Die Customer Journey & Service Blueprinting
Innovation & New Business Proposal - TUHH Institute of Entrepreneurship & Institute of Innovation Marketing, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
Im vorigen Kapitel ging es darum, ein Wertversprechen zu validieren: Will der Kunde die Sache, die wir bauen wollen, überhaupt? Dieses Kapitel wechselt die Analyseeinheit. Statt zu fragen ist das Produkt gut, fragen wir wie fühlt sich die gesamte Episode an, vom Moment, in dem das Bedürfnis auftaucht, bis lange nach dem Kauf. Diese Episode ist die Customer Journey, und sie zu zeichnen ist das erste Marktforschungswerkzeug im Werkzeugkasten des kundenorientierten Designs.
Der Grund für den Wechsel ist einfach. Niemand kauft ein Produkt im luftleeren Raum. Jemand bemerkt ein Problem, fragt Freunde, sucht online, betritt ein Geschäft, wartet, unterschreibt etwas, wartet erneut, nutzt die Sache und empfiehlt sie danach weiter oder beschwert sich. Zufriedenheit wird entlang dieser ganzen Kette aufgebaut und zerstört, und sehr oft hat der Moment, der das Erlebnis ruiniert, mit dem Kernprodukt überhaupt nichts zu tun. Eine völlig einwandfreie Küche kann durch zwei Wochen Staub und fremde Menschen in der Wohnung verdorben werden; ein völlig gelungener Urlaub kann verdorben werden, indem man Einkäufe eine steile Böschung hinunterschleppt, noch bevor er überhaupt begonnen hat.
Das Kapitel hat also zwei Hälften. Zuerst die Customer Journey Map: ein Bild der Abfolge aus Sicht des Kunden, mit Aufgaben, Kontaktpunkten, Gedanken und Gefühlen daneben notiert. Dann der Service Blueprint: dieselbe Abfolge, nach unten in die Organisation hinein verlängert, sodass auch die unsichtbare Maschinerie hinter jedem sichtbaren Moment gestaltbar wird.
1 · Warum die Journey und nicht das Produkt die Analyseeinheit ist
Abschnitt betitelt „1 · Warum die Journey und nicht das Produkt die Analyseeinheit ist“Eine Customer Journey Map ist eine grafische Darstellung einer Produktnutzung oder eines Serviceablaufs. Sie zeigt, wie Prozesse, Technologie, Menschen und Kontaktpunkte über die Zeit hinweg orchestriert werden, und sie hält sowohl fest, was der Kunde tut, als auch, was der Anbieter tut, zusammen mit den greifbaren Belegen der Leistungserbringung. Die entscheidende Regel lautet, dass das gesamte Bild aus Sicht des Kunden gezeichnet wird, mit dem Fokus auf dessen Bedürfnissen, Gedanken und Gefühlen und nicht auf dem Organigramm.
Diese Regel leistet bereits den größten Teil der Arbeit. Sobald man gezwungen ist, die Abfolge so aufzuschreiben, wie der Kunde sie erlebt, entdeckt man Schritte, für die im Unternehmen niemand zuständig ist, Lücken zwischen Abteilungen und lange Wartestrecken, die in keinem internen Prozessdokument auftauchen.
Eine Journey muss außerdem breiter gezeichnet werden als die Transaktion. Die Kernleistung oder die Kernnutzung ist nur die Mitte. Davor liegt eine Phase und danach liegt eine Phase, und beide können den Gesamteindruck dominieren:
Journey Maps werden in zwei Richtungen eingesetzt, und es lohnt sich, ausdrücklich zu benennen, welche man gerade verfolgt:
- Ist-Zustand. Abbilden, wie Kunden ihre Aufgabe heute erledigen, mit welcher Lösung auch immer es sie gibt, und dann nach den Brüchen und Schmerzpunkten in diesem bestehenden Erlebnis suchen.
- Soll-Zustand. Dieselbe Struktur nutzen, um eine neue oder verbesserte Dienstleistung zu definieren, sodass das Design diskutiert, prototypisiert und umgesetzt werden kann, bevor irgendetwas gebaut wird.
Die Verbindung zwischen beiden ist der Teil, auf den es für ein Geschäftskonzept ankommt: Die in der Ist-Map gefundenen Schmerzpunkte werden in konkrete Merkmale, Funktionalitäten, Leistungsniveaus und Qualitätsdimensionen der Innovation übersetzt. So hört eine Journey Map auf, ein hübsches Poster zu sein, und wird zum Input für eine Spezifikation.
