Capstone 1 - Projektinitiierung

Google Project Management Certificate · Kurs 6: Projektmanagement in der Praxis anwenden

Die Kurse 1 bis 5 haben die Konzepte vermittelt: die vier Phasen des Projektlebenszyklus, Ziele und Scope, Budgets und Zeitpläne, Risiko, Qualität, Kommunikation sowie die Methoden Agile und Scrum. Dieser Capstone-Kurs lehrt fast nichts Neues. Stattdessen wirft er all das in ein einziges durchgehendes Szenario und fragt, ob sich die Konzepte tatsächlich anwenden lassen, wenn die Informationen so eintreffen, wie sie es im echten Leben tun: verstreut über ein Proposal, einen Stapel Meeting-Transkripte, E-Mail-Verläufe und eine Seite mit Team-Biografien.

Das Szenario ist Sauce and Spoon, eine kleine Restaurantgruppe, die an zwei ihrer fünf Standorte Bestell-Tablets auf den Tischen pilotiert. Der Kurs begleitet Peta, die neu eingestellte erste interne Projektmanagerin der Gruppe, durch den gesamten Lebenszyklus. Sie hat fünf Jahre Projektmanagement-Erfahrung und überhaupt keine Restauranterfahrung, und genau darauf kommt der Dozent immer wieder zurück: Starke Projektmanagement-Fähigkeiten lassen sich meist auch ohne Fachexpertise übertragen. Dan, der Dozent, ist Program Manager bei Google und arbeitet an verantwortungsvollen Praktiken für KI und maschinelles Lernen; in diese Rolle kam er vom Mathematikunterricht und der Sponsoring-Koordination für einen Fußballclub.

Woche 1 behandelt die Initiierungsphase von Anfang bis Ende. Das Ergebnis ist ein fertiger Project Charter plus eine Stakeholder Analysis, aufgebaut über fünf Aktivitäten, und die dabei geübten Fähigkeiten sind das Auswerten von Dokumenten nach Projektdetails, das Verhandeln von Scope und die Einflussnahme auf Menschen, die dir nicht unterstellt sind.

Die Prämisse des Capstone

Der Unterschied zu den lehrenden Kursen liegt darin, woher die Informationen kommen. Es gibt keine Vorlesung, die die Projektziele nennt. Die Ziele müssen aus dem herausgelesen werden, was die Menschen sagen, und manche werden überhaupt nie ausgesprochen.

	Kurse 1 bis 5	Kurs 6, der Capstone
Wie Konzepte ankommen	In einem Video definiert, dann illustriert	Als bekannt vorausgesetzt; angewendet ohne erneute Vermittlung
Quelle der Projektdetails	Direkt im Aufgabentext gegeben	Aus Proposal, Transkripten, E-Mails und Biografien herausgearbeitet
Ziele	Werden dir gegeben	Manche ausdrücklich, manche nur durch Beschwerden in den Quelldokumenten angedeutet
Stakeholder	Benannte Rollen	Benannte Menschen mit Vorgeschichte, Stil, blinden Flecken und widersprüchlichen Agenden
Ergebnis	Eine Übung pro Konzept	Ein zusammenhängendes Portfolio von Artifacts über den gesamten Lebenszyklus

Peta wird außerdem ausdrücklich als fehlbar dargestellt. Der Kurs sagt, er werde dich ihre Projektmanagement-Fähigkeiten bewerten lassen und dich lernen lassen, was funktioniert und was nicht, statt sie als nachahmenswertes Vorbild zu behandeln.

Das Szenario Sauce and Spoon

Sauce and Spoon ist eine lokale Restaurantkette, die auf frisch zubereiteter Küche und Partnerschaften mit Bauernhöfen und Lieferanten aus der Region aufgebaut ist. Ihre Mission, wie das Proposal sie formuliert, ist die Bereicherung der Gemeinschaft: frisches, schnelles Essen für berufstätige Familien, die Bedürfnisse der Gäste zuerst, ein effizientes und profitables Geschäftsmodell, das der Gruppe weiteres Wachstum erlaubt, und Unterstützung lokaler Betriebe über die Beschaffung.

Was das Project Proposal sagt

Das Proposal wurde von Deanna Coleman, der Director of Operations, geschrieben und ist das wichtigste Dokument, von dem Peta ausgeht. Seine Struktur: Executive Summary, Opportunity Statement, Projektüberblick, vorgeschlagene nächste Schritte und Zeitplan sowie die Unternehmens-OKRs.

Jährliches Umsatzwachstum von 28 ProzentWartezeit auf Bestellungen um 20 Prozent gestiegenFluktuation im Servicebereich von 50 ProzentGewinnmarge im Jahresvergleich unverändert

Das Opportunity Statement ist ungewöhnlich offen. In den ersten drei Jahren hat die Gruppe ihre Umsatzziele übertroffen, ohne Qualität einzubüßen, dabei aber ihr Personal ausgebrannt, die Hälfte ihrer Servicekräfte verloren, teure menschliche Fehler bei der Bonierung gemacht und neue Mitarbeitende kaum eingearbeitet. Heute gibt es mehr Standorte und mehr Umsatz, aber keine effizienteren Abläufe: Bestellungen brauchen länger, negative Bewertungen nennen Verzögerungen im Service, und trotz steigender Umsätze hat sich die Marge nicht bewegt.

Die vorgeschlagene Abhilfe ist ein gästeseitiges digitales Menü mit Kassensystem in Form eines integrierten Tablets an jedem Tisch, das den Gästen ein nahtloses Bestellerlebnis und dem Restaurant ein zuverlässigeres Bonierungssystem gibt. Die genannten nächsten Schritte sind schlicht, den Scope des Projekts zu bestimmen, einen Charter zu schreiben und einen Pilotplan aufzustellen.

Das Pilotprojekt

Entscheidung	Was gewählt wurde	Warum
Standorte	Sauce and Spoon North und Downtown, zwei von fünf	Beide haben die passende Teamgröße und das passende Gästeaufkommen, um das Konzept zu testen
Bereich	Nur der Barbereich, an beiden Standorten	Bargäste wollen ein schnelleres Erlebnis; ein einzelner Bereich hält Schulung und Probleme überschaubar
Benötigte Funktionen	Vorschläge für Zusatzartikel zu Gerichten plus Coupons	Unterstützt das unternehmensweite Ziel, den Produktmix zu erhöhen
Zeitpunkt	Start zu Beginn von Q2, idealerweise früher	Januar und Februar sind die ruhigen Monate
Messung	Bis zum Ende von Q2, also bis Ende Juni	Liefert ein volles Quartal Pilotdaten vor jeder Entscheidung über den Rollout

Zwei Begriffe aus der Gastronomie muss Peta erfragen, und beide werden zu Projektkennzahlen. Table turn time ist die Zeit, die eine Gästegruppe einen Tisch belegt, einschließlich der Zeit, ihn für die nächste Gruppe herzurichten: aktuell etwa 95 Minuten in den meisten Bereichen und 80 Minuten an der Bar. Comping bedeutet, nichts zu berechnen, und die aktuelle Richtlinie ist, jedes Gericht neu zuzubereiten, das ein Gast als falsch meldet; daher stammt ein großer Teil der Lebensmittelverschwendung. Die beiden anderen wiederkehrenden Begriffe sind FOH (front of house, Servicekräfte und Empfang) und BOH (back of house, Küchenpersonal, Abräumkräfte und Runner).

