Adoption und Diffusion von Innovationen

Innovation & New Business Planning - TUHH Institute of Innovation Marketing & Institute of Entrepreneurship, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.

Die Sitzung beginnt mit einer Folie, die bewusst unangenehm ist. Zuerst nennt sie die gute Nachricht: Du schaffst Wert, und die Kunden sehen ihn im Grunde auch. Dann fügt sie auf der nächsten Folie den Satz hinzu, an dem das ganze Modul hängt: Warum verkaufst du dann immer noch nicht? Genau diese Lücke ist das eigentliche Thema. Es ist kein Produktproblem, denn nach Voraussetzung ist das Produkt gut und der Wert sichtbar. Es ist ein Problem im Kopf des Kunden, und es hat eine Struktur, die sich analysieren lässt.

Die Antwort, die der Abschnitt aufbaut, lautet: Ein Kunde kauft niemals Wert für sich allein. Er kauft Wert abzüglich all dessen, was ihn der Kauf kostet, und all dessen, was der Kauf für ihn aufs Spiel setzt - und ein großer Teil dieser Rechnung ist für den Verkäufer unsichtbar. Dazu kommt, dass selbst ein persönlich überzeugter Kunde nur eine einzige Person ist und dass sich eine Innovation Adopter für Adopter durch eine ganze Population arbeiten muss. Diese beiden Ebenen haben Namen: Adoption ist das, was in einem einzelnen Käufer passiert, Diffusion ist das, was im Markt über die Zeit passiert.

Dieses Kapitel folgt der Reihenfolge der Folien selbst: die Rahmenfrage, der Katalog der Kosten und Risiken, die die Adoption blockieren, die Phasen des Kauf- und Nutzungsprozesses, in denen diese Kosten auftreten, die fünf Barrierentypen aus der Elektroauto-Übung, eine Reihe realer Firmenbeispiele für Barrierenabbau, die Adoptertypologie nach Rogers, der Chasm, der die aufgeräumte Kurve zerbricht, und die zwei Züge, die einen hinüberbringen. Alles hier endet an derselben Stelle: Wenn das Hindernis in der Wahrnehmung des Kunden sitzt, dann ist Kommunikation keine Dekoration, sondern das Instrument. Und genau das ist der Rest der Sitzung.

1 · Adoption und Diffusion sind zwei verschiedene Ebenen

Im Alltagsgebrauch werden die beiden Wörter austauschbar verwendet, und sie auseinanderzuhalten ist das Erste, was man korrigieren muss, denn sie verlangen völlig unterschiedliche Managementmaßnahmen.

Adoption ein Kunde, eine Entscheidung

Der Prozess, den ein einzelner Käufer vor der Festlegung durchläuft: wahrnehmen, bewerten, das Risiko abwägen, ausprobieren, kaufen und weiter nutzen
Die Analyseeinheit ist eine Person oder eine kaufende Organisation
Blockiert durch die vom jeweiligen Kunden wahrgenommenen Kosten und Risiken
Dein Hebel: Kosten und Risiko aus seiner Entscheidung herausnehmen

Diffusion eine Population, über die Zeit

Die Ausbreitung der Innovation im Markt, während immer mehr Menschen sie übernehmen
Die Analyseeinheit ist der Markt, und die zusätzliche Dimension ist die Zeit
Beschrieben durch die Form der Adopterkurve und dadurch, wer zu welchem Zeitpunkt übernimmt
Dein Hebel: den Markt in eine Reihenfolge bringen, die richtige Gruppe zuerst gewinnen

Adoption ist die individuelle Entscheidung, Diffusion ist die Summe vieler solcher Entscheidungen, aufgetragen gegen die Zeit. Diffusion ist buchstäblich das, was herauskommt, wenn man Adoptionen aufaddiert.

2 · Gründe für ausbleibende Adoption: die Kosten und Risiken, die der Kunde trägt

Das ist das Kerndiagramm des Abschnitts. Die Folie ordnet die Gründe auf zwei Dimensionen gleichzeitig an. Die eine Dimension trennt Risiko von Kosten. Die andere trennt das, was eher offen und für alle sichtbar ist, von dem, was eher verborgen ist und meist nie ausgesprochen wird, nicht einmal vom Kunden selbst.