2 · Phasen, Kontaktpunkte und die Anatomie einer Journey Map
Abschnitt betitelt „2 · Phasen, Kontaktpunkte und die Anatomie einer Journey Map“Ein Kontaktpunkt (Touchpoint) ist jeder Moment des Kontakts zwischen dem Kunden und dem Angebot: eine von der Autobahn aus gesehene Werbetafel, eine Website, eine Parkschranke, ein Verkaufsgespräch, eine Rechnung, ein Support-Anruf, ein Social-Media-Beitrag nach dem Kauf. Journey Maps ordnen Kontaktpunkte horizontal entlang einer Zeitachse an, gruppiert in die drei Phasen von oben.
Unter jeder Phase hält die Map sechs Dinge fest, die man sich am leichtesten als Fragen merkt:
| Zeile | Frage | Was hineingehört |
|---|---|---|
| Aufgabe | Was tut der Kunde? | Die Aktivitäten und Aufgaben, die die Kunden-Swimlane bilden, das Rückgrat der Map |
| Phase | Wann geschieht es? | Zu welcher Phase der Abfolge die Aufgabe gehört |
| Bedürfnis | Warum tut er es? | Das zugrunde liegende Bedürfnis, das bedient wird, nicht der geäußerte Wunsch an der Oberfläche |
| Kontaktpunkt | Über welchen Kanal? | Laden, Telefon, App, E-Mail, ein anderer Mensch, dazu die Systeme und die Software hinter diesem Kanal |
| Denken | Was geht ihm durch den Kopf? | Der Gedanke in genau diesem Moment, in seinen eigenen Worten |
| Fühlen | Wie fühlt er sich? | Begeistert, verwirrt, misstrauisch, erleichtert, verärgert |
Legt man diese Zeilen nebeneinander über die Zeitachse, schreibt sich eine siebte von selbst: Chancen. Überall dort, wo die Gemütslage ins Negative kippt, gibt es einen Kandidaten für ein Redesign, und überall dort, wo sie schon positiv ist, gibt es etwas, das es zu schützen lohnt.
Das Küchenbeispiel aus der Vorlesung zeigt, wie wenig nötig ist, damit das nützlich wird. Jemand kauft sein erstes Haus und ist begeistert. Man spricht mit Freunden und schaut Kataloge an, und der Traum beginnt sich möglich anzufühlen. Man sucht nach Küchenstudios in der Nähe und findet das Ganze unmöglich kompliziert. Man besucht einen Ausstellungsraum und ist entzückt, wie gut alles aussieht. Man spricht mit einer Verkaufsberatung und ist über den Preis schockiert. Man fährt nach Hause, schaut noch einmal, kommt zurück, bekommt ein Angebot, das ins Budget passt, und kauft. Dann beginnen die Bauarbeiten, und das vorherrschende Gefühl ist nicht Freude, sondern all diese Fremden in meiner Wohnung, und der Dreck. Erst ganz am Ende, beim ersten in der neuen Küche gekochten Abendessen, wird das Gefühl wieder positiv.
Diese eine Beobachtung ist das gesamte Argument für Journey Mapping. Denkt man über die Küche als Produkt nach, ist die Montage Logistik. Denkt man über die Küche als Journey nach, ist die Montage der Ort, an dem das Erlebnis gewonnen oder verloren wird.
3 · Die Map realistisch machen - Belege statt Meinungen
Abschnitt betitelt „3 · Die Map realistisch machen - Belege statt Meinungen“Die horizontale Achse einer Journey Map ist leicht zu zeichnen und ebenso leicht schlecht zu zeichnen. Die Arbeit über realistische Journey Maps argumentiert, dass die meisten kursierenden Maps grundlegend fehlerhaft sind, und zwar aus zwei zusammenhängenden Gründen:
- Sie unterstellen, dass jeder Kunde jeden Kontaktpunkt durchläuft, und
- sie unterstellen, dass alle Kontaktpunkte gleich wichtig sind.
Beide Annahmen kommen aus derselben Quelle. Die Map wurde in einem Besprechungsraum aus dem gebaut, was Manager für wahr halten, und sie wurde nie an Kunden überprüft.
Die Studie hinter dieser Aussage arbeitete mit dem Managementteam eines der größten überdachten Einkaufszentren der Welt. Gemeinsam listeten sie jeden Kontaktpunkt auf, dem ein Besucher begegnen könnte, gruppiert in vor, während und nach dem Besuch. Die Liste umfasste 60 Kontaktpunkte - 37 vor dem Besuch, 14 währenddessen und 9 danach. Statt dort aufzuhören, führten sie anschließend eine kurze Befragung mit 100 Besuchern im Zentrum durch und fragten für jeden Kontaktpunkt schlicht, ob er an diesem Tag stattgefunden hatte.