Wer die Stakeholder sind

Die Team-Biografien sind ein eigenständiges Begleitdokument, und sie sind so geschrieben, dass sie Motive offenlegen, nicht nur Jobtitel.

Person	Rolle	Was die Biografie verrät
Omar Mubarak	Inhaber und CEO	Hat vor fünf Jahren den ersten Standort eröffnet, führt die Gruppe, extrem beschäftigt, nicht im Tagesgeschäft. Verantwortlich für Ausrichtung, Profitabilität und Reputation
Deanna Coleman	Director of Operations	Kommt aus dem Hedgefonds-Management, packt mit an und arbeitet direkt mit Menschen, führt die Vision, hohe Erwartungen. Hat das Proposal geschrieben und beaufsichtigt die Restaurantleitungen
Carter Ward	Executive Chef	Früher Militärkoch, verantwortet die nachhaltige Beschaffung und die Vision frischer Zubereitung, hat das letzte Wort beim Menü, führt eine straffe Küche
Gilly Tyson	General Manager, North	Gastronomin aus Leidenschaft, die als Kellnerin angefangen hat, vom Team geliebt, eine starke Ressource für Schulung und Betrieb. Ihr Standort liegt im Geschäftsviertel
Alex Schmidt	General Manager, Downtown	Neu in der Rolle, kommt aus dem Einzelhandelsmanagement, hat sich dank Gillys Einarbeitung schnell zurechtgefunden. Der eigene Standort ist der belebte in der Innenstadt
Nia Williams	General Manager, Waterfront	Hat sich von der Empfangskraft hochgearbeitet, brennt für die Branche. Ihr Standort ist nicht im Pilotprojekt
Zane Dutchman	Kitchen Manager, North	Kürzlich vom Sous-Chef befördert, lernt noch, vor allem von Larissa. Steuert Kosten und Personal in North
Larissa Stein	Kitchen Manager, Downtown	Neu im Unternehmen, hat aber eine schnelle Sterneküche in New York geleitet. Beobachtet den Betrieb genau
Seydou Diallo	Restauranttechnologie-Berater	Kommt aus dem technischen Support, neu in der Beratung, dies ist sein erstes großes Projekt und er will sich vor seinem Chef beweisen
Peta Tsosie	Projektmanagerin	Fünf Jahre Erfahrung, erste interne PM der Gruppe, neu in der Gastronomiebranche

Deanna schult Peta in einer E-Mail außerdem zum menschlichen Terrain: Carter beschützt seine Küche und weicht nicht zurück, wenn er deren Interessen berührt sieht, also ist der praktikable Weg, Küchendetails mit Zane und Larissa zu klären, statt alles zu Carter zu eskalieren, und dabei ihren Input und ihre Zustimmung zu gewinnen. Sie bietet außerdem an, Peta Omar vorzustellen, mit der Begründung, dass sein Rückhalt bei vielen künftigen Projekten zählen wird.

Die Begleitmaterialien lesen

Der Kurs nennt das strategisches Denken: Dokumentation auswerten und mit Stakeholdern sprechen, damit Entscheidungen auf den tatsächlich verfügbaren Informationen ruhen. Jede Materialart bringt etwas anderes hervor.

Project Proposalder Business Case: Mission, Opportunity Statement, Benefits, OKRs, das Was und das Warum

Meeting-Transkriptelaut ausgesprochene Ziele, Meinungsverschiedenheiten im Moment ihres Entstehens und das Vokabular, das du noch nicht kennst

E-Mail-VerläufeZahlen, Ausgangswerte und Zielwerte; ranghohe Stakeholder, die nachträglich Ziele ergänzen

Team-BiografienRollen, Seniorität und persönliche Motive, die in die Stakeholder Analysis einfließen

Jeder Charter-Abschnitt lässt sich auf eine dieser vier Quellen zurückführen; nichts im Charter sollte erfunden sein.

Allein das erste Projektmeeting bringt die Entscheidung für den Barbereich hervor, das Ziel zum Produktmix, das Ziel von 30 Minuten bei der Table turn time, das Ziel von 10 Prozent mehr Gästen pro Tag, das Problem der Lebensmittelverschwendung, die Sorge, dass das Personal sich gegen neue Technik sträubt, und die offene Frage, wie sich die Tablets in die bestehende POS- und Host-Software einfügen. Die Host-Software verfolgt Tischbelegung und Wartelisten; die POS-Software hält die Preise, verfolgt Bestellungen und erzeugt die Rechnung.

Die 5 W-Fragen und die Leitfragen der Initiierung

Die Lektüre dieser Phase ist eine Checkliste, die Google-Projektmanagerinnen und -manager genau für diese Situation zusammengestellt haben: ein neues Projekt, eine neue Domäne und Stakeholder, die nicht in Projektkategorien gedacht haben.

Was getan wirdWarum man es angehtWer davon profitiertWann es fällig istWo es stattfindet

Was sind die konkreten Schritte. Warum benennt das Problem, das gelöst wird, und wie die Deliverables dabei helfen. Wer fragt, wer wirklich profitiert: Kundschaft, Stakeholder oder Mitarbeitende. Wann ist die Frist, sofern es eine gibt, denn nicht jedes Projekt hat eine. Wo meint lokal, international oder über viele Standorte hinweg.

Zwei Tipps gehören dazu: Bitte drei Stakeholder aus drei verschiedenen Bereichen, dir das Projekt zu beschreiben, und führe diese Gespräche dann zu einem einzigen Project Summary zusammen. Wenn drei Menschen drei verschiedene Projekte beschreiben, tritt damit die fehlende Abstimmung früh zutage.

Fragen zu jedem Charter-Abschnitt

Bereich	Leitfragen aus der Lektüre
Goals	Was sind die Erfolgskennzahlen? Was erwarten die Teammitglieder vom Projekt? Was wollen die Stakeholder davon?
Scope	An wen wird das Projekt geliefert, und wer sind die Endnutzenden? Wie groß und komplex ist es? Wie sehen Zeitplan, Budget und benötigte Ressourcen aus?
Costs	Was sind die größten Risiken? Wie viel Geld, Zeit, Personal und Material braucht es, und woher kommt das? Was kostet es, das Problem nicht zu lösen?
Benefits	Was ist das größte Problem, das gelöst wird, und wie löst das Projekt es? Wie definierst du Erfolg oder Abschluss? Was sind die direkten und indirekten Benefits für Nutzende und Organisation?
Stakeholder	Was sind Ihre Prioritäten und Ziele, und wie passt dieses Projekt dazu? Welche Rolle würden Sie gern einnehmen? Wen sollte ich sonst noch ansprechen? So plane ich, Sie auf dem Laufenden zu halten, passt das für Sie?

Die Scope-Tipps sind die, auf die es später am meisten ankommt: den Scope zu Beginn schriftlich festhalten und von jedem Stakeholder freigeben lassen, auf das Vereinbarte zurückverweisen, wann immer jemand Ergänzungen vorschlägt, alles hinterfragen, was nach Scope Creep aussieht, indem man es genau so benennt und fragt, ob die Stakeholder zustimmen, und wenn Stakeholder sich beim Scope uneinig sind, ein Gespräch in Richtung gemeinsamer Basis moderieren, statt für sie zu entscheiden.

