeit, die das Projekt Wirklichkeit werden lässt. Zählen ebenfalls als primäre Stakeholder.
Kunden	Die Käufer des Projekts - sie erhalten Wert aus dem gelieferten Ergebnis, und ihre Bedürfnisse definieren in der Regel die Anforderungen.
Nutzer	Die Menschen, die das Endprodukt tatsächlich verwenden (nicht immer dieselben wie der Kunde).
Projektmanager	Plant, organisiert und überwacht das gesamte Projekt; rechenschaftspflichtig für den Gesamterfolg des Teams und des Projekts.

Tipp

Kunde vs. Nutzer ist eine beliebte Prüfungsunterscheidung. Wenn ein Konzern eine Messaging-App kauft, ist der Konzern der Kunde; die Mitarbeitenden, die die App jeden Tag öffnen, sind die Nutzer. Der Kunde zahlt; der Nutzer nutzt.

Das „Dreamteam” aufbauen

Zu entscheiden, wer was tut, läuft auf vier Bausteine hinaus. Der PM listet zuerst die für jede Aufgabe benötigten Rollen auf, entscheidet dann, wie viele Personen, und ordnet schließlich Personen den Rollen zu.

1. Teamgröße - bestimmt durch die Projektkomplexität. Zu viele Personen erschweren die Kommunikation und Details gehen verloren; zu wenige und die Arbeit lässt sich nicht fertigstellen.
2. Fähigkeiten - sowohl fachliche Fähigkeiten (spezifisch für die Aufgabe, z. B. Landschaftsgestaltung) als auch zwischenmenschliche / soziale Fähigkeiten (Geduld, Konfliktvermittlung), dazu Problemlösung und Führung. Fähigkeiten lassen sich erlernen, deshalb kann eine großartige Einstellung eine fehlende Fähigkeit aufwiegen - solange die Schulung rechtzeitig stattfindet, um Verzögerungen zu vermeiden.
3. Verfügbarkeit - ein starker Kandidat, der bereits einem anderen Projekt zugeteilt ist, hat vielleicht keine Zeit. In einer Matrixorganisation (Teammitglieder sind mehreren Vorgesetzten unterstellt) werden Leute leicht abgezogen. Manchmal wählst du gar nicht selbst aus - eine Vorabzuweisung (pre-assignment) liegt vor, wenn der Sponsor dir Mitglieder zuteilt.
4. Motivation - Menschen, die sich freiwillig melden, bringen oft zusätzlichen Antrieb mit, aber vorab zugewiesene Personen sind nicht automatisch wenig interessiert. Das Team engagiert zu halten, ist die Führungsaufgabe des PM.

Achtung

Du kannst nicht immer deine Ressourcen selbst auswählen - manchmal weist ein anderer Manager Personen den Rollen zu. Wenn das passiert, besteht die Herausforderung darin, mit dem, was du bekommst, die beste Arbeit zu liefern. Schätze außerdem früh die Vielfalt: Nimm dir zu Beginn Zeit, um Vertrauen aufzubauen, damit sich Menschen sicher fühlen, konkurrierende Perspektiven zu teilen.

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Stakeholder-Analyse

Eine Stakeholder-Analyse ist eine visuelle Darstellung aller Stakeholder eines Projekts. Gut gemacht, hilft sie dir, Überraschungen zu vermeiden, die nötigen Partnerschaften aufzubauen, Chancen und Risiken zu erkennen, zu zeigen, wer welche Verantwortlichkeiten trägt, und die richtigen Personen zur richtigen Zeit in die richtigen Gespräche einzubinden - genau so sicherst du die Unterstützung, die das Projekt braucht.

Hinweis

Zwei gemessene Dimensionen:

• Einfluss (Macht) - wie viel Macht ein Stakeholder hat und wie stark seine Handlungen das Projektergebnis beeinflussen.
• Interesse - wie stark die eigenen Bedürfnisse des Stakeholders von den Abläufen und Ergebnissen des Projekts betroffen sind.