Die Ergebnisse zerlegten die Map. Von den 60 vom Management erfundenen Kontaktpunkten wurden 50 von weniger als der Hälfte der Besucher erlebt. Selbst innerhalb der überlebenden Top Ten war die Spannweite riesig: 95 Prozent hatten vor, jemandem ein Geschäft weiterzuempfehlen, während nur 46 Prozent irgendeinen Kommentar von den Menschen erhalten hatten, mit denen sie einkaufen waren. Eine Map, die diese beiden als gleich wichtig behandelt, lenkt die Aufmerksamkeit des Managements auf die falschen Stellen.
- Jeder Kontaktpunkt, der dem Management einfällt, kommt hinein, also wird die Map riesig
- Alles wirkt gleich kritisch, also wird nichts priorisiert und die Manager hören still auf, sie zu benutzen
- Sie zeigt, was das Unternehmen sich vorstellt, dass Kunden tun
- Kunden werden direkt gefragt, welche Kontaktpunkte sie tatsächlich erlebt haben
- Der Anteil der Kunden je Kontaktpunkt trennt die kritischen von den marginalen
- Sie zeigt, was Kunden wirklich tun - kürzer, wahrer und deshalb tatsächlich genutzt
Die zweite Hälfte des Arguments betrifft die vertikale Achse, und dort scheitern die meisten Maps still. Ist die vertikale Achse nur eine Reihe von Emoji-Gesichtern, ist die Map zu einer Empathieübung geworden - nützlich, aber unfähig, irgendjemandem zu sagen, was zu ändern ist. Ist die vertikale Achse ein unstrukturierter Haufen aus Designideen, Markenwünschen und Mitarbeiteraufgaben, wächst die Map, bis sie unlesbar ist. Die Empfehlung lautet, die vertikale Achse als die Schlüsselkomponenten des Dienstleistungssystems an jedem Kontaktpunkt zu behandeln, wobei jede Zeile einer Funktion gehört, sodass Marketing, Personal, Operations und IT jeweils sehen können, was sie liefern müssen:
So gebaut, hört die Journey Map auf, ein Bild zu sein, und wird zu einem bereichsübergreifenden Planungswerkzeug, und sie geht ganz natürlich in den Blueprint der zweiten Hälfte dieses Kapitels über.
4 · Pains, Gains, Emotionen und Momente der Wahrheit
Abschnitt betitelt „4 · Pains, Gains, Emotionen und Momente der Wahrheit“Sobald Phasen, Kontaktpunkte und Gefühle auf der Map stehen, machen vier Annotationen daraus ein Innovationsinstrument:
| Annotation | Was du markierst | Warum es zählt |
|---|---|---|
| Schmerzpunkt (Pain Point) | Ein Schritt, an dem der Kunde frustriert, verwirrt, verzögert oder zur Arbeit gezwungen wird | Jeder Schmerzpunkt wird zu einem Kandidaten für ein Merkmal, eine Qualitätsdimension oder ein Leistungsziel des neuen Angebots |
| Gewinn (Gain) | Ein Schritt, den der Kunde wirklich genießt oder schätzt | Sagt dir, was ein Redesign überleben muss und was es wert ist, beworben zu werden |
| Emotionskurve | Das Auf und Ab des Gefühls über die gesamte Abfolge | Zeigt, wo das Erlebnis zusammenbricht, und das ist selten dort, wo das Unternehmen es vermutet |
| Moment der Wahrheit | Ein Schritt, an dem sich Kunde und Anbieter tatsächlich begegnen | Das sind die Punkte, an denen Qualität beurteilt wird, sie verdienen also die meiste Gestaltungsaufmerksamkeit |
Ein Moment der Wahrheit ist hier keine Metapher. Er hat eine präzise Definition, sobald wir beim Blueprint angekommen sind: Es ist jeder Punkt, an dem der Kunde hinübertritt und mit einem Kontaktmitarbeitenden oder mit der Selbstbedienungstechnologie des Unternehmens interagiert. An diesen Übergängen entsteht die wahrgenommene Qualität, und es gibt üblicherweise weit weniger davon, als man erwartet. Eine der Erkenntnisse aus dem Speditionsfall weiter unten in diesem Kapitel war genau das: Nur eine kleine Zahl von Kontaktpunkten war für die Kunden wirklich von Bedeutung.