Die Stakeholder-Tipps ergänzen zwei praktische Schritte: das Organigramm des eigenen Unternehmens und jedes beteiligten Lieferanten lesen und unbekannte Titel recherchieren, und bei ranghohen Stakeholdern zuerst deren Assistenz oder jemanden aus deren Team ansprechen, um herauszufinden, welche Rolle die Person tatsächlich einnehmen möchte, bevor man um ein Kennenlernen bittet.

Der Project Charter

Die Lektüre beschreibt vier Dinge, die er leistet. Er ordnet wesentliche Projektinformationen in einem überfliegbaren Format, damit vielbeschäftigte ranghohe Stakeholder Überblick und Gelegenheit zu Feedback haben. Er stellt sicher, dass sich alle einig sind, was Erfolg bedeutet. Er ist ein lebendiges Dokument, das fortlaufend aktualisiert wird und als zentrale Quelle der Wahrheit dient. Und er wird mit Stakeholdern geteilt, die ihn freigeben müssen, bevor das Projekt in die Planung übergehen kann.

Die sechs Abschnitte

Abschnitt	Was darin steht
1. Project Summary	Ein Überblick auf hoher Ebene über das Projekt und seine Absichten. Ein bis drei Sätze, knapp und auf den Punkt
2. Project Goals	Die gewünschten Ergebnisse des Projekts, zwischen Stakeholdern und Projektleitung vereinbart. Sie beantworten, warum wir das tun
3. Deliverables	Die konkreten Aufgaben und materiellen oder immateriellen Ergebnisse, mit denen das Team die Ziele erreichen kann
4. Scope and Exclusion	Die Grenzen, aufgeteilt in In-Scope und Out-of-Scope. Details, die nicht auf die Ziele einzahlen, sind Out-of-Scope
5. Benefits and Costs	Der erwartete Nutzen im Verhältnis zu dem, was aufgewendet werden muss, um ihn zu realisieren
6. Appendix	Zusätzliche Inhalte am Ende des Dokuments, hier genutzt, um fehlende Abstimmungen und ihre Auflösung mit Zeitstempel festzuhalten

Charter unterscheiden sich stark zwischen Projekten und Unternehmen, aber die meisten enthalten eine Variante dieser Abschnitte, und in welcher Form auch immer legen sie Ziele dar, heben Benefits hervor und halten die Stakeholder abgestimmt. Ein Charter kann außerdem Abschnitte wie Budget, Kosten und Erfolgskennzahlen tragen.

Aktivität: einen Project Charter entwerfen

Die erste Aktivität besteht aus der leeren Vorlage, dem Proposal und einem Meeting-Transkript. Die Vorlage ist ein einzelnes Dokument mit den Überschriften Project Charter: [Titel], DATE, dann Project Summary, Project Goals, Deliverables, Scope and Exclusion (aufgeteilt in In-Scope und Out-of-Scope), Benefits and Costs (aufgeteilt in Benefits und Costs) und Appendix.

Die Aufgabenstellung verlangt einen Projektnamen und ein Datum, eine Zusammenfassung von ein bis drei Sätzen, 4 bis 8 Ziele und 5 bis 9 Deliverables, ausschließlich aus den Begleitmaterialien gezogen. Schwierig macht es die Vorgabe, dass manche Ziele ausdrücklich genannt und andere nur angedeutet oder impliziert sind, sodass die Materialien ebenso auf Beschwerden wie auf Wünsche hin gelesen werden müssen. Ein Gen-AI-Werkzeug ist für einen ersten Entwurf der Zusammenfassung oder zum Brainstorming von Zielen erlaubt, mit dem Hinweis, die Endfassung nach eigenem Urteil festzulegen.

In meinem Entwurf	Inhalt
Name	Sauce and Spoon Tabletop Menu Tablet Pilot Rollout
Summary	Ein Pilotprojekt mit Tablets auf den Tischen im Barbereich von North und Downtown, um den Service zu beschleunigen, den Produktmix zu erhöhen und Betriebsdaten zu gewinnen, die die jährlichen Wachstumsziele stützen, gemessen bis zum Ende von Q2
Ausdrückliche Ziele	Produktmix erhöhen, indem der durchschnittliche Rechnungsbetrag von $65 auf $75 steigt; Table turn time um 30 Minuten senken; tägliche Gästezahlen um 10 Prozent steigern; Lebensmittelverschwendung um 25 Prozent senken; Vorspeisenumsatz erhöhen
Implizite Ziele	Negative Bewertungen wegen Serviceverzögerungen reduzieren; Ausbrennen und Fluktuation im Servicebereich senken
Deliverables	Tablets in beiden Barbereichen installiert, ein ausgewähltes Anbieterpaket mit Zusatzvorschlägen und Coupons, Integration mit POS- und Host-Software, ein Schulungsplan samt Material für das Personal, definierte Kennzahlenerfassung und ein Auswertungsbericht zum Pilotprojekt am Ende von Q2

Der Charter als Abstimmungswerkzeug

Wann immer du Projektdetails kommunizierst, denk an das Publikum und daran, was ihm wichtig ist. Beim Charter ist das Publikum die Stakeholder, die Fragen lauten also: Wer sind sie, welche Details sind ihnen am wichtigsten, und bei welchen Details könnten sie widersprechen. Prüfe dann, ob der Charter diese Details tatsächlich enthält, bevor du ihn präsentierst.

Stakeholder sind in der Regel nicht in die tägliche Umsetzung eingebunden, und genau deshalb ist die Initiierung der Moment, in dem festgehalten wird, was alle erwarten. Es ist außerdem der günstigste Moment, um etwas zu ändern: Sobald das Projekt in Planung und Umsetzung übergeht, kann eine substanzielle Änderung bedeuten, fertige Arbeit rückgängig zu machen. Scheu dich früh nicht davor, nachzujustieren.

Das durchgerechnete Beispiel des Dozenten für fehlende Abstimmung sind zwei Stakeholder in genau diesem Projekt: Einer stellt sich vor, dass die Tablets das Bestellen irgendwann vollständig automatisieren, der andere will, dass sie die Bestellgenauigkeit verbessern. Die Antwort darauf ist, eine Diskussion zwischen beiden zu moderieren und zu bestätigen, welches Ziel das Projekt tatsächlich verfolgt.

Fehlende Abstimmungen dokumentieren

Halte das erhaltene Feedback fest und dokumentiere dann jede fehlende Abstimmung und ihre Auflösung, damit das Team später auf die Entscheidung zurückgreifen kann. Das Mittel dafür ist ein Appendix mit einem Zeitstempel, also dem Datum und manchmal der Uhrzeit, zu der der Eintrag hinzugefügt wurde.

Aktivität: den Charter überarbeiten

Die zweite Aktivität liefert zwei E-Mail-Verläufe und ein kurzes Meeting-Transkript und verlangt 6 bis 10 Ziele, 5 bis 9 Deliverables sowie 1 bis 2 fehlende Abstimmungen im Appendix mit der jeweils darauf folgenden Entscheidung. Die Leitfragen für den Appendix sind für sich genommen eine brauchbare Vorlage: Wer sind die Stakeholder, wann sind sie uneinig, wer entscheidet, wie wurde die fehlende Abstimmung geklärt, und wie lautete die endgültige Entscheidung.