Die drei Schritte

1. Liste jeden Stakeholder auf, den das Projekt betrifft. Frage: Wer ist investiert? Wer ist betroffen? Wer trägt bei?
2. Bestimme das Interesse- und Einflussniveau jedes einzelnen - das zeigt, wer deine zentralen Stakeholder sind. Je höher beides, desto stärker musst du ihre Bedürfnisse priorisieren.
3. Beurteile die Fähigkeit jedes einzelnen, sich zu beteiligen, und finde Wege, ihn einzubinden. Manche sind aktiv (viele Meinungen, häufige Kontaktpunkte); andere sind passiv (bevorzugen nur Updates auf hoher Ebene). Geringe Beteiligung ≠ geringe Bedeutung - Faktoren wie räumliche Distanz und bestehende Arbeitslast spielen eine Rolle.

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Die Einfluss-Interesse-Matrix (Power-Interest-Grid)

Das Power-Interest-Grid ist eine Zwei-mal-zwei-Matrix, die den Einfluss jedes Stakeholders (vertikale Achse) gegen sein Interesse (horizontale Achse) aufträgt. Wo ein Stakeholder landet, bestimmt die Engagement-Strategie - und je höher sein kombiniertes Interesse und sein Einfluss, desto wichtiger ist er für den Projekterfolg.

↑ Hoher Einfluss / hohe Macht

Hohe Macht, geringes Interesse - Bedürfnisse erfüllen

• Konsultiere sie; halte sie zufrieden
• Executive Summaries + regelmäßige Updates zu wichtigen Meilensteinen
• z. B. eine Führungskraft / ein Sponsor, der nicht im Tagesgeschäft ist

Hohe Macht, hohes Interesse - Eng managen

• Deine Schlüsselpersonen - arbeite eng mit ihnen zusammen
• In Entscheidungen einbinden; häufig kommunizieren (oft täglich)
• z. B. Sponsor, wichtige Führungskräfte, Aufsichtsbehörden

Geringe Macht, geringes Interesse - Beobachten

• Am wenigsten zentral für dieses Projekt (dennoch wichtig)
• Nur allgemeine Updates; minimales Engagement

Geringe Macht, hohes Interesse - Rücksicht zeigen

• Halte sie informiert und auf dem Laufenden
• Beantworte Anfragen; hole ihr Feedback ein
• z. B. ein Customer-Success-Team, das mit Kunden arbeitet

Geringes Interesse ← → Hohes Interesse  ·  ↓ Geringer Einfluss / geringe Macht

Quadrant	Position	Strategie	Wie das aussieht
Eng managen	Hoher Einfluss, hohes Interesse (oben rechts)	Eng zusammenarbeiten; in Entscheidungen einbinden	Häufige, maßgeschneiderte Kommunikation; engagiert und unterstützend halten
Bedürfnisse erfüllen	Hoher Einfluss, geringes Interesse (oben links)	Konsultieren und zufriedenstellen	Übergeordnete Executive Summaries; regelmäßige Briefings zu großen Meilensteinen
Rücksicht zeigen	Geringer Einfluss, hohes Interesse (unten rechts)	Informiert halten	Regelmäßige Fortschritts-Updates; Feedback einladen
Beobachten	Geringer Einfluss, geringes Interesse (unten links)	Auf dem Laufenden halten	Allgemeine Updates; nicht mit Details überfrachten

Tipp

Achte in der Prüfung auf die Achsen: vertikal = Einfluss/Macht (obere Hälfte hoch), horizontal = Interesse (rechte Hälfte hoch). Präge dir die Eckenbezeichnungen ein - oben rechts eng managen, oben links Bedürfnisse erfüllen, unten rechts Rücksicht zeigen, unten links beobachten.

Lenkungsausschuss

Du kannst einen Lenkungsausschuss (steering committee) bilden - eine Gruppe zentraler Stakeholder mit hoher Macht und hohem Interesse, die als oberstes Entscheidungsgremium des Projekts fungiert. Sie haben die Befugnis, das Budget zu ändern und Aktualisierungen von Zeitplan oder Umfang zu genehmigen, und weil sie mehrere Abteilungen abdecken, können sie mehr Ressourcen freigeben. Der PM ist kein Mitglied, ist aber dafür verantwortlich, dem Ausschuss die richtigen Informationen zu liefern, damit Entscheidungen schnell getroffen werden.

Achtung

Werkzeuge ordnen Informationen - sie garantieren allein keinen Erfolg. Was Stakeholder-Engagement wirklich funktionieren lässt, ist, dass der PM die Motivationen und Beweggründe jedes Stakeholders versteht, was Zeit, zwischenmenschliches Geschick und Einblick in die internen Machtverhältnisse der Organisation erfordert. Rechne damit, deinen Ansatz im Laufe des Projekts anzupassen.