Der praktische Schritt ist immer derselbe. Nimm die Schmerzpunkte aus der Ist-Map und schreibe sie als Anforderungen um. Wir haben elf Tage auf ein Ersatzteil gewartet wird zu einem Leistungsniveau. Niemand hat uns gesagt, was als Nächstes passiert wird zu einem Kommunikationsmerkmal. Der Techniker hatte das Teil nicht im Wagen wird zu einem Redesign eines Unterstützungsprozesses. Diese Übersetzung ist die Brücke zu den nächsten Kapiteln, in denen diese Kandidatenmerkmale danach sortiert werden, wie viel sie tatsächlich bedeuten.
5 · Service Blueprinting - das operative Gegenstück
Abschnitt betitelt „5 · Service Blueprinting - das operative Gegenstück“Eine Journey Map sagt dir, was der Kunde erlebt. Sie sagt dir nicht, was im Unternehmen geschehen muss, damit dieses Erlebnis zustande kommt. Das ist die Aufgabe des Service Blueprints.
Die Motivation ist das Problem der Immaterialität. Dienstleistungen sind fließend, dynamisch und werden in Echtzeit gemeinsam mit dem Kunden erzeugt, und sie haben meist sehr wenige statische physische Eigenschaften. Weil es nichts gibt, das man hochhalten und auf das man zeigen könnte, greifen die Beteiligten darauf zurück, Dienstleistungen allein in Worten zu beschreiben, was zu vereinfachten, unvollständigen und verzerrten Spezifikationen führt, und jeder im Raum geht mit einem anderen inneren Bild hinaus. Blueprinting behebt das, indem es die Dienstleistung auf einer Seite sichtbar macht, präzise genug, um darüber zu streiten, und flexibel genug, um Raum für Kreativität zu lassen.
Blueprinting begann als Technik der Prozesssteuerung, deren Verkaufsargumente waren, dass es präziser ist als eine verbale Definition, dass es Probleme lösen kann, bevor sie eintreten, und dass es Fehlerpunkte in einem Ablauf identifizieren kann. Es entwickelte sich dann zu einem kundenorientierten Werkzeug, indem es den Kundenprozess gegen die Struktur der Organisation aufträgt und Onstage- von **Backstage-**Arbeit trennt. Verglichen mit formalen Sprachen der Prozessmodellierung ist es bewusst einfach, sodass Kunden, Frontline-Mitarbeitende und Manager es alle lesen, nutzen und verändern können. In einem Zug verwandelt es etwas, das nur als Worte und Gewohnheiten existierte, in ein Objekt, das eine bereichsübergreifende Gruppe gemeinsam prüfen und neu gestalten kann.
6 · Die Ebenen und die drei Linien
Abschnitt betitelt „6 · Die Ebenen und die drei Linien“Ein Blueprint hat fünf Komponenten, vom Kunden abwärts gestapelt, und drei horizontale Linien, die sie trennen. Sowohl die Komponenten als auch die Linien sind prüfungsrelevant, also lernt man sie als Stapel:
Jede Linie legt etwas anderes offen, deshalb gibt es drei davon und nicht eine:
| Linie | Trennt | Was sie offenlegt |
|---|---|---|
| Linie der Interaktion | Kundenaktionen von Onstage-Handlungen der Mitarbeitenden | Wo der Kunde in den Prozess integriert ist und die Leistung mit erzeugt. Jede Überquerung ist ein Moment der Wahrheit, an dem Qualität beurteilt wird |
| Linie der Sichtbarkeit | Onstage- von Backstage-Handlungen | Wie viel von der Dienstleistung der Kunde tatsächlich beobachten kann. Arbeit über diese Linie zu verschieben ist eine Gestaltungsentscheidung, kein Zufall |
| Linie der internen Interaktion | Kontaktmitarbeitende von Unterstützungsprozessen | Die bereichsübergreifenden Abhängigkeiten: welche internen Einheiten und Systeme funktionieren müssen, damit ein Frontline-Moment gelingt |
Die Linie der Sichtbarkeit verdient einen zweiten Blick, denn zu entscheiden, was oberhalb von ihr liegt, ist eine echte strategische Wahl. In einem Hotel ist es in Ordnung, das Bett vor den Augen des Gastes aufzuschlagen, während es nicht in Ordnung ist, vor ihm die Wäscherei zu betreiben. In einem Restaurant hingegen ist es zu einem Premiumprodukt geworden, Gäste an einem Chef’s Table mitten in der Küche zu platzieren - traditionell dem am stärksten backstage gelegenen Ort im Haus. Blueprinting macht diese Abwägung explizit, statt sie der Gewohnheit zu überlassen.