Die drei Quelldokumente erzeugen drei verschiedene Situationen:

Quelle	Meinungsverschiedenheit	Ergebnis
Deannas E-Mail zu Zusatzzielen	Sie will schon jetzt einen Plan im Charter, die FOH-Lohnkosten umzuschichten, um Küchenpersonal einzustellen. Peta wendet ein, dass es noch keine Daten zur Umsatzwirkung der Tablets gibt	Ungelöst. Bleibt Out-of-Scope, wird erneut betrachtet, sobald Pilotdaten vorliegen. Zwischenidee: die Kapazität der Küche beobachten und zwei Teilzeitstellen für Köchinnen und Köche ausschreiben
Der Verlauf zum Vorspeisenumsatz	Gilly sagt, zwei Drittel ihrer Gästegruppen nach 16 Uhr bestellen ohnehin Vorspeisen, Tablets ändern daran wenig, und schlägt vor, das Ziel zu streichen. Alex, dessen Abendpublikum an etwa 20 Prozent der Tische Vorspeisen bestellt, schlägt 20 Prozent Wachstum vor	Gelöst, indem der Zielwert je Standort aufgeteilt wird: 10 Prozent in North, 20 Prozent in Downtown, 15 Prozent im Durchschnitt
Das Meeting zur Gästewartezeit	Peta argumentiert, das Ziel dopple das Ziel zur Table turn time. Gilly merkt an, dass die Wartezeit auch davon abhängt, wie voll das Restaurant ist	Gelöst. Als eigenständiges Ziel gestrichen, wobei Peta zusagt, Deanna zu erklären, wie kürzere Table turn times die Wartezeiten verringern

Im selben Meeting wird auch das Messfenster festgelegt: Ein Pilotstart im April bedeutet, bis Ende Juni zu messen.

SMART Goals

Manche Ziele sind während der Initiierung breit gefasst, weil noch nicht alle Details bekannt sind, und das ist in Ordnung, aber Genauigkeit sollte überall dort ergänzt werden, wo es möglich ist, denn klare Ziele verhindern fehlende Abstimmung und schärfen das Verständnis von Scope, Budget und Zeitplan. Das wiederkehrende Problem in der Praxis ist ein Stakeholder, der sagt, er wolle mehr Kundschaft oder mehr verkaufte Einheiten, ohne zu sagen, wie viele, welcher Art oder bis wann.

Specificwas genau

Das Erreichte und seine Rahmenbedingungen benennennach subjektiven Wörtern wie größer, besser oder schneller suchen und dann mit den Stakeholdern klären, was jedes davon in der Praxis bedeutet

Measurableum wie viel

Zahlen und Kennwerte anhängenwenn sich ein Ziel der Messung entzieht, per Benchmarking prüfen, wie die Branche Erfolg quantifiziert

Attainableist es machbar

Fordernd, aber nicht unmöglichprüfen, ob Zeit, Ressourcen und Personal vorhanden sind, um es termingerecht und im Budget zu erreichen

Relevantwarum wir

Auf die größere Organisation ausgerichtetdie Passung an den Zielsetzungswerkzeugen des Unternehmens messen, etwa OKRs, die ein Ziel mit einer Kennzahl verbinden

Time-boundbis wann

Trägt eine Fristdamit alle wissen, wann das Ziel erreicht sein soll und wann es ausgewertet wird

Benchmarking der Gastronomiebranche fördert drei Kennzahlen zutage, die der Kurs nennt: Table turnover rate, die durchschnittliche Zeit, die ein Gast am Tisch verbringt; Prime cost, die Personalkosten plus die gesamten Warenkosten für Speisen und Getränke; und Average check amount, der durchschnittliche Betrag, den ein Gast für eine Mahlzeit ausgibt. Die meisten Branchen haben ihre eigenen Entsprechungen, die Technologiebranche eingeschlossen.

Der Relevanztest wird an diesem Projekt durchgespielt: Weil eines der übergeordneten Ziele von Sauce and Spoon frisches, schnelles Essen für berufstätige Familien ist, ist ein Ziel wie die Verkürzung der Bezahlzeit für Gäste um durchschnittlich 10 Prozent in den ersten sechs Wochen nach Einführung relevant, denn es dient dem größeren Unternehmensziel.

Aktivität: die Charter-Ziele aktualisieren

Die dritte Aktivität verlangt, die Ziele gegen alle fünf SMART-Kriterien zu prüfen, die unzureichenden Stellen zu markieren und dann 3 bis 5 Ziele vollständig zu überarbeiten. Ihr eigenes durchgerechnetes Beispiel ist ein Ziel, das als Erhöhung des Gutscheinverkaufs bis Jahresende beginnt und zur Erhöhung des Gutscheinverkaufs um 15 Prozent bis Jahresende durch einen Rabatt von 25 Prozent für wiederkehrende Kundschaft wird; die Überarbeitung ergänzt also sowohl die Messgröße als auch die Methode.

Ein nützliches Zugeständnis in der Aufgabenstellung: Wo ein Detail wirklich noch nicht bekannt ist, schreibe TBD ins Ziel, statt das Kriterium fallen zu lassen, denn ein in SMART-Sprache formuliertes Ziel zwingt das Team, zurückzukommen und die Lücke zu füllen.

Meine fünf überarbeiteten Ziele, alle mit Frist bis zum Ende von Q2:

Den durchschnittlichen Rechnungsbetrag von $65 auf $75 heben, über Upsell-Hinweise auf dem Tablet und Coupons auf Vorspeisen und Spezialgetränke, als Beitrag zum unternehmensweiten Ziel beim Produktmix.
Den Vorspeisenumsatz im Pilotprojekt um durchschnittlich 15 Prozent steigern, 10 Prozent in North und 20 Prozent in Downtown, über Zusatzvorschläge und Coupons.
Die durchschnittliche Table turn time an der Bar um 30 Minuten senken, von rund 80 Minuten auf rund 50, indem Gäste am Tablet bestellen und bezahlen können.
Die durchschnittlichen täglichen Gästezahlen an den beiden Pilotstandorten um 10 Prozent steigern, getragen von der schnelleren Tischbelegung.
Die Lebensmittelverschwendung um 25 Prozent senken, indem Änderungswünsche der Gäste direkt am Tablet erfasst und damit nicht berechnete oder neu zubereitete Gerichte reduziert werden.

Die nicht numerischen Ziele bleiben als unterstützende Ziele im Charter, statt gestrichen zu werden: weniger negative Bewertungen wegen Serviceverzögerungen, weniger Ausbrennen und Fluktuation im Servicebereich sowie saubere Ausgangs- und Pilotdaten als Grundlage für die Rollout-Entscheidung.

Scope, Benefits und Costs

Scope, Benefits und Costs sind das zweite Abstimmungsgespräch, nach Vision und Zielen. Die Begründung: Stakeholder, die den Charter lesen, bekommen die späteren detaillierten Pläne womöglich nie zu Gesicht, also muss der Konsens über die kritischen Elemente jetzt hergestellt werden, solange die Details noch weich sind. Wenn ein bestimmter Benefit für einen zentralen Stakeholder wichtig ist, hebe genau diesen Benefit im Charter hervor.

In-Scope und Out-of-Scope

Scope (Umfang) sind die Grenzen des Projekts, zum Beispiel die Zahl der Restaurants im Pilotprojekt. Alles, was nicht auf die Projektziele einzahlt, ist Out-of-Scope. Die drei Fragen lauten: Bei welchen Details sind sich die Stakeholder bereits einig und was ist damit In-Scope, über welche Elemente sind sie uneinig, und welche Details sollten für dieses konkrete Projekt als Out-of-Scope ausgewiesen werden.