Offene Risiken sichtbar, eingestanden, besprechbar

Leistungs- und Qualitätsrisiko - tut es wirklich das, was du behauptest
Wirtschaftliches Risiko - zahlt sich das ausgegebene Geld aus
Kompatibilitäts- und Schnittstellenrisiko - passt es zu den vorhandenen Geräten und Systemen
Schadens- und Haftungsrisiko - was passiert, wenn es etwas beschädigt oder jemanden verletzt
Risiko der langfristigen Versorgung und Upgrade-Betreuung - gibt es dich in fünf Jahren noch, um zu liefern und aufzurüsten

Offene Kosten zählbar, budgetierbar

Such-, Bewertungs- und Entscheidungskosten
Installations- und Einrichtungskosten
Betriebs- und Nutzungskosten
Wartungs- und Reparaturkosten
Logistik- und Lagerkosten
Recycling- und Entsorgungskosten

Verborgene Risiken selten laut ausgesprochen

Risiko, die falsche Wahl zu treffen, also eine, die den eigenen Bedürfnissen am Ende widerspricht
Risiko, dass Wissen und Fähigkeiten fehlen, um das volle Potenzial des Produkts oder der Dienstleistung auszuschöpfen
Risiko der langfristigen Nutzbarkeit und Bezahlbarkeit, zum Beispiel Veralterung
Risiko der Nichtakzeptanz durch Anwender oder Vorgesetzte, ein Klassiker unter den B2B-Killern
Risiko negativer sozialer Folgen wie Kritik oder Sanktionen

Verborgene Kosten real, aber nie in Rechnung gestellt

Opportunitätskosten der Alternativen und Optionen, die nicht gewählt wurden
Kosten der Bindung an Verträge

Zwei Dinge lohnen es, unterstrichen zu werden. Erstens sieht nur das bernsteinfarbene Feld überhaupt nach einem Preis aus, und es ist trotzdem der kleinste Teil der Geschichte. Zweitens ist die verborgene Spalte der Ort, an dem Geschäfte still sterben, denn ein Kunde wird dir fast nie sagen, dass er Angst hat, vor seinem Chef dumm dazustehen, oder dass er es nicht erträgt, die Option aufzugeben, später doch etwas anderes zu wählen.

3 · Die Kosten und Risiken entstehen in jeder Phase, nicht nur im Moment des Kaufs

Die nächste Folie nimmt denselben Katalog und spannt ihn über die gesamte Reise des Kunden. Kosten und Risiken fallen in allen Phasen des Kauf- und Nutzungsprozesses an, also stellt sich die Frage des Verkäufers an jedem Kontaktpunkt neu: Wie können wir die wahrgenommenen Kosten und Risiken hier senken?

VorkaufKaufLieferungInstallationNutzungVerbrauchWartungEntsorgungErneuerungWiederkauf

Den Katalog gegen die Phasen zu legen ist eine nützliche Wiederholungsübung, denn mehrere der Kostenpositionen sind nach der Phase benannt, zu der sie gehören:

Phase	Die Kosten oder das Risiko, die typischerweise hier landen
Vorkauf, Kauf	Such-, Bewertungs- und Entscheidungskosten; das Risiko einer Fehlentscheidung
Lieferung, Installation	Installations- und Einrichtungskosten; Kompatibilitäts- und Schnittstellenrisiko
Nutzung, Verbrauch	Betriebs- und Nutzungskosten; Leistungs- und Qualitätsrisiko; das Risiko fehlender Fähigkeiten, es voll zu nutzen
Wartung	Wartungs- und Reparaturkosten; Schadens- und Haftungsrisiko
Entsorgung	Recycling- und Entsorgungskosten
Erneuerung, Wiederkauf	Risiko der langfristigen Versorgung und Upgrade-Betreuung; Veralterung; die Kosten der vertraglichen Bindung

4 · Fünf Familien von Adoptionsbarrieren

Die Übung im Kurs verlangt, fünf bis sieben Jahre in der Zeit zurückzugehen und aufzulisten, was Menschen davon abhielt, Elektroautos zu übernehmen, als die ersten auf den Markt kamen, und diese Gründe anschließend in fünf vorgegebene Familien einzusortieren. Die Folie merkt an, dass diese Barrieren vor allem bei substanziellen Innovationen zählen, also solchen, die vom Kunden eine Verhaltensänderung verlangen und nicht nur einen Markenwechsel, und sie hebt die Nutzungs- und die Risikobarriere als das dominierende Paar im Elektroauto-Fall hervor.

Barrierenfamilie	Was sie bedeutet	Wie sie sich bei frühen Elektroautos zeigte
Nutzung	Die Innovation kollidiert mit bestehenden Gewohnheiten, Routinen oder Infrastruktur	Laden dauert weit länger als Tanken, und ein Ladenetz existierte kaum
Wert	Kein überzeugender Leistungs- oder Preisvorteil gegenüber dem, was der Kunde bereits besitzt	Ein deutlich höherer Kaufpreis für ein Auto mit weniger Reichweite
Risiko	Angst, dass etwas schiefgeht, in vier Ausprägungen: physisch, wirtschaftlich, funktional und sozial	Batteriebrände, unbekannter Wiederverkaufswert, unterwegs liegenbleiben, für die Wahl beurteilt werden
Tradition	Die Innovation stößt sich an etablierten Normen, Werten und langjähriger Praxis	Der Verbrennungsmotor als Teil einer Identität, und das Ritual der Tankstelle
Image	Eine negative Assoziation, die an der Produktklasse, der Technologie oder der Herkunft klebt, unabhängig vom tatsächlichen Produkt	Frühe Elektroautos galten als langsam, spielzeughaft oder als politisches Statement

Der Sinn, eine Beschwerde in eine Familie einzusortieren, liegt darin, dass jede Familie ein anderes Gegenmittel hat: Eine Nutzungsbarriere braucht Redesign oder Service, eine Wertbarriere braucht ein besseres Angebot, eine Imagebarriere braucht Kommunikation.

