Das Wertversprechen validieren
Innovation & New Business Proposal - TUHH Institute of Entrepreneurship & Institute of Innovation Marketing, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
Ein Wertversprechen ist ein aufgeschriebenes Versprechen: diese Gruppe von Menschen hat dieses Problem, und unser Angebot lindert es so weit, dass sie uns gegenüber dem vorziehen, was sie heute tun. Auf einer Folie kostet dieses Versprechen nichts. In dem Moment, in dem man es ernst nimmt, hört es auf, eine einzige Aussage zu sein, und wird zu einem Stapel einzelner Annahmen - darüber, wer der Kunde ist, wie oft das Problem zubeißt, was die Leute heute stattdessen tun und ob unsere Antwort einen Wechsel wert ist. Validierung ist die Arbeit, diese Annahmen auseinanderzunehmen und jede einzelne davon Menschen vorzulegen, die keinen Grund haben, nett zu uns zu sein.
Diese Sitzung übergibt den Werkzeugkasten dafür. Es gibt drei Familien der Primärforschung: Umfragen, Interviews und Beobachtungen. Sie sind nicht drei Geschmacksrichtungen derselben Sache, und sie sind nicht austauschbar. Jede passt zu einem anderen Wissensstand, beantwortet eine andere Art von Frage und scheitert auf andere Weise. Die falsche zu wählen ist keine kleine Ineffizienz, sondern erzeugt selbstbewusste Zahlen über das Falsche.
Der letzte Teil der Sitzung erklärt, warum diese Disziplin überhaupt nötig ist. Die ehrliche Antwort lautet nicht, dass Kunden rätselhaft wären. Sie lautet, dass unsere eigenen Köpfe unzuverlässig sind: Gründerinnen und Gründer planen systematisch zu optimistisch, binden sich zu stark an ihre Idee und hören, was sie hören wollten. Marktforschung ist unter anderem ein Bündel von Verteidigungslinien gegen uns selbst.
1 · Die Ausgangsfrage: Was würde man tatsächlich tun?
Abschnitt betitelt „1 · Die Ausgangsfrage: Was würde man tatsächlich tun?“Die Sitzung beginnt mit einer Live-Übung. Ein Team bringt ein innovatives Kopfkissen auf den Markt und hat sehr wenig Zeit für Markt- und Kundenforschung. Was würde man zuerst tun? Der Kurs stimmt ab, und das Ergebnis ist aufschlussreich:
| Studierende | Gewählter Forschungsansatz | Genannte konkrete Beispiele |
|---|---|---|
| 16 | Vorhandene Daten nutzen, mit Fokus auf den Wettbewerb | Produktbewertungen, Preise und Produkte der Wettbewerber, Marktlücken, was die großen Anbieter tun, Schlafgewohnheiten, Gesundheitsstatistiken, KI zur Wettbewerbsanalyse einsetzen |
| 14 | Kundenumfragen | Zufriedenheit mit bestehenden Kissen, Heimdekoration zum Selbermachen, KI zur Analyse von Kundenpräferenzen einsetzen |
| 5 | Vertriebs- und Distributionsexperten befragen | Wirksame Vertriebskanäle finden, Anrufe bei Geschäften zum Test des Interesses, Verkaufspersonal auf der Fläche, Experten, die die Herstellkosten der Wettbewerber kennen |
| 4 | Gesundheitsexperten befragen | Ärztinnen und Ärzte, Fachleute aus Zertifizierungsstellen |
| 2 | Direkt mit Kunden sprechen | Freunde und Familie, Besucherinnen und Besucher in Geschäften |
| 2 | Ein Experiment durchführen | Eine Landingpage, eine Marketingkampagne |
| 2 | Kunden online beobachten | Kunden- und Medizinforen, Facebook-Gruppen, Google Keyword Planner, Wikipedia-Analytics |
| 1 | Kissen-Prototypen mit Kunden testen | Familie und Freunde |
Drei Fragen werden in den Raum gestellt: Wie bewertet man dieses Ergebnis, gibt es eine Vorliebe für bestimmte Forschungsarten, und gibt es eine Reihenfolge der Forschungsaktivitäten, die sinnvoll ist? Das Muster spricht für sich. Die überwältigende Mehrheit greift zu Schreibtischdaten und Umfragen - Aktivitäten, die man vom Schreibtisch aus erledigen kann, die Zahlen produzieren und bei denen man nie einem Kunden in die Augen sehen muss. Nur eine Handvoll plant, mit einem echten Käufer zu sprechen, und genau eine Person plant, jemandem das Produkt in die Hand zu geben.
Das ist genau verkehrt herum, und der Rest der Sitzung erklärt warum. Umfragen sind ein Werkzeug zum Sammeln exakter Informationen, nicht zum Erkunden; Interviews sind das Werkzeug zum Erkunden, und ihre Regel lautet: früh damit anfangen. Wer eine Umfrage startet, bevor er erkundet hat, erhält präzise Messungen zu den Fragen, die er zufällig erraten hat.