In-Scope im finalen Charter

Tablet-Rollout nur im Barbereich, in North und Downtown
Anbieterauswahl und Konfiguration der Funktionen für Zusatzvorschläge und Coupons
Integration mit der bestehenden POS- und Host-Software
Schulung des Personals am neuen System
Kennzahlenerfassung bis zum Ende von Q2
Aktualisierte Website und Menügestaltung passend zum Tablet-Erlebnis
IT-Wartung bis zum Jahresende
Eine Küchenkennzahl, sobald Carter eine definiert

Out-of-Scope im finalen Charter

Rollout in Waterfront und den beiden übrigen Standorten
Rollout im Hauptgastraum und auf der Terrasse der Pilotstandorte
Änderung der Richtlinie zu nicht berechneten Gerichten und Reklamationen, wird separat von Operations behandelt
Umschichtung der FOH-Lohnkosten zur Einstellung von BOH-Personal, offen bis zu den Pilotdaten
Ein eigenständiges Ziel zur Senkung der Gästewartezeit, abgedeckt durch die Table turn time
Breitere Programme zur Mitarbeitendenzufriedenheit über die vereinbarte Küchenkennzahl hinaus

Out-of-Scope-Zeilen sind keine Absagen. Drei der sechs oben sind aktive Themen, die bewusst an eine andere Stelle verschoben oder vertagt wurden, und der Appendix hält fest, warum.

Benefits und Costs

Benefits stehen meist schon im Business Case oder im Project Proposal, dort ist also zuerst nachzusehen. Zwei weitere Punkte: Eine Liste der Benefits legt oft Projektziele offen, die übersehen wurden, und eine Liste der Kosten erlaubt den Stakeholdern, den Nutzen gegen das nötige Geld abzuwägen. Die Kostenliste entsteht in Zusammenarbeit mit den Stakeholdern, um Schätzungen für Arbeitskraft, Material und alles Weitere zu bekommen, was das Projekt das Unternehmen kosten wird. Die Benefits sollten die Costs überwiegen, was fast immer zutrifft, wenn ein Projekt vorgeschlagen wird; erst dadurch, dass beide an einem Ort stehen, wird dieses Urteil sichtbar.

Der finale Charter teilt beides auf. Die direkten Benefits sind die fünf numerischen Ziele. Indirekte Benefits sind weniger Beschwerden über Serviceverzögerungen, bessere Gästezufriedenheit, weniger Ausbrennen im Servicebereich, saubere Betriebsdaten für die Rollout-Entscheidung, bessere Integration zwischen Tablets, POS und Host-Software sowie eine aufgefrischte digitale Menüpräsenz. Die Kosten kamen vom gewählten Anbieter, Terrific Tablets:

Kostenposition	Betrag
Schulungsmaterial und Gebühren	$10,000
Hardware- und Software-Einführung an den Standorten	$30,000
Wartung, IT-Gebühren bis zum Jahresende	$5,000
Gebühr für aktualisierte Website und Menügestaltung	$5,000
Sonstige Anpassungsgebühren	$550
Gesamt	$50,550

Die indirekten Kosten stehen darunter als Fließtext statt als Zahlen: die Schulungszeit des Personals und der kurzfristige Produktivitätsabfall während des Rollouts, die Zeit von Projektleitung und Stakeholdern bis zum Ende von Q2 sowie eine mögliche vorübergehende Personalaufstockung in der Küche.

Der Blick einer Praktikerin oder eines Praktikers auf die Initiierung

Ein Interviewpartner von Google beschreibt das wiederkehrende Problem der Initiierung als das Herstellen von Abstimmung zwischen den zentralen Stakeholdern, dazu das Gewinnen guter Projektmanagerinnen und -manager für das Projekt, statt sie ihm zuzuweisen, nach dem Grundsatz, dass Anziehung besser wirkt als Anordnung. Um die Erfolgskriterien zu schärfen, arbeitet er sich durch etwa zwanzig Fragen: das Umfeld verstehen, die Fallstricke und Risiken im Ökosystem, Befragungen, in denen Menschen sagen, worin sie das Problem sehen, und quantitative Fragen, um festzustellen, was tatsächlich messbar ist.

Seine drei Ursachen für das Scheitern von Projekten lohnen sich zum Merken: schlechte Projektdefinition, Desorganisation, weil die Projektleitung nie einen Rahmen zur Steuerung der Arbeit aufgebaut hat, und zu viele Menschen, wenn alle am Projekt mitarbeiten wollen und niemand verantwortlich ist. Wo zwei Sponsoren Äpfel und Birnen sind, hilft nur, viele Meetings zu führen und Kompromisse zu vermitteln.

Aktivität: den Charter fertigstellen

Die vierte und größte Aktivität füllt Scope, Benefits und Costs anhand neuer Materialien, darunter das Anbieterangebot, Omars Wunsch nach einem erweiterten Rollout und ein Brainstorming-Meeting. Der finale Charter trägt außerdem einen umfangreicheren Appendix mit sechs Einträgen mit Zeitstempel, von denen drei gelöst und drei offen waren:

Fehlende Abstimmung	Beteiligte	Entscheidung
Rollout auf alle Gastbereiche ausweiten	Omar will es, Deanna unterstützt ihn, Peta hält wegen Budget, Zeitplan, Schulung und Zufriedenheitsrisiko dagegen	Offen. Peta erstellt einen Machbarkeitsvergleich und bringt Optionen zurück, bevor der Scope geändert wird
Änderung der Richtlinie zu nicht berechneten Gerichten und Reklamationen	Carter und Alex wollen sie an den Rollout koppeln, damit das Ziel zur Lebensmittelverschwendung erreichbar ist; Gilly und Peta nennen es eine Frage der Unternehmensrichtlinie	Gelöst. Out-of-Scope; Deanna und Carter behandeln es separat, Peta bildet die nachgelagerten Effekte in den Zielen ab
Umschichtung der FOH-Lohnkosten zur Einstellung von BOH-Personal	Alex und Deanna wollen den Plan jetzt im Charter; Peta und Gilly sträuben sich ohne Daten	Offen. Vorerst Out-of-Scope, erneute Betrachtung mit Pilotdaten; Zwischenoption von zwei Teilzeitstellen für Köchinnen und Köche
Zufriedenheit des Küchenpersonals als Ziel	Carter will es, Peta legt sich ohne Messmöglichkeit nicht fest	Bedingt gelöst. Aufgenommen, sofern Carter eine spezifische, messbare Küchenkennzahl definiert
Gästewartezeit als eigenständiges Ziel	Peta und Alex nennen es redundant; Gilly stimmt dem Streichen zu, wenn Deanna mitgeht	Gelöst. Entfernt, abgedeckt durch die Table turn time
Vorspeisen-Zielwert je Standort	Alex schlug 20 Prozent vor, Gilly plädierte dafür, das Ziel in North zu streichen	Gelöst. 10 Prozent North, 20 Prozent Downtown, 15 Prozent im Durchschnitt

Wie sich der Charter entwickelt hat

EntwurfName, Zusammenfassung, Ziele und Deliverables aus dem Proposal und dem ersten Meeting gezogen; mehrere Ziele ohne Zahl

Version 2Ziele nach den E-Mail-Verläufen überarbeitet; der Appendix taucht auf und trägt die ersten drei fehlenden Abstimmungen mit Zeitstempel

Version 3fünf Ziele als SMART formuliert, der Rest zu unterstützenden Zielen herabgestuft; Deliverables mit Fristen versehen, etwa installiert bis zum Beginn von Q2

Version 4, finalAnbieter benannt, Kosten bis auf $50,550 aufgeschlüsselt, Benefits in direkt und indirekt geteilt, Scope um Website, IT und Küchenkennzahl erweitert, Appendix auf sechs Einträge gewachsen

Zwischen den Versionen wurde weniger gestrichen als geschärft, nach Out-of-Scope verschoben oder im Appendix als weiterhin offen festgehalten.