5 · Wie reale Unternehmen Kosten und Risiko herausnehmen

Die Folien gehen dann eine Reihe von Unternehmen durch, die jeweils einen bestimmten Eintrag aus dem Katalog angegriffen haben. Das ist der zitierfähigste Teil des Abschnitts, denn jedes Beispiel ist eine Vorlage zum Kopieren.

Unternehmen	Angegriffene Barriere	Der Zug
Dell	Installationskosten	Betriebssystem und benötigte Software auf Büro-PCs vorinstallieren. Der IT-Administrator des Käufers braucht dafür rund 30 Minuten pro Gerät; am Fließband dauert es etwa 1 Minute
Evonik	Nutzungskosten	Analytische Dienstleistungen entlang der Futtermittelkette: Aminosäureanalyse und -prognose für das eingehende Material plus ein schneller Chargentest des Ausgangsprodukts, sodass der Kunde weniger Aminosäuren zusetzt und eine konstantere Qualität erhält
DZ-4	Anfangsinvestition	Die Hardware gar nicht erst verkaufen - vermieten, verleasen oder für den Kunden betreiben
Bentekk	Nutzungsrisiko	Die Gasmessgeräte vermieten, damit Anwender das Gerät einfach ausprobieren können, statt sich festzulegen
Orica	Transport- und Lagerrisiko	Keinen verpackten Sprengstoff mehr verkaufen; stattdessen Bulk-Systeme, also Rohstoffe, die an die Abbauwand geliefert und direkt im Bohrloch gemischt werden
Autoangebot	Verborgene Opportunitätskosten	Ein Auto kaufen und alle anderen gratis mieten dürfen, was den Schmerz über die nicht gewählten Optionen beseitigt

Unter den sechs Beispielen stecken in Wahrheit nur drei Mechanismen. Die Arbeit dorthin verlagern, wo sie billig ist, das ist die Dell-Logik: Dieselbe Aufgabe kostet beim Kunden 30 Minuten und in der Fabrik 1 Minute, also übernimmt sie der Verkäufer. Das Ergebnis verkaufen statt der Kiste, das ist die Evonik-Logik: Die Analytikdienste senken die Kosten des fertigen Futters um etwa 0,5 bis 3 Dollar je Tonne, eine ungefähre Gesamtersparnis von 1 bis 2 Prozent, also kauft der Kunde ein Resultat statt einer Chemikalie. Nutzen lassen, ohne besitzen zu müssen, das ist es, was DZ-4 und Bentekk tun: Vermieten und Betreiben machen aus einer großen unumkehrbaren Entscheidung eine kleine umkehrbare.

Das Hamburger Unternehmen DZ-4 liefert, installiert und betreibt Photovoltaikanlagen auf Hausdächern. DZ-4 besitzt die Anlage und führt sie als Betreiber, und sämtliche Elemente - Hardware, Installation, Wartung und technisches Management - sind an Partner ausgelagert. Der Hauseigentümer zahlt eine feste monatliche Gebühr für die Anlage plus einen Preis je gelieferter kWh, wobei der kWh-Preis für 24 Monate festgeschrieben ist. Nach zehn Jahren darf der Kunde die Anlage zum Restwert kaufen, angesetzt mit 50 Prozent des Ausgangswerts. Kündigt der Kunde stattdessen nach zehn Jahren und will die Anlage nicht kaufen, zahlt DZ-4 eine Leasinggebühr für das Dach. Man beachte, wie viele einzelne Einträge des Risiko- und Kostenkatalogs diese eine Konstruktion beseitigt: die Anfangsinvestition, das Leistungsrisiko, die Wartungskosten, das Veralterungsrisiko und die Angst, gefangen zu sein.

Die Folien geben dem unauffälligsten dieser Züge auch einen Namen: Reduktion des verborgenen Kundenrisikos, zusammengefasst als Hilfe für den Kunden, die richtige Wahl zu treffen. Das Angebot der kostenlosen Mietwagen ist speziell die Illustration verborgener Kosten, nämlich der Opportunitätskosten der nicht gewählten Optionen. Ein Käufer, der die anderen Modelle weiterhin fahren kann, hat in Wahrheit nichts aufgegeben, also fühlt sich die Entscheidung nicht mehr endgültig an.