7 · Einen Blueprint lesen - Fehlerpunkte, Wartezeiten, Redundanzen und Übergaben
Abschnitt betitelt „7 · Einen Blueprint lesen - Fehlerpunkte, Wartezeiten, Redundanzen und Übergaben“Ein fertiger Blueprint ist ein Diagnoseinstrument. Man liest ihn, indem man nach unten und zur Seite scannt und vier Fragen stellt:
- Schritte, an denen ein falsches Ergebnis plausibel ist und der Kunde es sofort spürt
- Meist ein zu spät herangezogener Unterstützungsprozess oder ein Schritt ohne klare Zuständigkeit. Mit einem eigenen Symbol markieren - dafür wurde Blueprinting erfunden
- Lücken in der Kundenzeile, während Backstage- oder Unterstützungsarbeit läuft
- Zeitschätzungen je Schritt ergänzen, und die Warteschlangen treten hervor. Warten ist intern unsichtbar und von der Kundenseite aus riesig
- Dieselbe Information zweimal von verschiedenen Funktionen erhoben; Freigaben, die an keinem Ergebnis mehr etwas ändern
- Außerdem fragen: Wie hart muss der Kunde für das arbeiten, wofür er bezahlt hat
- Jede vertikale Verbindung, die die interne Interaktionslinie kreuzt, ist eine Übergabe, und an Abteilungsgrenzen häufen sich die für Kunden sichtbaren Fehler
- Uneinigkeit darüber, wie ein Schritt wirklich abläuft, signalisiert ein echtes Problemfeld
Die Redundanzfrage hat eine der meistzitierten Erkenntnisse der Blueprinting-Literatur hervorgebracht. Ein Betreiber von Parks und Ferienanlagen verlor bei einem Hausboot-Resort an einem See Stammkundschaft und konnte sich nicht erklären, warum. Die Gästeerfahrung visuell zu blueprinten, mit Fotos und Video, machte schmerzhaft deutlich, dass von den Kunden verlangt wurde, für ihren Urlaub außerordentlich hart zu arbeiten: lange Einkaufslisten schreiben, sich durch überfüllte Geschäfte im Ort kämpfen, alles einen steilen Hang hinunter zum Boot tragen, dann jeden Abend ein großes Schiff vor Anker legen und es ohne Ausbildung navigieren. Nichts davon tauchte in irgendeinem internen Prozessdokument auf, weil nichts davon Arbeit war, die das Unternehmen verrichtete. Sobald es sichtbar war, lautete die Antwort: eine Leiter neuer Dienstleistungen - Wagen bis zum Steg, Lebensmitteleinkauf, Köche an Bord, gebuchte Kapitäne - plus Renovierungen und neue Servicestandards. Das Ergebnis waren 50 Prozent weniger Beschwerden und 12 Prozent mehr Wiederholungsgeschäft.
8 · Was Blueprinting für die Organisation leistet
Abschnitt betitelt „8 · Was Blueprinting für die Organisation leistet“Über das Finden von Fehlern in einem einzelnen Prozess hinaus liefert Blueprinting organisationale Vorteile, die erklären, warum Unternehmen es immer wieder einsetzen:
- Eine gemeinsame Plattform für Innovation. Kunden, Mitarbeitende und Manager lesen alle dasselbe Bild, sodass eine neue Dienstleistung oder eine Verbesserung einen gemeinsamen Diskussionspunkt hat statt fünf verbaler Versionen davon.
- Rollen und wechselseitige Abhängigkeiten werden sichtbar. Mitarbeitende sehen, wie ihre eigene Arbeit ins integrierte Ganze passt. Ein großes Speditionsunternehmen entdeckte durch Blueprinting, dass seine Tausenden Fahrerinnen und Fahrer das eigentliche Gesicht der Marke waren, was Investitionen in Fahrertechnologie, Schulung und Ausrüstung umlenkte.
- Es funktioniert strategisch und taktisch, und es speichert Wissen. Dieselbe Technik bildet ein ganzes mehrjähriges Dienstleistungssystem ab oder verfeinert einen einzelnen Schritt, und die fertigen Blueprints können ausgehängt, gemeinsam bearbeitet, aus der Ferne beackert und dem nächsten Team als Roadmap übergeben werden.
- Momente der Wahrheit werden gestaltet statt geerbt. Was sichtbar ist, wer anwesend ist und sogar was an jedem Kontaktpunkt gesagt wird, wird zu einer bewussten Entscheidung.
- Die Wettbewerbspositionierung wird klarer. Bildet man die eigene Dienstleistung, eine ideale Dienstleistung und die eines Wettbewerbers in derselben Notation ab, springen die Qualitätslücken ins Auge. Genau über diesen Vergleich hat ein Unternehmen sein garantiertes Express-Lieferprodukt entworfen, das zu seiner profitabelsten Dienstleistung wurde.