2 · Umfragen und Interviews im direkten Vergleich
Abschnitt betitelt „2 · Umfragen und Interviews im direkten Vergleich“Bevor eine der beiden Methoden für sich betrachtet wird, legt die Sitzung sie entlang von zehn Dimensionen nebeneinander. Diese Tabelle ist als eine einzige lange Abwägung zu lesen: Alles, worin eine Umfrage gut ist, ist ein Interview schlecht, und umgekehrt.
| Dimension | Umfragen | Interviews |
|---|---|---|
| Stichprobengröße | Größer | Kleiner |
| Repräsentativität | Höher | Niedriger |
| Gezielte Stichprobenziehung | Schwieriger | Leichter |
| Angemessenes Antwortverhalten | Schwer sicherzustellen | Leichter sicherzustellen |
| Kosten je Befragtem | Niedriger | Höher |
| Bequemlichkeit für die befragte Person | Höher | Niedriger |
| Anzahl der Fragen | Mehr | Weniger |
| Art der Fragen | Geschlossen | Offen |
| Anpassungsfähigkeit und Flexibilität | Niedriger | Höher |
| Informationsreichtum | Niedriger | Höher |
Die Abwägung hat eine klare Form: Umfragen erkaufen Breite und Günstigkeit, indem sie Tiefe und Kontrolle aufgeben, Interviews erkaufen Tiefe und Kontrolle, indem sie Breite aufgeben. Zwei Zeilen verdienen besondere Aufmerksamkeit. Gezielte Stichprobenziehung ist im Interview leichter, weil man jede Person bewusst auswählt, während ein Umfragelink an alle geht, die auf der Liste stehen. Und angemessenes Antwortverhalten lässt sich im Interview leichter sicherstellen, weil man sieht, ob die Person die Frage verstanden hat, während man bei einer Umfrage nie erfährt, dass sie falsch gelesen, überflogen oder einfach durchgeklickt wurde, um ans Ende zu kommen.
3 · Umfragen - zum Zählen, nicht zum Erkunden
Abschnitt betitelt „3 · Umfragen - zum Zählen, nicht zum Erkunden“Die typischen Fragen, die eine Umfrage gut bewältigt, fallen in drei Gruppen:
- Offensichtliche, quantifizierbare Nutzerprobleme. Wie viele Beschäftigte nutzen aktiv Journaling-Werkzeuge, um ihre kognitive Belastung zu steuern? Wie oft geben Menschen das Kochen eines bestimmten Gerichts auf, weil ihnen die Ausrüstung fehlt? Wie oft müssen Expats und Langzeitreisende im Ausland verschreibungspflichtige Medikamente nachbeschaffen?
- Exakte Messung psychologischer Konstrukte. Zum Beispiel die Einstellung dazu, persönliche Dienstleistungen spontan oder kurzfristig über eine digitale Plattform zu buchen.
- Einfache Aspekte des aktuellen Nutzungsverhaltens. Zum Beispiel, was genau Menschen wissen wollen, die aktiv nach den CSR-Aktivitäten eines Unternehmens suchen.
Alles in dieser Liste ist zählbar. Nichts davon verlangt von der befragten Person, zu erklären, zu reflektieren oder zu erzählen.
- Eine Umfrage zum Sammeln exakter Informationen nutzen, nicht zum Erkunden
- Sie nutzen, um das große Bild zu verstehen: Mengen, Verteilungen, Mittelwerte
- Vorhandene Daten nutzen, statt eine eigene Umfrage zu fahren, wo immer das möglich ist
- Eine große Stichprobe gewinnen - oder die Umfrage gar nicht erst durchführen
- Eine repräsentative Stichprobe nutzen - oder die Umfrage gar nicht erst durchführen
- Eine kleine, selbstselektierte Umfrage ist schlimmer als keine Umfrage: Sie produziert Zahlen, und Zahlen werden geglaubt
Wie man den Fragebogen baut
Abschnitt betitelt „Wie man den Fragebogen baut“- Werkzeug und Erscheinungsbild. Übliche Online-Umfragewerkzeuge wie LimeSurvey, SurveyMonkey oder Google Forms genügen. Ein sauberes Design anwenden und visuelle Hinweise nutzen.
- Zeitbudget. Fünf Minuten Bearbeitungszeit sind optimal, nie mehr als zehn. Die Einladungs-E-Mail und die erste Seite des Fragebogens sehr kurz und ansprechend halten.
- Einstiegsfrage. Mit etwas sehr Leichtem und wirklich Interessantem beginnen. Keine schwierigen Fragen stellen, die sich nicht sofort beantworten lassen.
- Geschlossen. Nur wenige offene Fragen, oder gar keine. Freitext ist teuer für die befragte Person und wird selten ordentlich ausgewertet.
- Bewertungsskalen. Fünf bis sieben Stufen mit klaren verbalen Ankern: trifft überhaupt nicht zu bis trifft voll zu, sehr wenig oder nie bis sehr viel oder oft, auf keinen Fall bis ganz sicher.