6 · Diffusion: die Adopterkategorien

Die Diffusionsforschung, so die Folien, ist stark von der Adoptertypologie von Everett Rogers geprägt. Trägt man die Zahl der Adopter gegen die Zeit auf, ergibt sich eine glockenförmige Kurve; schneidet man diese Kurve am Mittelwert sowie bei einer und bei zwei Standardabweichungen davon, erhält man fünf Gruppen mit festen Anteilen.

Adopterkategorie	Marktanteil	Wo sie auf der Kurve liegt	Laufende Summe
Innovatoren	2,5 Prozent	Früher als zwei Standardabweichungen vor dem Mittelwert	2,5 Prozent
Frühe Übernehmer	13,5 Prozent	Zwischen zwei und einer Standardabweichung vor dem Mittelwert	16 Prozent
Frühe Mehrheit	34 Prozent	Von einer Standardabweichung vor dem Mittelwert bis zum Mittelwert	50 Prozent
Späte Mehrheit	34 Prozent	Vom Mittelwert bis zu einer Standardabweichung danach	84 Prozent
Nachzügler	16 Prozent	Alles jenseits einer Standardabweichung nach dem Mittelwert	100 Prozent

Innovatoren 2,5Frühe Übernehmer 13,5Frühe Mehrheit 34Späte Mehrheit 34Nachzügler 16

Die Zahl, die man sich merken sollte, ist, dass die ersten beiden Gruppen zusammen nur 16 Prozent des Marktes ausmachen. Alles, was sich nach früher Zugkraft anfühlt, passiert innerhalb dieser 16 Prozent, und das Geld liegt in den beiden Mehrheitsblöcken, die sich noch gar nicht bewegt haben.

7 · Die Kurve ist kein Naturgesetz: der Chasm

Die Folie ist da unmissverständlich. Die glockenförmige Diffusionskurve ist kein Naturgesetz, und in vielen Hightech-Märkten wird sie schlicht nie vollständig durchlaufen, weil zwischen dem frühen Markt und dem Massenmarkt ein Chasm, also ein Graben, liegt. Die beiden Seiten dieser Kluft sind nicht zwei Punkte auf einem Kontinuum, sondern zwei verschiedene Käufertypen, die entgegengesetzte Dinge wollen - und genau deshalb trägt Mundpropaganda nicht hinüber.

Visionäre der frühe Markt

Von Haus aus abenteuerlustig
Zielen auf den Erstschlagvorteil und wollen die bestehenden Industriestandards zerstören
Bevorzugen den Anbieter mit der schnellsten, kleinsten oder leichtesten Lösung
Wollen einzigartige und neue Funktionen
Achten auf den Produktpreis

Pragmatiker der Massenmarkt

Von Haus aus vorsichtig
Wollen gut erprobte, hochwertige Produkte und wollen die Standards bewahren
Bevorzugen Anbieter mit großer installierter Basis und kaufen bei bewährten Marktführern
Wollen verlässliche Dienstleistungen
Achten auf die Total Cost of Ownership

Jede einzelne Zeile ist ein Spiegelbild. Genau der Beleg, der einen Visionär beeindruckt - der Erste zu sein, den Standard zu brechen, noch keine installierte Basis zu haben - ist genau der Beleg, mit dem ein Pragmatiker Nein sagt.

8 · Den Chasm überqueren: Geduld, Marketing und ein Brückenkopf

Die Folien geben zwei Gegenmittel an, und sie wirken zusammen und nicht als Alternativen.

Erste Kundenfrühe Übernehmer, die Visionäre, die kauften, weil es neu war

↓

Der Chasmhier fragt der Pragmatiker, wer sonst in meiner Branche das schon einsetzt

↓

Brückenkopfeine schmale Nische, vollständig gewonnen, als Sprungbrett genutzt

↓

Massenmarktkundendie frühe Mehrheit, die Pragmatiker und das Volumen

Der Weg hinüber. Man springt nicht mit einem größeren Produktversprechen über den Graben, man baut einen Landepunkt auf der anderen Seite und weitet ihn dann aus.

Gegenmittel eins: geduldig sein und Marketing machen. Die genannten Maßnahmen drehen sich alle darum, die Belege anzusammeln, die ein vorsichtiger Käufer braucht: auf Branchenmessen ausstellen, in Fachzeitschriften vorkommen, anderswo in der Branche installiert sein, damit es eine Referenz zum Zeigen gibt, Allianzen innerhalb der Branche bilden und sich einen Ruf für verlässlichen Service erarbeiten. Jede einzelne davon greift einen Einwand des Pragmatikers an, nicht einen des Visionärs.

Gegenmittel zwei: sich auf einen Brückenkopf konzentrieren. Ein Marktsegment oder Anwendungsfeld auswählen und schmal werden: Anwendungen speziell für diese Nische entwickeln, dort ein Gesamtangebot aus Produkt, Service und Vertrieb schaffen und dann die Marktführerschaft in der Nische als Sprungbrett in angrenzende Märkte nutzen. Der offensichtliche Anführer einer kleinen Nische zu sein, ist für einen Pragmatiker auf eine Weise glaubwürdig, wie es der interessante Newcomer in einem großen Markt nie sein wird.