Stakeholder Analysis und das Power-Interest-Grid

Dass die Analyse vor den Verhandlungen kommt, hat einen praktischen Grund: Fast jeder Teil eines Projekts braucht Input und Zustimmung mehrerer Stakeholder, und sie werden nicht alle denselben Input schätzen oder sich in denselben Punkten einig sein, weshalb eine Projektleitung eine fähige Verhandlerin sein muss. Üblich verhandelt werden Scope, Costs and Benefits, Zeitplan, Erfolgskriterien, Rollen und Verantwortlichkeiten sowie Ressourcen. Gute frühe Abstimmung verhindert, dass manche dieser Verhandlungen überhaupt nötig werden.

Die vier Quadranten

Viel Macht, wenig Interesse: Keep Satisfied (zufrieden halten)

Hohe Priorität, aber nicht in jedem Detail
Zufrieden und ohne Überraschungen halten
Omar, der Inhaber, der selten eingebunden ist, dessen Freigabe aber den Charter gatet

Viel Macht, viel Interesse: Manage Closely (eng begleiten)

Die Gruppe mit dem höchsten Aufwand
Informiert halten und ihre Ziele als oberste Priorität behandeln
Deanna, dazu die beiden General Manager der Pilotstandorte und die Projektleitung

Wenig Macht, viel Interesse: Show Consideration (Rücksicht nehmen)

Vom Ergebnis betroffen, ohne die Macht, es zu steuern
Sie einbeziehen; oft haben sie das operative Detailwissen
Seydou, der Berater, sowie Zane und Larissa, die Kitchen Manager

Wenig Macht, wenig Interesse: Monitor (beobachten)

Minimaler Aufwand
Persönliche Vorlieben können nachrangig behandelt werden
Nia, die General Managerin in Waterfront, deren Standort nicht im Pilotprojekt ist

Aktivität: eine Stakeholder Analysis erstellen

Die Vorlage ist ein Foliensatz mit zwei Folien. Folie eins ist eine Tabelle mit den Spalten Stakeholder, Role, Power (H/M/L), Interest (H/M/L) und Notes. Folie zwei ist das leere Power-Interest-Grid, Power auf der vertikalen und Interest auf der horizontalen Achse, mit vier vorbeschrifteten Quadranten und einem losen Kästchen pro Stakeholder, das an seinen Platz gezogen werden soll. Die Anweisung lautet buchstäblich, das Kästchen jedes Stakeholders an die passende Stelle zu ziehen.

Stakeholder	Power	Interest	Einordnung
Omar Mubarak, Inhaber und CEO, Projektsponsor	Hoch	Niedrig	Keep Satisfied
Deanna Coleman, Director of Operations	Hoch	Hoch	Manage Closely
Carter Ward, Executive Chef	Hoch	Mittel	Keep Satisfied, an der Grenze zu Manage Closely
Gilly Tyson, GM North	Mittel	Hoch	Manage Closely
Alex Schmidt, GM Downtown	Mittel	Hoch	Manage Closely
Peta Tsosie, Projektmanagerin	Mittel	Hoch	Manage Closely
Zane Dutchman, Kitchen Manager North	Niedrig	Mittel	Show Consideration
Larissa Stein, Kitchen Manager Downtown	Niedrig	Mittel	Show Consideration
Seydou Diallo, Technologieberater	Niedrig	Hoch	Show Consideration
Nia Williams, GM Waterfront	Niedrig	Niedrig	Monitor

Interessant sind die Grenzfälle. Carter hat viel Macht über Küchenentscheidungen, aber nur mittleres Interesse an den Tablets selbst, weshalb er neben Omar landet statt neben Deanna. Die beiden General Manager und Peta haben nur mittlere Macht, doch die direkte Einbindung in das Pilotprojekt stellt sie in der Praxis in die Gruppe Manage Closely.

Tipps zum Stakeholder-Management

Die begleitende Lektüre definiert Stakeholder-Management als das Pflegen guter Beziehungen zu den Menschen, die den größten Einfluss auf deine Arbeit haben, und merkt an, dass ein Projekt ohne dieses Management weniger wahrscheinlich gelingt.

Alle zu Beginn identifizieren. Frühe Einbindung setzt klare Erwartungen, Verantwortlichkeiten und Grenzen, gibt den Menschen Zeit, Bedenken zu äußern, und erzeugt ein Gefühl von Eigenverantwortung, das sie eher beitragen und Hürden beseitigen lässt.
Die Projektvision klar halten. Die Vision beschreibt den Bedarf, den das Projekt deckt. Weil Stakeholder Druck ausüben, Anforderungen zu ergänzen, Zeitpläne zu verkürzen oder Ressourcen zu kürzen, schützt Einigkeit über die Vision, und besonders darüber, wie fertig aussieht, alle Beteiligten. Beziehe besonders einflussreiche Stakeholder in die strategische Planung ein.
Stakeholder mit nutzerfreundlichen Unterlagen ausstatten. Ein Einseiter als Überblick oder ein wöchentlicher Statusbericht mit den neuesten Informationen und Links zu den wichtigsten Artifacts, dazu Zugang zur Dokumentation selbst.
Herausfinden, was ihnen wichtig ist und warum, indem du nach ihren wichtigsten Prioritäten und Zielen fragst, nach der Rolle, die sie einnehmen möchten, und danach, wie das Projekt sie unterstützt.
Häufigkeit und Art der Kommunikation anpassen an jede Rolle und Vorliebe, und das ausdrücklich ansprechen, statt es anzunehmen.
Ranghohe Stakeholder einbinden, wenn es nötig ist, und fragen, mit wem du sonst noch sprechen solltest.
Probleme zu den Stakeholdern tragen, sobald sie ein eigenes Interesse haben: Wie würden Sie damit umgehen, welche Lösungen fallen Ihnen ein?

Scope mit Stakeholdern verhandeln

Überzeugen und Verhandeln werden als konstruktive Werkzeuge gerahmt, die die Kommunikation verbessern, Wünsche und Bedürfnisse klären und tragfähige Lösungen hervorbringen, und wer darin gut ist, steigert seinen Einfluss. Die entscheidende Haltung ist, die Gegenseite als Kolleginnen und Kollegen auf Augenhöhe zu behandeln statt als Gegner, was ein weiterer Grund ist, die Stakeholder Analysis zuerst zu machen: Sie macht aus ihnen Menschen mit eigenen Aufgaben und eigenem Druck, die ebenfalls wollen, dass das Projekt gelingt.