- Erinnerungen. Eine oder zwei, schnell versendet. Die meisten, die nicht sofort antworten, antworten nie.
4 · Der Fall EasyKitchen - eine saubere Antwort auf die falsche Frage
Abschnitt betitelt „4 · Der Fall EasyKitchen - eine saubere Antwort auf die falsche Frage“Das ist der Fall, bei dem das ganze Kapitel einrastet, deshalb lohnt es sich, ihn im Detail zu behalten.
Man bringt eine Online-Küchenplattform namens EasyKitchen an den Start. Man kauft eine Liste mit 10.000 E-Mail-Adressen von Menschen in Wien, die im Vormonat aktiv im Internet nach Küchen gesucht haben. Man schickt ihnen eine Anzeige mit einer Einladung zur Registrierung. Man ist begeistert: 10 Prozent registrieren sich und stimmen zu, vom Callcenter angerufen zu werden. Unmittelbar nach der Registrierung erhalten diese 1.000 Personen einen kurzen Online-Fragebogen mit der Bitte, sechs Bedenken zu bewerten, die sie vor der Anmeldung hatten, auf einer Skala, bei der 1 überhaupt kein Bedenken und 10 ein sehr großes Bedenken bedeutet.
| Den Befragten vorgelegtes Bedenken | Bewertung (1 bis 10) |
|---|---|
| Anzahl der kooperierenden Küchenstudios (nur 8 in Wien) | 9 |
| Zeit von der Bestellung bis zur Lieferung der Küche (im Schnitt 6 Monate) | 8 |
| Vielfalt der Küchen- und Gerätemarken (begrenzt) | 7 |
| Provision, die dem Endkunden berechnet wird (5 Prozent) | 5 |
| Sorge, einem unbekannten Plattformanbieter Daten zu geben | 3 |
| Aussehen und Bedienung der Website (noch nicht perfekt) | 2 |
Der Kurs liest die Tabelle auf die naheliegende Weise, und alle Lesarten sind vernünftig: Der Hauptschmerz ist mangelnde Vielfalt, sowohl bei den Partnerstudios als auch bei den Marken; die Lieferzeit ist die zweite Front, also entweder beschleunigen oder die Termine transparent kommunizieren; und die Schlusslichter - Website-Design, Provision, Datenschutz - sind weniger relevante Themen, die warten können. Eine Antwort gruppiert die sechs Punkte sauber in Vielfalt, Nutzen des Angebots und Vertrauen. Die nahezu einstimmige Maßnahmenliste: mehr Studios gewinnen, das Markenspektrum verbreitern, Lieferzeiten in den Griff bekommen. Jede dieser Schlussfolgerungen ist angesichts der Daten vertretbar. Das Problem sind die Daten.
Das hat dieselbe Form wie der Survivorship Bias, das klassische Flugzeugbeispiel: Man bekommt immer nur die Maschinen zu Gesicht, die zurückgekommen sind, und panzert am Ende die Stellen, die nie das Problem waren. Im Küchenfall beweisen die niedrigen Werte für Vertrauen und Website-Design nicht, dass diese Themen unwichtig sind. Sie beweisen, dass die Menschen, für die diese Themen entscheidend waren, nie zu Befragten geworden sind. Ein niedriger Wert in einer Überlebendenstichprobe ist kein Beleg für ein kleines Problem, sondern ein Beleg für eine gefilterte Stichprobe. Die praktische Lehre: Bevor man einer Umfrage glaubt, fragen, wer fehlt und an welcher Hürde diese Leute gescheitert sind, und dann losziehen und einige von ihnen finden.
5 · Interviews - zum Erkunden, nicht zum Testen
Abschnitt betitelt „5 · Interviews - zum Erkunden, nicht zum Testen“| Das Profil des Interviews | |
|---|---|
| Marktmerkmale | Konsumenten und Geschäftskunden, interne und externe Stakeholder, Technologie- und Marktexperten |
| Voraussetzungen | Zugang zu den Interviewpartnern, gute Fähigkeiten als Interviewer und Sachverhalte, die auf der Bewusstseinsebene liegen |
| Auswertung und Ergebnis | Grobe Transkripte, Inhaltsanalyse, grundlegende Erkenntnisse, belegt durch Zitate |
| Hauptanwendungen | Kundenprofil (Pains, Gains, Jobs), Analyse des Nutzungskontexts, erste Anforderungsanalyse |
Die Voraussetzung in der Mitte ist die stille Grenze der Methode: Ein Interview reicht nur so tief wie das Bewusstsein der befragten Person, und genau dort übernimmt die Beobachtung.
Die typischen Fragen, die Interviews gut beantworten, sind jene, die ein Fragebogen zerlegen würde:
- Komplexe Kauf- und Nutzungsprozesse. Worin sehen Verkehrsbetriebe ihre größte Herausforderung, wenn es um Echtzeit-Barrierefreiheit in mehreren Sprachen geht? Warum sind Plattformen zur Drohnenkoordination trotz einer wachsenden Zahl von Pilotprogrammen nur langsam entstanden und gewachsen?