9 · Warum das direkt in die Kommunikation führt

Der Abschnitt endet mit Gruppenarbeit: Was sind die größten einzelnen Adoptionskosten oder das größte einzelne Adoptionsrisiko für eure Zielkunden, und habt ihr eine erste Idee, wie ihr sie senken könnt? Die Anweisung, sich auf eines zu konzentrieren, ist selbst schon die Lektion, denn man kann nicht alle Barrieren gleichzeitig abtragen.

Manche Barrieren werden durch Technik oder durch das Geschäftsmodell abgetragen, wie DZ-4 und Orica zeigen. Aber ein großer Teil von ihnen ist eher wahrgenommen als real: Der Kunde weiß nicht, wie das Produkt sich verhält, kann sich die Total Cost of Ownership nicht vorstellen, hat niemanden in der eigenen Branche zum Vorzeigen und fürchtet, wie die Wahl intern aussehen wird. Wahrnehmungen ändert man mit Botschaften, Absendern, Kanälen und Belegen, und genau das ist die Agenda des restlichen Kursteils: Empfänger, Ziele, Maßnahmen und KPIs, Kanäle und Medien sowie Botschaften. Die Folien warnen außerdem, dass es in Hightech- und Industriemärkten oft schon eine problematische Haltung zu dieser Arbeit gibt, nämlich den Glauben, der Wert sei ohnehin offensichtlich und an der Kommunikation zu feilen sei irgendwie weniger echt als das Engineering. Genau diese Haltung ist es, die eine gute Innovation unverkauft lässt.

Fallstudien-Ecke

Hyundai in der Finanzkrise. Der kleine Fall, der die Sitzung eröffnet und dem Kurs mit sechs Minuten Bearbeitungszeit gegeben wird.

Die Situation. Es ist 2008 bis 2009, der Tiefpunkt der großen Rezession in den USA. Die Wirtschaft ist ins Stocken geraten, und die künftigen Jobaussichten von Millionen beschäftigter Amerikaner sehen unsicher aus. Hyundai zielte auf Kunden im einkommensschwächeren Segment und wurde deshalb von der Hypothekenkrise besonders hart getroffen: Der US-Absatz brach um 37 Prozent ein. Die Autoverkäufe kollabierten über alle Marken hinweg, bei GM und Chrysler traten die Finanzprobleme wieder zutage und beide mussten Staatshilfen beantragen. Die meisten Autohersteller reagierten auf dieselbe Weise, nämlich mit Rabatten, Cash-Back-Angeboten und Händlerprämien.

Die Frage an den Kurs. Wie könnte Hyundai auf diese sehr herausfordernde Situation reagieren?

Wie dieses Kapitel sie beantwortet. Erst die Diagnose aus Abschnitt 2 durchführen, bevor man zur Preissenkung greift. Frage, was eine Person in diesem Segment tatsächlich vom Kauf abhält, und die ehrliche Antwort ist nicht der Listenpreis, sondern das wirtschaftliche Risiko, und zwar speziell dessen verborgene Variante: die Angst, eine mehrjährige Verpflichtung zu unterschreiben und dann den Job zu verlieren, der sie bezahlt. Das ist das Risiko der langfristigen Bezahlbarkeit, das genau in der verborgenen Spalte sitzt und durch unsichere Jobaussichten noch verschärft wird. Alle anderen in der Branche griffen mit Rabatten und Cash Back die Seite der offenen Kosten an, also genau die eine Dimension, die nicht der bindende Engpass war. Rabatte bringen einem Käufer nichts, der risikoblockiert und nicht preisblockiert ist, und sie verbrennen Marge im denkbar schlechtesten Moment, während sie den Markt darauf trainieren, auf das nächste Angebot zu warten.

Der Zug, der aus dem Rahmenmodell folgt, ist deshalb, das Risiko zu übernehmen statt den Preis zu senken: die Garantie, dass der Käufer das Auto zurückgeben und die Verpflichtung beenden darf, wenn er im ersten Jahr sein Einkommen verliert. Das verwandelt eine unumkehrbare Entscheidung in eine umkehrbare, genau wie es die Miete beim Bentekk-Messgerät und das Betreibermodell bei DZ-4 tun. Es kostet wenig, falls die Angst größer ist als die Realität, es ist für einen rabattierenden Wettbewerber unangenehm zu kopieren, ohne einzugestehen, dass die eigenen Kunden besorgt sind, und es gibt der Marke etwas wirklich Neues zu sagen statt einer weiteren Zahl auf der Windschutzscheibe.

Die übertragbare Lehre. Wenn ein Markt einfriert, kläre zuerst, ob du es mit einer Kostenbarriere oder einer Risikobarriere zu tun hast. Preisinstrumente beheben Kostenbarrieren. Risikobarrieren beheben nur Garantien, Testphasen, Miete, Referenzen und Servicezusagen - und den Wettbewerb auf der falschen Dimension zu spiegeln ist teuer und nutzlos.