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Stakeholder priorisieren, Buy-in und Erwartungen

Sobald die Stakeholder organisiert und beurteilt sind, entscheide, wessen Buy-in unverzichtbar ist, wessen Anforderungen die meiste Aufmerksamkeit verdienen und welches Kommunikationsniveau jeder einzelne braucht.

Stakeholder-Buy-in ist der Prozess, Stakeholder in die Entscheidungsfindung einzubinden, um einen breiteren Konsens zu erreichen. Das Buy-in / die Zustimmung zentraler Stakeholder zu gewinnen, ist es, was ein Projekt davor bewahrt, depriorisiert oder von Ressourcen abgeschnitten zu werden, und es bedeutet, dass sich deine besonders wirkungsvollen Stakeholder eingebunden fühlen und unterstützend bleiben, falls später Probleme auftreten.

Hinweis

Tipps, um das Buy-in zentraler Stakeholder zu gewinnen

• Ordne die Projektarbeit klar den Zielen des Stakeholders zu.
• Beschreibe, wie das Projekt zu den Zielen seiner Abteilung oder seines Teams passt.
• Höre auf Feedback und lasse es, wo angebracht, in die Projektcharta einfließen.
• Manage Erwartungen, indem du ein realistisches Bild der Fähigkeiten deines Teams vermittelst.

Kommunikation anpassen

Passe die Kommunikationstiefe an die Bedürfnisse jedes Stakeholders an - mit manchen überkommunizieren, für andere leicht zusammenfassen.

Situation	Wie kommunizieren
Ein zentraler, sehr einflussreicher Stakeholder	Ständige Kommunikation
Großes Projekt, viele Stakeholder	Weniger tägliche Einbindung pro Person
Ein Stakeholder, der Zeit für Entscheidungen braucht	Früh überkommunizieren - häufige Meetings, tägliche E-Mails am Feierabend
Ein Stakeholder, der nur eine Zusammenfassung braucht	Nicht in die Tiefe gehen - regelmäßige Updates auf hoher Ebene
Ein zentrales Mitglied, das die Details braucht	Häufige, substanzielle Updates (z. B. wöchentliches Check-in zu Preis/Verfügbarkeit)

Achtung

Nicht zu viel versprechen und zu wenig liefern. Erwartungen zu setzen, die du nicht erfüllen kannst, beschädigt Vertrauen schneller als ein ehrlicher, realistischer Plan.

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Die RACI-Matrix

Eine RACI-Matrix definiert Rollen und Verantwortlichkeiten für jede Aufgabe, damit die Arbeit effizient erledigt wird und keine Verwirrung darüber entsteht, wer wofür zuständig ist. Sie wird auch Verantwortlichkeitsmatrix (Responsibility Assignment Matrix, RAM), RACI-Diagramm oder RACI-Matrix genannt. Die vier Buchstaben stehen für vier Arten der Beteiligung:

Hinweis

• R - Responsible (Verantwortlich, Durchführung): wer die Arbeit macht, um die Aufgabe zu erledigen. Jede Aufgabe braucht mindestens eine Person; begrenze die Anzahl, wo du kannst.
• A - Accountable (Rechenschaftspflichtig): wer sicherstellt, dass die Arbeit erledigt wird, und die Befugnis hat, das Ergebnis zu genehmigen. Genau eine Person pro Aufgabe - das ist es, was die Zuständigkeit klärt.
• C - Consulted (Konsultiert): wer Input oder Feedback gibt - Fachexpertinnen und Entscheidungsträger, in wechselseitiger Kommunikation mit der verantwortlichen Person.
• I - Informed (Informiert): wer lediglich das Ergebnis wissen muss oder dass eine Aufgabe abgeschlossen ist. Kein Feedback erwartet.

Wie man eine erstellt

1. Schreibe die Rollen oder Personen in die oberste Zeile. Nutze Rollen, nicht Namen, wenn jemand mehr als eine Rolle innehat.
2. Schreibe die Aufgaben / Liefergegenstände in die linke Spalte - halte sie einfach und nicht übermäßig spezifisch.
3. Frage für jede Aufgabe: Wer ist responsible für die Durchführung? Wer ist accountable, falls sie nicht erledigt wird? Wer hat starke Meinungen und sollte consulted werden? Wer muss informed werden? Trage R, A, C oder I ein.