- Gründe hinter Entscheidungen, Verhalten, Gefühlen und Meinungen. Bei welchen konkreten Aufgaben und Anwendungsfällen vermeiden Menschen lieber KI-Assistenten, und was würde ihr Vertrauen in solche Werkzeuge stärken?
Vier Regeln bestimmen die Methode: Interviews zum Erkunden statt zum Testen nutzen; sie für Tiefgang und qualitative Einsichten in Kundenprobleme, Nutzungsprozesse und zentrale Anforderungen nutzen; früh damit anfangen; und es selbst tun. Der letzte Punkt wiegt schwerer, als er aussieht. Wer seine Interviews auslagert, überlässt die Überraschungen, das Zögern und die unangenehmen Pausen jemand anderem, und genau das sind die Daten.
6 · Was man im Kundeninterview tun und was man lassen sollte
Abschnitt betitelt „6 · Was man im Kundeninterview tun und was man lassen sollte“- Die meiste Zeit selbst reden
- 20 Fragen auf einer Liste mitbringen und jedem Gegenüber exakt dieselben stellen
- Sich auf die eigene Idee oder die eigene Lösung konzentrieren
- Fragen, was sie tun würden, wenn … und was sie künftig zu ändern planen
- Nach Meinungen fragen
- Versuchen, die eigene Idee zu verkaufen
- Hören, was man hören will
- Versuchen zu beeindrucken und clever zu sein
- Suggestivfragen stellen (Finden Sie nicht auch, dass …)
- Sofort interpretieren, was gesagt wird
- Die meiste Zeit zuhören
- Ein Gespräch um etwa fünf grundlegende Fragen herum führen und diese unterwegs anpassen
- Sich auf Pains und Gains konzentrieren
- Fragen, was sie tun und was sie bereits versucht haben, um daran etwas zu ändern
- Nach Fakten fragen
- Versuchen, die eigene Idee zu verändern
- Darauf hören, was die ursprüngliche Idee widerlegen könnte
- Versuchen, sich zu entspannen, und signalisieren, dass man lernen möchte
- Neutrale, offene Fragen stellen und nach dem Warum fragen
- Notieren, was tatsächlich gesagt wurde
Drei Fallen aus dieser Liste verdienen es, ausdrücklich benannt zu werden, weil sie sich am natürlichsten anfühlen:
- Die hypothetische Frage. Würden Sie einen solchen Dienst nutzen? Menschen sind schlechte Prognostiker ihres eigenen Verhaltens und großzügig, wenn nichts auf dem Spiel steht. Sie durch Vergangenheit ersetzen: Was haben Sie die letzten drei Male getan, als das passiert ist?
- Die Frage nach Zukunftsplänen. Was planen Sie im nächsten Jahr zu ändern? Pläne sind billig. Stattdessen fragen, was sie bereits versucht haben - ausgegebenes Geld, heruntergeladene Werkzeuge, gebaute Behelfslösungen. Bereits investierter Aufwand ist das stärkste Signal für einen echten Schmerz.
- Die Meinungsfrage. Was halten Sie davon? Meinungen sind kostenlos und sozial geformt. Fakten über Verhalten sind es nicht.
Zwanzig identische, abgelesene Fragen verfehlen den Zweck ebenfalls: Der ganze Vorteil des Interviews gegenüber der Umfrage war die Anpassungsfähigkeit, und ein starres Skript wirft sie weg und behält sämtliche Kosten.
7 · Beobachtungen - zusehen, was Menschen tatsächlich tun
Abschnitt betitelt „7 · Beobachtungen - zusehen, was Menschen tatsächlich tun“Interviews enden dort, wo das Bewusstsein endet. Die Beobachtung ist die Methode für alles unterhalb dieser Linie: Routinen, über die niemand nachdenkt, Behelfslösungen, die so gewohnt sind, dass sie unsichtbar geworden sind, und Bedürfnisse, die die Person auf Nachfrage nicht in Worte fassen könnte.
| Das Profil der Beobachtung | |
|---|---|
| Marktmerkmale | Nutzungsprozesse; unbewusste Nutzungsprobleme und verborgene Bedürfnisse |
| Voraussetzungen | Erlaubnis zu beobachten, gute Beobachtungsfähigkeiten, Messtechnik dort, wo sie gebraucht wird |
| Auswertung und Ergebnis | Beobachtungsprotokolle: Feldnotizen, reflektierende Notizen, Skizzen, Daten aus der Messtechnik |
| Hauptanwendungen | Analyse latenter Bedürfnisse, Nutzerprozess- und UX-Analyse, sensorische Marktforschung |
Das Ergebnis ist ein Protokoll, keine Meinung, und genau deshalb zählt hier die Disziplin, das Gesehene von dem Geschlossenen zu trennen, so viel.
Die typischen Fragen kommen in drei Anspruchsstufen:
- Einfache quantitative Verhaltensmessungen. Wie lange dauert jeder Schritt - Vorbereitung, Analyse, Reinigung, Datenerfassung - in der heutigen Labortestung für mehrere Marker?