Wende es auf dein Projekt an

Schreibe den Wert, den du zu schaffen glaubst, in einem Satz auf, akzeptiere dann die Prämisse der Eröffnungsfolie und unterstelle, dass der Kunde ihn sehen kann. Was danach kommt, ist kein Nutzenproblem.
Benenne einen konkreten Zielkunden in einer konkreten Situation. Barrieren sind keine Eigenschaften eines Produkts, sie sind Eigenschaften einer Person vor einer Entscheidung, also erzeugt ein vager Kunde eine vage Barrierenliste.
Gehe den vollständigen Katalog aus Abschnitt 2 gegen die Phasen aus Abschnitt 3 durch. Nimm die offenen Risiken, offenen Kosten, verborgenen Risiken und verborgenen Kosten einzeln vor und frage an jedem Kontaktpunkt vom Vorkauf über die Nutzung bis zu Entsorgung und Wiederkauf, was es diesen Kunden kostet und was dort für ihn schiefgehen könnte. Die verborgene Spalte wird sich spekulativ anfühlen, und genau deshalb lohnt es sich, sie aufzuschreiben.
Sortiere das Gefundene in die fünf Barrierenfamilien - Nutzung, Wert, Risiko, Tradition, Image - denn die Familie sagt dir, welche Abteilung für die Lösung zuständig ist.
Wähle genau eine Barriere, die größte, so wie es die Folie zur Gruppenarbeit verlangt. Sich auf eine zu konzentrieren ist die ganze Disziplin dieser Übung.
Wähle einen Reduktionsmechanismus aus den Beispielen. Verlagere die Arbeit dorthin, wo sie billig ist, wie Dell, verkaufe das Ergebnis, wie Evonik, nimm den Besitz durch Miete, Leasing oder ein Betreibermodell heraus, wie DZ-4 und Bentekk, gestalte das Angebot so um, dass die Gefahr verschwindet, wie Orica, oder neutralisiere die Opportunitätskosten der Alternativen.
Entscheide, ob die Barriere real oder wahrgenommen ist. Reale Barrieren brauchen Änderungen an Produkt, Service oder Geschäftsmodell. Wahrgenommene Barrieren brauchen Belege und Kommunikation, und diese eine Entscheidung leitet das Problem an das richtige Kapitel weiter.
Verorte dich auf der Diffusionskurve und benenne deinen Brückenkopf. Sind deine heutigen Kunden Innovatoren und frühe Übernehmer, also die ersten 16 Prozent, oder echte frühe Mehrheit? Wenn alle, die dich lieben, Visionäre sind, liegt der Chasm noch vor dir. Wähle also eine schmale Nische, in der du ein Gesamtangebot aus Produkt, Service und Vertrieb aufbauen kannst, werde dort der sichtbare Marktführer, sammle die Referenzen und die Fachpresse, nach denen Pragmatiker fragen, und gehe erst dann in den angrenzenden Markt.

Schlüsselbegriffe

Begriff	Was er in einfachen Worten bedeutet
Adoption	Der Entscheidungsprozess, den ein einzelner Kunde durchläuft, bevor er sich auf eine Innovation festlegt und sie weiter nutzt
Diffusion	Die Ausbreitung der Innovation durch eine ganze Population über die Zeit, also die Summe vieler einzelner Adoptionen
Wahrgenommene Kosten und Risiken	Alles, was der Kunde glaubt, dass ihn der Kauf über den Preis hinaus kostet, und alles, was seiner Meinung nach schiefgehen könnte, von einem Produkt, das die Leistung verfehlt, bis dahin, intern für die Wahl verantwortlich gemacht zu werden
Offene Risiken und Kosten	Die, die alle sehen und offen besprechen können, etwa Preis, Installationsaufwand oder Qualitätsrisiko
Verborgene Risiken und Kosten	Die, die selten eingestanden werden, etwa die Angst vor der falschen Wahl, fehlende Fähigkeiten zur Nutzung, soziale Missbilligung, Vertragsbindung und die Opportunitätskosten aufgegebener Optionen
Nutzungsbarriere	Die Innovation passt nicht zu den bestehenden Gewohnheiten, Arbeitsabläufen oder der Infrastruktur des Kunden
Wertbarriere	Der Leistungs- oder Preisvorteil ist nicht groß genug, um die Veränderung zu rechtfertigen
Risikobarriere	Angst vor Schaden in einer von vier Ausprägungen: physisch, wirtschaftlich, funktional oder sozial
Traditionsbarriere	Die Innovation steht im Konflikt mit etablierten Normen, Werten und langjähriger Praxis
Imagebarriere	Eine negative Assoziation, die an der Produktklasse, der Technologie oder der Herkunft klebt, unabhängig vom tatsächlichen Produkt
Adopterkategorien	Die Aufteilung eines Marktes nach Rogers in Innovatoren, frühe Übernehmer, frühe Mehrheit, späte Mehrheit und Nachzügler, danach, wie früh sie übernehmen
Chasm	Die Kluft zwischen dem frühen Markt der Visionäre und dem Massenmarkt der Pragmatiker, die viele Hightech-Produkte nie überqueren
Brückenkopf	Eine schmale Nische, die man vollständig und mit einem Gesamtangebot gewinnt und dann als Sprungbrett in angrenzende Märkte nutzt
Total Cost of Ownership	Die vollen Lebenszykluskosten für Besitz und Betrieb einer Sache, nach denen Pragmatiker urteilen statt nach dem Kaufpreis