Das Beispiel des Dozenten ist eine Meinungsverschiedenheit über die Personalstärke: Du willst fünf Personen, ein Stakeholder will drei. Gegenseitiger Nutzen könnte bedeuten, eine automatisierte Software einzuführen, die einen Teil der Arbeit übernimmt, oder Zeitplan und Erwartungen so anzupassen, dass keine fünf Personen nötig sind. Der Stakeholder behält das kleinere Team, die Arbeit wird trotzdem erledigt. Sammle zuerst im Brainstorming jede Option, die die Kriterien erfüllt, damit du in der Verhandlung mehrere Alternativen statt nur einer präsentieren kannst.

Abwägungen zählen genauso viel wie das Zufriedenstellen von Stakeholdern, und sie zu treffen setzt voraus, die Prioritäten des Projekts über Scope, Zeitplan und Budget zu kennen. Steht eine Frist fest, verhandle jede Scope-Änderung, die sie gefährdet; stehen die Anforderungen fest, verhandle stattdessen Budget oder Zeitplan. Das Triple-Constraint-Modell, das magische Dreieck aus einem früheren Kurs, ist das Werkzeug, um zu entscheiden, ob ein Wunsch vertretbar ist und was er an anderer Stelle kostet.

Die Lektüre mit den Tipps

Motive verstehen, bevor das Meeting beginnt. Sie können budgetär sein, zwischenmenschlich, etwa der Wunsch nach mehr Zeit, oder an persönliche Karriereziele geknüpft.
Den Rahmen setzen. Eröffne damit, warum ihr zusammenkommt, erinnere alle daran, warum das Projekt existiert, und bekräftige das gemeinsame Ziel.
Zuerst zuhören. Höre die anderen an, bevor du deine eigene Sicht darlegst; ihre Perspektive anzuerkennen macht es später leichter, deine Vorschläge anzunehmen.
Fragen stellen, um Ziele zu schärfen. Dränge auf konkrete, messbare Details statt auf subjektive Sprache, zum Beispiel die Anmeldezeit für den Newsletter um mindestens 30 Prozent zu verkürzen.
Das Warum vor dem Was erklären. Gib zuerst die Gründe und den Wert an; wer versteht, woher du kommst, gewährt eine Bitte eher.
Nicht übertreiben. Trage deinen Standpunkt vor, zieh dich dann etwas zurück und lass die Menschen nachdenken. Schweigen ist hier Respekt, und eine lange Pause bedeutet, dass du zum Nachdenken angeregt hast.
Kreativ sein. Nach Alternativlösungen zu suchen macht aus einer schweren Verhandlung eine Teamleistung, und oft gibt es mehr als eine Antwort.
Nicht persönlich werden. Konzentrier dich darauf, was dem Projekt guttut, und rahme mit objektiven Fakten neu, wenn sich persönliche Erwägungen einschleichen.
Auf ein Win-win zielen. Arbeite heraus, was die Gegenseite zufriedenstellen würde, und finde dann eine Fassung, die auch dich zufriedenstellt. Eine Partei mag mehr nachgeben, aber eine für beide Seiten vorteilhafte Einigung ist immer das Ziel.

Ein Win-win erreichen

Die Folgelektüre ergänzt drei Praktiken, die für Anbieter, Auftragnehmer und Lieferanten genauso gelten wie für interne Stakeholder. Informationen teilen, statt sie zurückzuhalten: Offene Leitungen, in denen jede Partei ihre Sorgen und Vorlieben benennt, funktionieren besser, etwa indem man vorab sagt, dass ein früherer Lieferant schlechte Qualität geliefert hat, damit die Erwartungen an die Qualität klar sind. Fragen stellen und aktiv zuhören, damit beide Seiten die Informationen haben, die eine gute Einigung braucht. Mehrere Optionen vorschlagen, denn ein einzelnes Angebot lädt die Gegenseite ein, es als Alles-oder-nichts zu behandeln; werden alle Vorschläge abgelehnt, frage, welcher davon am besten gefiel, denn das weist den Weg zu einer tragfähigen Lösung.

Eine Scope-Änderung in freier Wildbahn

Ein Program Manager bei YouTube erzählt die warnende Variante. Eine Scope-Änderung kann jederzeit kommen und kommt meist kurz vor dem Launch. Bei einer App zur Messung von Körperfettanteilen verlangte der CEO, auf die Launch-PR fokussiert, in letzter Minute eine Änderung an den Diagrammen. Das Team holte eine Schätzung bei den Developern ein, die weit über den Launch-Termin hinausging, also erstellte es mehrere Vorschläge und verhandelte das Ergebnis: Launch wie gebaut und die Änderung dann etwa zwei Wochen später in einem zweiten Release ausliefern.

Zwei Lehren zieht er daraus. Stack Rank einen kurzfristigen Wunsch gegen alles andere auf derselben Prioritätsstufe. Und nichts ist umsonst: Wenn Scope hinzukommt, geh zurück und bestimme, was dafür herausfliegt.

Einfluss ohne Weisungsbefugnis

Das letzte Stück der Woche ist die Verhandlung, vor der Peta tatsächlich steht. Omar hat den Charter geprüft und schreibt per E-Mail, er passe zu seiner Vision, er wolle den Rollout aber auf alle Gastbereiche ausweiten statt nur auf die Bar, und er werde freigeben, sobald der Charter überarbeitet sei. Peta antwortet, sie werde das prüfen, könne aber nicht zusagen, dass das aktuelle Budget oder der Zeitplan eine Ausweitung dieser Größenordnung trage, und sie sei besorgt, die Gästezufriedenheit zu halten, wenn das Projekt zu schnell skaliert. Deanna setzt sie daraufhin unter vier Augen unter Druck: Omar mischt sich selten ein, also zählt es, wenn er es tut.

Petas Antwort ist, Belege zu sammeln, statt zu streiten oder nachzugeben. Sie versammelt die General Manager, die Kitchen Manager, den Berater und den Executive Chef und führt ein Brainstorming durch, wobei sie offen sagt, dass sie Gründe habe, dagegenzuhalten, aber Input wolle, und dass sie, falls die Änderung nicht machbar sei, eine durchdachte Begründung für die Absage brauche.

Stimme	Position
Larissa, Kitchen Manager Downtown	Zunächst dafür angesichts der Umsatzziele, dann überzeugt, dass es sinnvoller ist, klein anzufangen und zu erweitern, sobald Aufwand und Daten verstanden sind
Gilly, GM North	Zuversichtlich, dass ihr Restaurant es bewältigen und sie Zane dabei anleiten könnte
Zane, Kitchen Manager North	Offen für die Ausweitung mit Gillys Anleitung, sofern es sinnvoll ist, wenn alles andere bedacht wurde
Alex, GM Downtown	Zögerlich. Hat hart daran gearbeitet, Moral und Servicequalität wiederherzustellen, und ein kleines Problem in einem großen Rollout könnte schwer auszubügeln sein
Seydou, Berater	Rät ab, obwohl er mehr Tablets verkaufen könnte. Ein Rollout an der Bar birgt weniger Risiko, und die Küche schrittweise hochfahren zu lassen ist wichtig, weil Gäste mit Tablets mehr bestellen
Carter, Executive Chef	Dagegen. Er hat schon beim reinen Bar-Rollout Bedenken wegen der Küchenbesetzung und hält einen schrittweisen Rollout für nötig

Petas Zusammenfassung an die Runde ist die Verhandlungsposition in einem Absatz: Ein erweiterter Rollout brächte genauere Kennzahlen und, falls er gelingt, deutlich größere Gewinne, würde aber erfordern, den Zeitplan nach hinten zu schieben, mehr Tablets und Verkabelung zu kaufen und mehr Küchenpersonal einzustellen, und der Nutzen überwiegt die Risiken womöglich nicht. Bei der Bar zu bleiben hält die Gästezufriedenheit hoch und das Projekt im ursprünglichen Scope, lässt die Küche schrittweise skalieren und erlaubt, Probleme diskret zu bearbeiten. Carters abschließende Warnung ist der Grund, warum es im nächsten Schritt um Einfluss statt um Argumente geht: Omar und Deanna drängen beide stark auf Wachstum und digitale Präsenz, und er hat bereits erfolglos versucht, seine Sicht vorzutragen.