- Komplexere beobachtbare Nutzungsprozesse, die Bewegen, Tun, Sehen und Sagen umfassen. Wie reagieren Fahrgäste, wenn sie eine Durchsage verpassen, fragen sie die Menschen um sie herum? Wie reagieren Kundinnen und Kunden, wenn ihnen eine 2D-, eine 3D- und eine immersive Designvorschau gezeigt wird?
- Physische Zustandsaktivitäten wie Herzfrequenz, Hautwiderstand, Mimik und Hirnaktivität. Wie verhalten sich Wissensarbeiter körperlich, etwa in Gesten, wenn sie in kognitive Überlastung oder Entscheidungsmüdigkeit geraten, und welche beobachtbaren Näherungsgrößen gibt es, um diese Müdigkeit zu messen?
Die vier Regeln fürs Beobachten: unter die Bewusstseinsebene graben; die kritischen Ereignisse im Nutzungsprozess identifizieren, statt alles gleichmäßig aufzuzeichnen; Technik einsetzen, wo sie machbar und sinnvoll ist; und verschiedene Kunden beobachten - Kunden gegen Nichtkunden, Vielnutzer gegen Wenignutzer. Die letzte Regel ist das Gegenmittel zum EasyKitchen-Fehler in beobachtender Form: Der Nichtkunde ist derjenige, der zeigt, woran das Produkt scheitert.
Die klassische Illustration ist die Designagentur IDEO, die einen Einkaufswagen neu gestaltet, wobei die gesamte Neugestaltung damit beginnt, zu beobachten, wie Menschen sich wirklich durch einen Laden bewegen, statt sie zu fragen, was sie sich an einem Wagen wünschen.
8 · Beobachtung ist nicht Interpretation
Abschnitt betitelt „8 · Beobachtung ist nicht Interpretation“Der häufigste Fehler bei der Beobachtung ist, eine Schlussfolgerung aufzuschreiben und sie Beobachtung zu nennen. Die Sitzung macht das anschaulich, indem sie dieselbe Szene zweimal festhält:
Die Frau sitzt in der Food Mall und genießt ihre fettige, ölgetränkte Pizza. Sie ist sich der Kalorienzahl und des möglichen Schadens für ihren Körper offensichtlich nicht bewusst.
Was schiefging: Genuss, Unbewusstheit und Gesundheitsfolgen leben alle im Kopf der beobachtenden Person. Nichts davon wurde gesehen.
Die Frau sitzt in der Food Mall. Während sie ihr Stück Pizza isst, von dem Öl tropft, sagt sie zu einer Freundin: Diese Pizza ist gut.
Warum das funktioniert: Situation, Handlung, sichtbares Detail und ein wörtliches Zitat. Jemand anderes kann später der Interpretation widersprechen, ohne den Beleg zu zerstören.
Die allgemeine Warnung hinter dem Beispiel: Illusionen und verzerrte Wahrnehmung sind stark genug, um selbst dann zu wirken, wenn wir wissen, dass sie gerade passieren. Von einer optischen Täuschung zu wissen führt nicht dazu, dass man sie richtig sieht. Die Verteidigung muss deshalb prozedural statt mental sein: aufzeichnen, was geschehen ist, es wörtlich aufzeichnen und die Interpretation in einem eigenen Teil des Protokolls halten.
Wo das interessierende Verhalten physiologisch statt sichtbar ist, gibt es dafür Instrumente. Die Sitzung listet den neuronalen und biometrischen Werkzeugkasten zur Messung von Aufmerksamkeit und psychologischen Reaktionen wie Emotion auf:
Das ist das äußerste Ende der sensorischen Marktforschung. Die Regel aus dem vorigen Abschnitt gilt weiter: Technik einsetzen, wenn sie machbar und sinnvoll ist, nicht weil sie beeindruckend ist.
9 · Lead User - ein Labor zur Bedarfsprognose
Abschnitt betitelt „9 · Lead User - ein Labor zur Bedarfsprognose“Eine weitere Idee zur Stichprobenziehung gehört in diesen Abschnitt. Bei früher Kundenforschung kann es sich lohnen, gezielt nach Lead Usern statt nach Durchschnittskunden zu suchen.
Das ist ein eleganter Ausweg aus einer Falle, die uns schon begegnet ist. Einen Durchschnittskunden zu fragen, was er in drei Jahren wollen wird, ist eine hypothetische Frage, und die Antwort ist wenig wert. Einen Lead User zu fragen, was er jetzt braucht, ist eine Tatsachenfrage, und seine Gegenwart ist eine Vorschau auf die Zukunft des Massenmarkts.
10 · Warum wir uns die Mühe machen: die Verzerrungen im eigenen Kopf
Abschnitt betitelt „10 · Warum wir uns die Mühe machen: die Verzerrungen im eigenen Kopf“Der Schlussteil rahmt den ganzen Werkzeugkasten neu. Kundenforschung dient nicht nur dazu, Fakten über Kunden zu lernen; sie ist ein Gegenmittel gegen vorhersehbare Schwächen der Gründerin und des Gründers.