Durchgerechnetes Beispiel - Preisgestaltung für ein Office-Green-Paket

Aufgabe	Finanzanalyst	Leiter Finanzen	Produktdirektor	Vertriebsteam
Preispunkte für Pakete & Lieferfrequenzen festlegen	R	A	C	I

Der Finanzanalyst erledigt die Preisarbeit (Responsible). Der Leiter Finanzen trägt die Verantwortung für das Ergebnis - es im Budget und profitabel zu halten - und genehmigt die Arbeit des Analysten (Accountable). Der Produktdirektor, der die Angebote verantwortet, gibt Input (Consulted). Das Vertriebsteam braucht die endgültigen Preise zum Verkauf, gibt aber kein Feedback (Informed).

Tipp

In den Spalten Consulted und Informed können viele Personen stehen, und dieselbe Person kann bei einer Aufgabe sowohl A als auch R sein - aber es gibt nie mehr als ein A. Wenn die „Informed”-Liste groß wird, halte sie günstig auf dem Laufenden (z. B. Nur-Lese-Zugriff auf den Projektplan oder die Besprechungsnotizen), statt separate Updates zu schreiben.

Warum sie Verwirrung verhindert

Eine RACI-Matrix beugt den häufigsten Ursachen von Rollenverwirrung vor:

Ursache der Verwirrung	Wie RACI das behebt
Unausgewogene Arbeitslasten	Zähle die R’s pro Person, um Überlastete zu erkennen
Unklare Hierarchie	Das eine A zeigt, an wen zu eskalieren ist
Unklare Entscheidungszuständigkeit	Das A trifft die endgültige Entscheidung
Überschneidende Arbeit	Jede Aufgabe hat klar zugewiesene Verantwortliche
Übermäßige Kommunikation	Reduziert Informationsüberflutung, indem festgelegt wird, wer was braucht
Silos / einzelne Ausfallpunkte	Das Verteilen der R’s erlaubt Delegation und vermeidet Burnout

Achtung

In die Praxis umsetzen: Teile die RACI-Matrix mit Sponsoren und Stakeholdern, um Buy-in und Freigabe (Sign-off) zu erhalten, und dokumentiere diese Zustimmung anschließend (Charta, Besprechungsnotizen, die Matrix selbst). Das Buy-in zu überspringen, führt dazu, dass Menschen Arbeit erledigen, mit der sie nicht einverstanden sind oder über die sie sich nicht im Klaren sind.

Hinweis

Wann man eine einsetzt: Größere Projekte oder jedes Projekt mit vielen Stakeholdern profitieren am meisten. Ein winziges Team mit klar definierten Rollen und einem kurzen Zeitplan wird dadurch möglicherweise ausgebremst - obwohl selbst das Erstellen als Übung dein Verständnis des Projekts vertieft.

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Zusammenfassung zur Wiederholung

1. Stakeholder halten einen Anteil am Projekt: primär (direkt betroffen - Team, Führungskräfte, Kunde, Sponsor) vs. sekundär (indirekt betroffen - Auftragnehmer, Investoren, Recht).
2. Zentrale Rollen: Sponsor, Teammitglieder, Kunden, Nutzer, Projektmanager. Baue das Team auf vier Bausteinen auf - Größe, Fähigkeiten, Verfügbarkeit, Motivation.
3. Stakeholder-Analyse = Stakeholder auflisten → Interesse + Einfluss bewerten → Beteiligungsfähigkeit beurteilen.
4. Das Power-Interest-Grid trägt Einfluss (vertikal) gegen Interesse (horizontal) auf: eng managen / Bedürfnisse erfüllen / Rücksicht zeigen / beobachten.
5. Sichere Buy-in, indem du Arbeit den Stakeholder-Zielen zuordnest; passe die Kommunikation an und versprich nie zu viel.
6. Eine RACI-Matrix weist pro Aufgabe R / A / C / I zu - nur ein A - um Zuständigkeit zu klären und Verwirrung zu verhindern.

Tipp

Der rote Faden dieses ganzen Abschnitts: Kenne deine Leute. Analysematrizen und RACI-Diagramme ordnen die Informationen, aber erfolgreiches Engagement entsteht daraus, die Motivation jedes Stakeholders zu verstehen und mit der richtigen Person, in der richtigen Tiefe, zur richtigen Zeit zu kommunizieren.