9 · Wie man einen baut
Abschnitt betitelt „9 · Wie man einen baut“Die Reihenfolge des Aufbaus ist nicht willkürlich. In dieser Abfolge vorzugehen hält den Kunden im Zentrum; in jeder anderen Reihenfolge entsteht ein internes Prozessdiagramm, an das der Kunde nachträglich angeschraubt wurde.
Ein paar praktische Regeln gehören zu dieser Abfolge:
- Das Kundensegment benennen. Dasselbe Unternehmen bedient Segmente oft über verschiedene Prozesse - ein Vielflieger und ein Economy-Passagier teilen sich keinen Check-in -, deshalb brauchen verschiedene Segmente verschiedene Blueprints.
- Darüber streiten, wo die Dienstleistung beginnt und endet. Das aus Kundensicht zu klären erzeugt mehr Diskussion als alles andere in der Übung, und die Diskussion selbst ist wertvoll.
- Abbilden, was meistens passiert. Die exotischen Ausnahmen im ersten Durchgang ignorieren und den typischen Prozess erst danach gegen ein Ideal oder einen Wettbewerber halten.
- Ein bereichsübergreifendes Team nutzen und Kunden einbeziehen, wo möglich. Alle, die an Gestaltung, Erbringung oder Unterstützung der Dienstleistung beteiligt sind, sollten im Raum sein.
- Den Detailgrad dem Zweck anpassen, dann validieren und pflegen. Ein Konzept-Blueprint aus einer Handvoll Kästen ist früh richtig; ein Rollen- und Verantwortungs-Blueprint, der sich um einen ganzen Raum zieht, ist bei der Umsetzung richtig, und jeder einzelne Kasten lässt sich später in einen eigenen Unter-Blueprint aufklappen. Die fertige Version denen zeigen, die die Arbeit wirklich machen, sie korrigieren und aktualisieren, wenn sich die Dienstleistung ändert - ein veralteter Blueprint ist schlimmer als gar keiner, weil ihm geglaubt wird.
Durchgerechnetes Beispiel
Abschnitt betitelt „Durchgerechnetes Beispiel“(a) Die Journey: ein defekter Kühlschrank
Abschnitt betitelt „(a) Die Journey: ein defekter Kühlschrank“Ein Hausgerätehersteller verkauft Kühlschränke und betreibt auch den Reparaturservice. Das Kundensegment ist ein Privathaushalt mit einem Gerät außerhalb der Garantie. Hier die Ist-Journey, annotiert wie in Abschnitt 4:
| Phase | Kontaktpunkt | Was der Kunde tut | Was er fühlt | Pain | Chance |
|---|---|---|---|---|---|
| Vor der Leistung | Websuche, Bewertungsseiten | Merkt, dass der Kühlschrank warm wird, sucht, wer ihn repariert | Alarmiert, die Lebensmittel verderben | Keine Ahnung, ob die Marke ältere Modelle überhaupt betreut | Modellbasierte Prüfung der Betreuung schon im ersten Suchergebnis |
| Vor der Leistung | Buchungsseite oder Hotline | Beschreibt den Fehler, fragt, was es kosten wird | Misstrauisch beim Preis | Überhaupt keine Preisangabe, bevor ein Techniker da war | Veröffentlichte Diagnosepauschale und eine typische Preisspanne für die Reparatur |
| Vor der Leistung | Bestätigungs-E-Mail | Akzeptiert ein vierstündiges Ankunftsfenster in neun Tagen | Resigniert | Lange Wartezeit, breites Zeitfenster, ein halber Arbeitstag verloren | Zweistündiges Fenster, Termine am Folgetag, Live-Verfolgung des Technikers |
| Leistung | Die Haustür | Wartet zu Hause, lässt den Techniker herein | Erleichtert, leicht angespannt | Keine Vorwarnung, wenn die Route in Verzug gerät | Automatische Nachricht, wenn der vorherige Auftrag überzieht |
| Leistung | Techniker und Gerät | Schaut bei der Diagnose zu, beantwortet Fragen | Interessiert, dann ernüchtert | Das benötigte Teil ist nicht im Wagen, also wird ein zweiter Besuch gebucht | Das wahrscheinliche Teil bei der Buchung aus dem Fehlercode vorhersagen und einladen |
| Leistung | Rechnung und Kartenterminal | Bestätigt den Preis und zahlt | Widerwillig | Zahlt eine Anfahrtspauschale für einen Besuch, der nichts repariert hat | Die zweite Anfahrtspauschale erlassen oder einen Komplettpreis für die Reparatur nennen |
| Nach der Leistung | Nachfass-E-Mail, Bewertungsanfrage | Bewertet den Besuch, oder auch nicht | Gleichgültig, ins Negative kippend | Wird um eine Bewertung gebeten, bevor der Kühlschrank tatsächlich funktioniert | Die Anfrage zurückstellen, bis die Reparatur abgeschlossen und bestätigt ist |
Die Emotionskurve erreicht ihren Höhepunkt, wenn der Techniker eintrifft, und bricht bei der Diagnose zusammen, und sowohl der Schmerz als auch der Zusammenbruch werden durch etwas verursacht, das der Kunde nie sieht: wie Ersatzteile in den Wagen gelangen.