Eine kurze Demonstration von Selbstüberschätzung. Der Kurs soll für drei Größen Intervalle angeben, die den wahren Wert mit 90 Prozent Wahrscheinlichkeit enthalten sollen: die Größe der Bitcoin-Blockchain in Gigabyte, die Zahl der Studierenden über alle MBA-Programme der Harvard Business School im Jahrgang 2023 hinweg und den Anteil der Welthandelsflotte, der in den Vereinigten Staaten registriert ist. In einer Gruppe von 20 Personen ohne Selbstüberschätzung sollten etwa 18 Intervalle den wahren Wert enthalten und etwa 2 danebenliegen. In der Praxis liegen weit mehr Personen daneben. Die richtigen Werte sind rund 550 GB für die Blockchain im April 2024, 1.013 Studierende im HBS-MBA-Jahrgang 2023 und 0,62 Prozent der weltweiten Bruttoregistertonnage unter US-Flagge. Die Lücke zwischen den theoretischen 18 und dem beobachteten Ergebnis ist Selbstüberschätzung in Bezug auf die eigene Schätz- und Prognosefähigkeit.
Warum unsere Prognosen scheitern. Wir springen zu schnell von vergangener Erfahrung zu Schlüssen über die Zukunft und stützen uns zu stark auf das, was wir bereits kennen. Wir glauben zu bereitwillig an lineare Ursache-Wirkungs-Beziehungen und lineare Trends. Wir klammern uns an Geschichten über Einzelfälle statt an Daten, die das ganze Bild abdecken. Unwahrscheinliche Ereignisse bleiben tendenziell verborgen oder unberichtet, weil sie als irrelevante Ausreißer abgestempelt werden, sodass wir Schwarze Schwäne gar nicht erst in Betracht ziehen - die bekannten Unbekannten: folgenreiche, aber unwahrscheinliche Ereignisse, die praktisch unvorhersehbar sind, echte Wirkung entfalten und sich nur im Rückblick leicht erklären lassen, durch den Rückschaufehler.
Diese Fehlerfamilie steht unter der Überschrift Planungsfehlschluss, der ersten von vier Verzerrungen, die die Sitzung dem Innovations- und New-Business-Development-Prozess zuordnet:
- Zu enges und zu optimistisches Denken. Das Gesamtbild und die Risiken werden nicht gesehen
- Folge: keine Planung für mögliche kritische Ereignisse wie Marktbarrieren oder negatives Kundenfeedback
- Nach Bestätigung der eigenen Hypothesen suchen, um kognitive Dissonanz zu vermeiden
- Erzeugt extrem selektive Aufmerksamkeit und verzerrte Interpretation
- Folge: widersprechende Informationen werden vernachlässigt, keine Reaktion auf negative Signale
- Wir bewerten Dinge höher, sobald sie uns gehören, und je mehr Aufwand, Zeit und Geld wir investiert haben, desto stärker der Effekt - der IKEA-Effekt, Arbeit führt zu Liebe
- Folge: zu starke Bindung an die ursprüngliche Idee, keine Alternativen werden erwogen
- Vereinfachte Projektion der eigenen Vorlieben auf die anvisierten Kunden
- Folge: Erfinder schaffen vor allem Ideen, die Erfindern gefallen
Die Frage am Ende der Sitzung ist deshalb eine echte Wahl: das Problem ignorieren oder die Marktforschung mit professionellen Methoden verbessern. Wenn wir wissen, für welche Verzerrungen wir anfällig sind, können wir Methoden wählen, die dagegen drücken. Neutrale offene Fragen bekämpfen den Bestätigungsfehler. Gespräche mit Nichtkunden bekämpfen die Selektionsverzerrung. Wörtliche Beobachtungsprotokolle bekämpfen den Besitztumseffekt und die egozentrische Projektion, weil sie Belege auf den Tisch legen, die sich schwer wegdiskutieren lassen. Genau darum geht es beim ganzen Werkzeugkasten
Durchgerechnetes Beispiel
Abschnitt betitelt „Durchgerechnetes Beispiel“Das Kissen-Vorhaben aus Abschnitt 1 nehmen und daraus etwas Testbares machen.
Die Behauptung des Wertversprechens: Büroangestellte zwischen 30 und 50 Jahren, die mit Nackenschmerzen aufwachen, zahlen 89 Euro für ein höhenverstellbares Kissen, weil Standardkissen nicht zu ihrer Schlafposition passen.