Congers vier Schritte und die Koalition

Glaubwürdigkeit aufbauen

→

Auf gemeinsame Basis rahmen

→

Belege liefern

→

Emotional verbinden

Die vier Schritte wirksamer Einflussnahme nach Dr. Jay Conger, wieder aufgegriffen aus einem früheren Kurs.

Eine Koalition wendet alle vier Schritte auf einmal an. Sie erhöht die Glaubwürdigkeit, indem sie zeigt, dass andere das Ziel unterstützen, ihre Mitglieder helfen, gemeinsame Basis zu finden und Belege beizusteuern, und sie ermöglicht eine emotionale Verbindung, indem jemand dabei ist, der eine gute Beziehung zum Stakeholder hat oder die Person und das Ziel tief genug versteht, um diese Verbindung herzustellen.

Eine wirksame Koalition balanciert Power und Interest: Menschen, deren eigenes Interesse und Fachwissen das Ziel voranbringen, plus Menschen mit genug organisatorischer Macht, um Dinge zu bewegen. Genau dafür wurde das Power-Interest-Grid gebaut, weshalb der Kurs die Stakeholder Analysis als Werkzeug zur Auswahl der Koalitionsmitglieder empfiehlt.

Die Bitte selbst, per E-Mail, persönlich oder telefonisch, hat vier Teile:

Klar benennen, welches Problem du lösen willst.
Erklären, welcher Aspekt des Projekts verhandelt wird.
Fragen, ob die Person deine Position unterstützen würde, und sagen, worin diese Position besteht.
Auf die konkrete Quelle von Power oder Interest verweisen, die du bei ihr identifiziert hast.

Der Mustersatz dreht sich um den Zeitpunkt: Der Launch-Zeitpunkt wirkt sich auf die Öffnungszeiten aus, und deine Erfahrung mit Restaurantprojekten über das ganze Jahr hinweg würde helfen zu erklären, warum dieser Faktor neu bedacht werden muss. Er sagt der Person, dass du sie schätzt, warum das Thema sie betrifft und warum du glaubst, dass gerade sie helfen kann.

Wiederholungs-Zusammenfassung

Eine-Minute-Zusammenfassung

Der Capstone wendet die Kurse 1 bis 5 auf ein Szenario an: Sauce and Spoon, eine Restaurantgruppe mit fünf Standorten, die Bestell-Tablets auf den Tischen im Barbereich ihrer Standorte North und Downtown pilotiert, mit Start zu Beginn von Q2 und Messung bis zum Ende von Q2. Peta ist die erste interne Projektmanagerin der Gruppe, erfahren, aber neu in der Gastronomie.
Die Quelldokumente sind ein Project Proposal (Umsatz plus 28 Prozent, Bestellzeiten plus 20 Prozent, 50 Prozent Fluktuation im Servicebereich, unveränderte Marge), Meeting-Transkripte, E-Mail-Verläufe und Team-Biografien. Die Ziele müssen daraus herausgelesen werden, manche ausdrücklich, manche nur impliziert.
Die 5 W-Fragen: was, warum, wer, wann, wo. Tipp: drei Stakeholder aus drei Bereichen bitten, das Projekt zu beschreiben, und daraus eine Zusammenfassung bilden.
Project Charter = ein formales, überfliegbares, lebendiges Dokument, das das Projekt definiert, die Stakeholder darauf abstimmt, was Erfolg ist, und vor dem Start der Planung freigegeben werden muss. Sechs Abschnitte: Summary, Goals, Deliverables, Scope and Exclusion, Benefits and Costs, Appendix.
Alignment ist Einigkeit zwischen Parteien; Misalignment ist eine häufige Ursache für das Scheitern von Projekten. Die Initiierung ist der günstigste Zeitpunkt für Änderungen. Jede fehlende Abstimmung und ihre Auflösung in einem Appendix mit Zeitstempel festhalten.
SMART: specific, measurable, attainable, relevant, time-bound. Nach subjektiven Wörtern wie größer, besser, schneller suchen. Benchmarking nutzen, wenn sich ein Ziel der Messung entzieht; Gastronomiekennzahlen sind Table turnover rate, Prime cost und Average check amount. Relevanz wird an den OKRs des Unternehmens gemessen. TBD schreiben, statt ein Kriterium fallen zu lassen.
Scope sind die Grenzen des Projekts; alles, was nicht auf die Ziele einzahlt, ist Out-of-Scope. Schriftlich definieren, freigeben lassen, darauf zurückverweisen und vermuteten Scope Creep offen benennen.
Benefits sind der erwartete Nutzen, direkt oder indirekt, und stehen meist schon im Proposal; Costs sind Geld plus Zeit, Ressourcen und Arbeitskraft, gesteuert über ein Budget. Die Benefits sollten die Costs überwiegen, und beides gemeinsam aufzulisten macht das sichtbar. Das Angebot für das Pilotprojekt summierte sich auf $50,550.
Stakeholder Analysis trägt Power gegen Interest ab: Manage Closely (viel Macht, viel Interesse), Keep Satisfied (viel Macht, wenig Interesse), Show Consideration (wenig Macht, viel Interesse), Monitor (wenig Macht, wenig Interesse). Omar sitzt in Keep Satisfied, Deanna in Manage Closely, die Kitchen Manager und der Berater in Show Consideration, die General Managerin außerhalb des Pilotprojekts in Monitor.
Verhandeln zielt auf Mutual benefit und ein Win-win. Motive verstehen, den Rahmen setzen, zuerst zuhören, nach messbaren Zielen fragen, das Warum vor dem Was erklären, nicht übertreiben, kreativ sein, es unpersönlich halten. Informationen teilen, aktiv zuhören, mehrere Optionen vorschlagen. Das Triple Constraint zur Bewertung von Wünschen nutzen, späte Änderungen per Stack Rank einordnen und daran denken, dass nichts umsonst ist.
Einflussnahme: Congers vier Schritte sind Glaubwürdigkeit aufbauen, auf gemeinsame Basis rahmen, Belege liefern, emotional verbinden. Eine Koalition ist ein zeitweiliges Bündnis, das alle vier anwendet, und sie sollte Power mit Interest mischen, ausgewählt über die Stakeholder Analysis.
Die laufende Verhandlung: Omar will den Rollout auf alle Gastbereiche ausweiten. Petas belegsammelndes Brainstorming bringt die Gegenargumentation hervor, und die Ausweitung bleibt ein offener Appendix-Eintrag, bis ein Machbarkeitsvergleich vorliegt.

Weiter: Die Arbeit planen → - aus dem Charter werden Aufgaben, Meilensteine und belastbare Zeitschätzungen.