(b) Der Blueprint: eine Phase in Ebenen zerlegen
Abschnitt betitelt „(b) Der Blueprint: eine Phase in Ebenen zerlegen“Nimm die Leistungsphase - den Reparaturbesuch - und setze sie nach unten fort. Jede Ebene durchläuft dieselben vier Schritte, lies das Diagramm also Zeile für Zeile über die Spalten:
Fehlerpunkt Schritt 3, Backstage. Der Wagenbestand wird erst nach der Diagnose geprüft, während man in der Küche des Kunden steht. Der Unterstützungsprozess Ersatzteile ist viel zu spät in den Blueprint eingebunden, sodass der gesamte Besuch vor den Augen des Kunden scheitert, wenn das Teil fehlt. Das Redesign liegt auf der Hand, sobald es gezeichnet ist: das Ersatzteillager an Schritt 1 anbinden, das wahrscheinliche Teil aus dem codierten Fehler vorhersagen und den Wagen am Vorabend bestücken.
Wartepunkt Schritt 2, Kundenaktionen. Der Kunde sitzt vier Stunden lang untätig zu Hause, während die einzige Aktivität in dieser Zeile des Blueprints ein Routing-Lauf des Disponenten ist, den er nicht sehen kann. Das Warten ist intern unsichtbar, weil während dieser Zeit niemand im Unternehmen untätig ist. Das Fenster zu verkleinern oder einfach die Live-Position des Technikers offenzulegen verwandelt tote Wartezeit in etwas Erträgliches.
Auf dein Projekt anwenden
Abschnitt betitelt „Auf dein Projekt anwenden“-
Journey und Segment auswählen. Benenne einen konkreten Kundentyp und eine konkrete zu erledigende Aufgabe. Wenn zwei Segmente deine Dienstleistung unterschiedlich erleben, brauchst du zwei Maps und nicht einen vermischten Durchschnitt.
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Die Phasen zuerst aus dem Gedächtnis skizzieren. Lege die Phasen vor, während und nach der Leistung sowie die Aufgaben in jeder aus. Behandle diesen Entwurf als Hypothese, nicht als Befund - er ist genau die intern erfundene Map, vor der die Forschung warnt.
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Sie mit echten Kunden überprüfen. Frage eine angemessene Zahl von Menschen für jeden Kontaktpunkt deines Entwurfs, ob sie ihn tatsächlich erlebt haben. Alles, was nur eine Minderheit trifft, fällt von der Map, und die Überlebenden werden danach geordnet, wie viele Menschen sie erreichen.
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Die Gemütslage ergänzen, dann annotieren. Schreibe unter jede überlebende Phase, was der Kunde denkt und fühlt, in seinen eigenen Worten aus den Interviews. Kreise dann jeden Schmerz, jeden Gewinn und jeden Moment der Wahrheit ein, an dem er auf einen Menschen oder eine Oberfläche von dir trifft.
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Die Schmerzen in Anforderungen übersetzen. Schreibe jeden als Merkmal, Funktionalität, Leistungsniveau oder Qualitätsdimension um. Diese Liste ist der Input für die folgenden Kapitel zur Priorisierung von Merkmalen.
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Die schlimmste Phase blueprinten. Nimm den Schritt mit dem größten Schmerz und baue die fünf Ebenen darunter: Kundenaktionen, dann Onstage, dann Backstage, dann Unterstützungsprozesse, mit den physischen Belegen zuletzt quer über den Kopf. Zeichne die vertikalen Verbindungen von jedem sichtbaren Schritt hinunter zu den Systemen, die ihn möglich machen.
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Fehlerpunkte, Wartezeiten, Redundanzen und Übergaben jagen, dann validieren. Markiere jedes mit einem eigenen Symbol und ergänze grobe Zeiten je Schritt, wenn Warten Teil der Beschwerde ist. Zeige das Ergebnis denen, die die Dienstleistung tatsächlich erbringen würden, und lass sie es korrigieren - wo sie untereinander uneins sind, hast du vermutlich das echte Problem gefunden.