Dieser eine Satz verbirgt mindestens sechs Annahmen, und sie sind nicht gleich riskant.
| # | Verborgene Annahme | Warum sie falsch sein könnte | Risiko |
|---|---|---|---|
| 1 | Genügend Büroangestellte in dieser Altersgruppe wachen mit Nackenschmerzen auf | Das Segment könnte weit kleiner sein als angenommen | Mittel |
| 2 | Sie machen das Kissen für den Schmerz verantwortlich | Sie könnten den Schreibtischstuhl, die Matratze oder Stress verantwortlich machen | Hoch |
| 3 | Sie haben bereits versucht, das Problem zu lösen, und dafür Geld ausgegeben | Wenn sie nie gehandelt haben, ist der Schmerz echt, aber nicht dringend | Hoch |
| 4 | Die Höhe des Kissens ist das entscheidende Merkmal | Es könnte die Festigkeit, die Temperatur oder das Material sein | Hoch |
| 5 | 89 Euro sind akzeptabel | Ihr Referenzpreis könnte ein 25-Euro-Kissen aus dem Supermarkt sein | Mittel |
| 6 | Sie würden ein solches Produkt online kaufen, ungesehen und ungetestet | Kissen könnten eine Kategorie sein, die man vor dem Kauf anfassen will | Mittel |
Die Annahmen 2, 3 und 4 würden das Geschäft töten, wenn sie falsch sind, also bekommen sie das Forschungsbudget. Keine davon ist bislang eine Zählfrage, was eine Umfrage als ersten Schritt ausschließt.
Der Mini-Forschungsplan.
| Schritt | Methode | Wer | Was genau |
|---|---|---|---|
| A | 8 bis 10 Interviews, von den Gründerinnen und Gründern selbst geführt | Menschen, die von morgendlichen Nackenschmerzen berichten, bewusst auch solche, die nie ein Spezialkissen gekauft haben (die Nichtkunden) | Etwa fünf offene Fragen, kein Produkt gezeigt |
| B | Beobachtung zu Hause und im Geschäft | 3 bis 4 derselben Personen, dazu Ladenbesucher | Beobachten, wie sie das Bett herrichten, wie viele Kissen sie stapeln, was sie im Geschäft vor der Auswahl tun |
| C | Umfrage, erst danach | Ein großes, repräsentatives Panel von Büroangestellten | Die Häufigkeit genau des Schmerzes und der Behelfslösung zählen, die die Interviews tatsächlich zutage gefördert haben |
Die fünf Interviewfragen - alle über die Vergangenheit, alle über Fakten:
- Erzählen Sie mir vom letzten Mal, als Sie mit Nackenschmerzen aufgewacht sind. Was ist an diesem Tag passiert?
- Was haben Sie bereits versucht, um es besser zu machen? Führen Sie mich durch jeden einzelnen Versuch.
- Was haben diese Versuche Sie gekostet, an Geld und an Zeit?
- Wie haben Sie das Kissen ausgewählt, auf dem Sie jetzt schlafen? Wo waren Sie, und was hat den Ausschlag gegeben?
- Warum hat der vorherige Versuch nicht gut genug funktioniert?
Was die Behauptung falsifizieren würde. Wenn die meisten Interviewten die Matratze, den Stuhl oder ihre Arbeitsbelastung als Ursache nennen und das Kissen nie erwähnen, fällt Annahme 2 und das Wertversprechen ist in seiner jetzigen Form tot. Wenn niemand je Geld oder Mühe in das Problem gesteckt hat, fällt Annahme 3: Der Schmerz existiert, ist es aber nicht wert, für seine Beseitigung zu zahlen. Wenn Menschen beschreiben, dass sie Kissen nach Festigkeit auswählen oder indem sie sie im Laden drücken, und die Höhe nie erwähnen, fällt Annahme 4 und das Kernmerkmal des Produkts löst die falsche Variable. Jedes dieser drei Ergebnisse ist ein gutes Forschungsergebnis, weil es ein paar Wochen kostet statt einen Markteintritt.
Auf das eigene Projekt anwenden
Abschnitt betitelt „Auf das eigene Projekt anwenden“-
Die Behauptung als einen Satz aufschreiben. Segment, Problem, Angebot und Wechselgrund benennen. Wenn zwei Sätze nötig sind, beschreibt man zwei Wertversprechen.
-
Sie in Annahmen zerlegen und diese ordnen. Jede einzelne Sache auflisten, die wahr sein muss. Zu jeder fragen: Wie sicher bin ich, und was passiert mit dem Geschäft, wenn sie sich als falsch erweist? Nur die Annahmen mit hohem Risiko und geringer Sicherheit verdienen Feldarbeit.
-
Die Methode nach dem eigenen Wissensstand wählen. Noch nicht klar, welche Frage zählt, oder Gründe und Prozesse gesucht? Interview. Vermutung, dass die Antwort unterhalb des Bewusstseins liegt, in Gewohnheiten und Routinen? Beobachten. Bereits eine scharfe Hypothese und nur noch die Größe gesucht? Umfrage - und nur, wenn sich eine große, repräsentative Stichprobe gewinnen lässt. Sonst vorhandene Daten nutzen.
-
Das Instrument gegen die Fallen entwerfen. Für Interviews: etwa fünf grundlegende Fragen, unterwegs angepasst, mit Fokus auf Pains, Gains und das, was Menschen bereits getan haben. Keine hypothetischen Fragen, keine Zukunftspläne, keine Meinungen, keine suggestiven Formulierungen, und die eigene Lösung nicht zuerst zeigen. Für Umfragen: geschlossene Fragen, fünf Minuten, Skalen mit fünf bis sieben Stufen, eine leichte Einstiegsfrage, ein bis zwei schnelle Erinnerungen.