Teste dich selbst

Nenne die Zwei-Folien-Frage, mit der die Sitzung beginnt, erkläre in einem Satz, warum es kein Produktproblem ist, und gib den Unterschied zwischen Adoption und Diffusion an.
Die Gründe für ausbleibende Adoption sind auf zwei Dimensionen angeordnet. Nenne beide Dimensionen und gib je ein konkretes Beispiel aus jedem der vier entstehenden Felder.
Ein Kunde sagt, das Produkt sei zu teuer. Liste anhand des Katalogs und der Barrierenfamilien drei Dinge auf, die diese Beschwerde tatsächlich bedeuten könnte, wovon nur eines wirklich vom Preis handelt.
Nenne die fünf Adopterkategorien mit ihren Prozentwerten und gib an, welcher Marktanteil bis zum Ende der frühen Übernehmer bereits übernommen hat.
Was ist der Chasm, warum existiert er, und welche zwei Gegenmittel geben die Folien für die Überquerung an?
Ordne jedem Unternehmen die angegriffene Barriere und den genutzten Mechanismus zu: Dell, DZ-4, Bentekk, Orica.

Die erste Folie sagt, du schaffst Wert und die Kunden sehen ihn im Grunde auch; die zweite fragt, warum du dann immer noch nicht verkaufst. Es ist kein Produktproblem, weil die Prämisse bereits einräumt, dass der Wert existiert und sichtbar ist, das Hindernis sitzt also in der Wahrnehmung von Kosten und Risiken beim Kunden. Adoption ist dann der Entscheidungsprozess eines einzelnen Kunden, gesteuert dadurch, dass man dessen wahrgenommene Kosten und Risiken beseitigt, während Diffusion die Ausbreitung der Innovation über eine Population im Zeitverlauf ist, gesteuert dadurch, dass man den Markt in eine Reihenfolge bringt und die richtige Gruppe zuerst gewinnt.
Die Dimensionen sind Risiko gegen Kosten sowie eher offen gegen eher verborgen. Offenes Risiko: Leistungs- und Qualitätsrisiko oder Kompatibilität mit bestehenden Systemen. Offene Kosten: Installation und Einrichtung oder Entsorgung. Verborgenes Risiko: Angst vor Nichtakzeptanz durch Anwender oder Vorgesetzte oder fehlende Fähigkeiten, das volle Potenzial auszuschöpfen. Verborgene Kosten: die Opportunitätskosten nicht gewählter Alternativen und die Bindung an einen Vertrag.
Es könnte die Wertbarriere bedeuten, dass der Nutzen das Geld wirklich nicht wert ist. Es könnte eine unausgesprochene Sorge um die Total Cost of Ownership bedeuten, bei der Installations-, Betriebs-, Wartungs- und Entsorgungskosten den Kaufpreis in den Schatten stellen. Es könnte wirtschaftliches Risiko bedeuten, wenn der Kunde nicht sicher ist, dass sich die Investition auszahlt oder dass er sie sich weiterhin leisten kann, was eine Risikoaussage im Gewand einer Preisaussage ist. Nur die erste handelt wirklich vom Preisschild.
Innovatoren 2,5 Prozent, frühe Übernehmer 13,5 Prozent, frühe Mehrheit 34 Prozent, späte Mehrheit 34 Prozent, Nachzügler 16 Prozent. Bis zum Ende der frühen Übernehmer haben erst 16 Prozent des Marktes übernommen.
Der Chasm ist die Kluft zwischen dem frühen Markt der Visionäre und dem Massenmarkt der Pragmatiker. Er existiert, weil die beiden Gruppen entgegengesetzte Dinge wollen: Visionäre sind abenteuerlustig, wollen den Erstschlagvorteil, wollen Standards zerstören und achten auf den Produktpreis, während Pragmatiker vorsichtig sind und erprobte Qualität, eine große installierte Basis, einen Marktführer, verlässlichen Service und eine gute Total Cost of Ownership wollen, weshalb eine Referenz aus dem Visionärslager einen Pragmatiker nicht überzeugt. Die zwei Gegenmittel sind, geduldig zu sein und Marketing zu machen - Messen, Fachzeitschriften, Installationen anderswo in der Branche, Allianzen, ein Ruf für verlässlichen Service - und sich auf eine Brückenkopf-Nische mit einem Gesamtangebot zu konzentrieren, um die dortige Führerschaft dann als Sprungbrett zu nutzen.
Dell griff die Installationskosten an, indem es Software vorinstallierte und damit rund 30 Minuten Arbeitszeit des IT-Administrators beim Käufer auf etwa 1 Minute am eigenen Fließband zusammenschnitt. DZ-4 griff die Anfangsinvestition an, indem es die Photovoltaikanlage auf dem Dach selbst besitzt und betreibt und eine monatliche Gebühr plus einen Preis je kWh berechnet. Bentekk griff das Nutzungsrisiko an, indem es seine Gasmessgeräte vermietete, sodass Anwender sie ausprobieren konnten. Orica griff das Transport- und Lagerrisiko an, indem es statt verpacktem Sprengstoff Rohstoffe als Bulk verkauft, die direkt im Bohrloch gemischt werden.