Schlüsselbegriffe
Abschnitt betitelt „Schlüsselbegriffe“| Begriff | Was er in einfachen Worten bedeutet |
|---|---|
| Customer Journey | Die gesamte Abfolge, die ein Kunde vor, während und nach der Nutzung eines Angebots durchlebt, nicht nur der Kauf |
| Kontaktpunkt (Touchpoint) | Jeder einzelne Kontaktpunkt zwischen Kunde und Angebot: eine Anzeige, eine Website, ein Tresen, ein Telefonat, eine Rechnung |
| Customer Journey Map | Eine visuelle Zeitachse der Kontaktpunkte aus Kundensicht, die Aufgaben, Phasen, Bedürfnisse, Kanäle, Denken und Fühlen trägt, mit den Zeilen darunter, die sagen, was jede Funktion liefern muss |
| Moment der Wahrheit | Ein Punkt, an dem der Kunde hinübertritt und mit einem Kontaktmitarbeitenden oder einer Selbstbedienungstechnologie interagiert und dabei Qualität beurteilt |
| Schmerzpunkt (Pain Point) | Ein Schritt, an dem der Kunde frustriert, verzögert, verwirrt oder zur Arbeit gezwungen wird, und damit ein Kandidat für ein Redesign |
| Service Blueprint | Ein geschichtetes Bild einer Dienstleistung, das den Kundenprozess gegen die Organisation aufträgt, die ihn erzeugt |
| Kundenaktionen | Die chronologischen Schritte, die der Kunde unternimmt; die Fundamentzeile eines Blueprints, immer zuerst gezeichnet |
| Onstage-Handlungen der Kontaktmitarbeitenden | Was der Kunde die Mitarbeitenden oder eine Oberfläche während der Begegnung tun sehen kann |
| Backstage-Handlungen der Kontaktmitarbeitenden | Vorbereitung, Anrufe und Verwaltung, erledigt von denselben Kontaktmitarbeitenden dort, wo der Kunde es nicht sehen kann |
| Unterstützungsprozesse | Die internen Einheiten, Systeme und Kolleginnen und Kollegen, die den Kunden nie treffen, die Leistungserbringung aber möglich machen |
| Physische Belege | Jedes Greifbare, dem der Kunde ausgesetzt ist und das seine Qualitätswahrnehmung prägt: Räumlichkeiten, Fahrzeuge, Websites, Dokumente |
| Linie der Interaktion | Die Grenze zwischen Kundenaktionen und Onstage-Handlungen; jede Überquerung ist ein Moment der Wahrheit |
| Linie der Sichtbarkeit | Die Grenze zwischen dem, was der Kunde sehen kann, und dem, was verborgen bleibt; wo Arbeit relativ dazu liegt, ist eine Gestaltungsentscheidung |
| Linie der internen Interaktion | Die Grenze zwischen den Kontaktmitarbeitenden und dem unterstützenden Rest des Unternehmens; sie legt bereichsübergreifende Abhängigkeiten offen |
Teste dich selbst
Abschnitt betitelt „Teste dich selbst“- Warum wird eine Customer Journey über eine Phase vor, während und nach der Leistung gezeichnet und nicht nur um die Transaktion herum? Nenne ein Beispiel für eine Journey, deren emotionaler Tiefpunkt außerhalb der Kernleistung liegt.
- Nenne die sechs Dinge, die eine Journey Map unter jeder Phase festhält, und sage, wozu die siebte Spalte dient, die man daraus ableitet.
- Welche zwei Annahmen machen die meisten Journey Maps unrealistisch, und wie hat die Einkaufszentrum-Studie gezeigt, dass beide falsch sind?
- Zähle die fünf Komponenten eines Service Blueprints in der Reihenfolge von oben auf, dazu die drei Linien, die sie trennen. Was legt jede Linie offen?
- Im Kühlschrank-Blueprint wird der Wagenbestand erst geprüft, nachdem der Techniker den Fehler in der Küche des Kunden diagnostiziert hat. Warum ist das ein Fehlerpunkt und nicht nur eine Unannehmlichkeit, und was schlägt der Blueprint als Lösung vor?
- Nenne drei Gründe, warum ein Unternehmen eine Dienstleistung blueprinten würde, die bereits einwandfrei läuft, außer um Fehler darin zu finden.
Wiederholungs-Zusammenfassung
Abschnitt betitelt „Wiederholungs-Zusammenfassung“Weiter: Das Kano-Modell → - welche Merkmale erwartet werden, welche verkaufen und welche begeistern.