-
Die Stichprobe bewusst wählen und die Leute einbeziehen, die Nein gesagt haben. Fragen, wer auf der Liste fehlt und an welcher Hürde diese Leute gescheitert sind. Nichtkunden, Wenignutzer und, wenn sie sich finden lassen, Lead User ergänzen.
-
Die Feldarbeit selbst machen und roh aufzeichnen. Grobe Transkripte und Zitate für Interviews; Beobachtungsprotokolle, die das Gesehene vom Geschlossenen getrennt halten.
-
Ehrlich entscheiden, ob das Wertversprechen überlebt hat. Zurück zu den geordneten Annahmen gehen und jede als bestätigt, widerlegt oder weiterhin offen markieren. Ein Wertversprechen überlebt nur, wenn die tödlichen Annahmen tatsächlich getestet wurden und gehalten haben. Wenn man nur Zustimmung gesammelt hat, hat man nichts gelernt - dann noch einmal zurückgehen und gezielt nach den Belegen suchen, die die Idee widerlegen würden.
Schlüsselbegriffe
Abschnitt betitelt „Schlüsselbegriffe“| Begriff | Was er in einfachen Worten bedeutet |
|---|---|
| Wertversprechen | Das Versprechen, dass eine definierte Kundengruppe ein definiertes Problem hat, das das eigene Angebot besser löst als ihre heutige Alternative |
| Validierung | Dieses Versprechen in einzelne Annahmen zerlegen und die riskantesten an echten Menschen testen |
| Umfrage | Ein großer, geschlossener, standardisierter Fragebogen, um Dinge zu zählen, nach denen man bereits zu fragen weiß |
| Interview | Ein offenes Gespräch mit einer kleinen, bewusst ausgewählten Stichprobe, um Gründe, Prozesse und Schmerzpunkte zu erkunden |
| Beobachtung | Zusehen, was Menschen in ihrem echten Kontext tatsächlich tun, einschließlich der Dinge, derer sie sich nicht bewusst sind |
| Selektions- oder Survivorship-Verzerrung | Die Stichprobe enthält nur die Menschen, die bereits eine Hürde genommen haben, also sind die vom eigentlichen Problem Gestoppten unsichtbar und man repariert am Ende das Falsche |
| Suggestivfrage | Eine Frage, deren Formulierung die Antwort vorgibt, etwa wenn man fragt, ob jemand nicht auch fände, dass etwas zutrifft |
| Hypothetische Frage | Zu fragen, was jemand tun würde oder zu tun plant, statt was er tatsächlich getan hat |
| Latentes Bedürfnis | Ein Bedürfnis, das der Kunde hat, aber nicht benennen kann, weil es unterhalb der Bewusstseinsebene liegt |
| Lead User | Ein Nutzer, der das Massenmarktbedürfnis von morgen schon heute erlebt und deshalb als Labor zur Bedarfsprognose taugt |
| Planungsfehlschluss | Überoptimismus und unterschätztes Risiko, sodass kritische Ereignisse nie eingeplant werden |
| Hypothesenbestätigungsfehler | Belege suchen, die einem zustimmen, und die Signale übergehen, die es nicht tun |
| Besitztumseffekt | Die eigene Idee höher bewerten, weil sie die eigene ist, verstärkt durch den investierten Aufwand (der IKEA-Effekt) |
| Egozentrische Empathielücke | Annehmen, dass Kunden die eigenen Vorlieben teilen, sodass man baut, was einem selbst gefällt |
Teste dich selbst
Abschnitt betitelt „Teste dich selbst“- In welchen Dimensionen schlagen Umfragen die Interviews, und in welchen schlagen Interviews die Umfragen? Jeweils mindestens drei nennen.
- Im EasyKitchen-Fall erhielt das Bedenken zur Website 2 von 10 Punkten und die Anzahl der Studios 9 von 10. Warum ist es trotzdem riskant, die Website nachrangig zu behandeln?
- Nenne drei Dinge, die man in einem Kundeninterview nie tun sollte, und sage jeweils, was man stattdessen tun sollte.
- Warum sagt die Sitzung, dass Interviews nur Sachverhalte auf der Bewusstseinsebene erreichen, und welche Methode deckt ab, was unterhalb dieser Linie liegt?
- Schreibe als richtige Beobachtung um: Die Nutzerin war von der verwirrenden Checkout-Seite frustriert und gab auf.
- Welche kognitive Verzerrung wirkt, wenn ein Gründer, der neun Monate lang an einem Prototyp gebaut hat, sich weigert, alternative Konzepte zu erwägen, und welche Forschungsgewohnheit drückt dagegen?
Wiederholungs-Zusammenfassung
Abschnitt betitelt „Wiederholungs-Zusammenfassung“Weiter: Die Customer Journey & Service Blueprinting → - das Erlebnis von Anfang bis Ende kartieren.