Wiederholungs-Zusammenfassung

Die Ein-Minuten-Zusammenfassung

Die Sitzung beginnt mit du schaffst Wert und die Kunden sehen ihn im Grunde auch - warum verkaufst du dann immer noch nicht? Die Lücke ist nicht das Produkt, sie ist die Wahrnehmung des Kunden davon, was der Kauf kostet und was er gefährdet.
Adoption ist der Entscheidungsprozess eines einzelnen Kunden; Diffusion ist die Ausbreitung der Innovation durch eine Population über die Zeit. Diffusion ist aufsummierte Adoption.
Die Gründe für ausbleibende Adoption liegen auf zwei Dimensionen: Risiko gegen Kosten und eher offen gegen eher verborgen. Zu den offenen Risiken zählen Leistung und Qualität, Wirtschaftlichkeit, Kompatibilität und Schnittstellen, Schaden und Haftung sowie langfristige Versorgung und Upgrades. Zu den offenen Kosten zählen Suche und Entscheidung, Installation, Betrieb, Wartung, Logistik und Entsorgung. Zu den verborgenen Risiken zählen die falsche Wahl, fehlende Fähigkeiten, Veralterung, Nichtakzeptanz durch Anwender oder Vorgesetzte und soziale Sanktionen. Verborgene Kosten sind die Opportunitätskosten nicht gewählter Optionen und die Vertragsbindung.
Diese Kosten und Risiken entstehen in jeder Phase vom Vorkauf über die Nutzung bis zu Entsorgung und Wiederkauf, die Frage nach der Reduktion wird also an jedem Kontaktpunkt gestellt.
Fünf Barrierenfamilien: Nutzung, Wert, Risiko (physisch, wirtschaftlich, funktional, sozial), Tradition und Image. Sie zählen vor allem bei substanziellen Innovationen, und im frühen Elektroautomarkt dominierten Nutzung plus Risiko.
Reduktionsvorlagen: Dell verlagert die Installationsarbeit dorthin, wo sie billig ist, 30 Minuten beim Kunden gegen 1 Minute in der Fabrik. Evonik verkauft das Ergebnis und spart etwa 0,5 bis 3 Dollar je Tonne Futter, rund 1 bis 2 Prozent. DZ-4 besitzt und betreibt die Dach-Photovoltaik, sodass der Kunde nichts investiert. Bentekk vermietet das Gasmessgerät, sodass Anwender es einfach ausprobieren. Orica verkauft Bulk-Sprengstoff, der vor Ort gemischt wird, statt verpackter Ware. Die kostenlose Miete jedes anderen Modells tötet die Opportunitätskosten der nicht gewählten Optionen.
Adopterkategorien nach Rogers: Innovatoren 2,5, frühe Übernehmer 13,5, frühe Mehrheit 34, späte Mehrheit 34, Nachzügler 16 Prozent. Der frühe Markt sind nur die ersten 16 Prozent.
Die Glockenkurve ist kein Naturgesetz. Ein Chasm trennt die Visionäre, die abenteuerlustig sind, Standards brechen wollen und auf den Produktpreis achten, von den Pragmatikern, die vorsichtig sind und erprobte Produkte, eine große installierte Basis, Marktführer, verlässlichen Service und eine gute Total Cost of Ownership wollen.
Überquere ihn, indem du geduldig bist und Marketing machst - Messen, Fachzeitschriften, Installationen in der Branche, Allianzen, ein Serviceruf - und indem du eine Brückenkopf-Nische mit einem Gesamtangebot nimmst und von dort in angrenzende Märkte springst.
Weil so viele Barrieren eher wahrgenommen als real sind, ist die Lösung Kommunikation, und genau dorthin geht die Sitzung als Nächstes.

Weiter: Kommunikation: Empfänger → - wer genau ist es, mit dem wir sprechen.