Woche 2 | Sitzung 3: Produktsegmentierung, SC-Strategie-Matching und Push-Pull-Rahmen
Kurs: Supply-Chain-Digitalisierung
Rückblick und Sitzungsfluss
Abschnitt betitelt „Rückblick und Sitzungsfluss“Zentrale Frage — Was ist die richtige SC für ein gegebenes Produkt?
Abschnitt betitelt „Zentrale Frage — Was ist die richtige SC für ein gegebenes Produkt?“Zwei Eingaben müssen verstanden werden, bevor die SC-Strategie bestimmt werden kann:
- Der Typ und die Art des Produkts, das durch die SC fließt
- Die Priorität / Wettbewerbsstrategie der SC
Zusammen bestimmen diese, ob die SC Effizient oder Reaktionsfähig sein soll und ob sie auf Push- oder Pull-Basis betrieben werden soll.
Produktsegmentierung — Funktional vs. Innovativ
Abschnitt betitelt „Produktsegmentierung — Funktional vs. Innovativ“Funktionale Produkte
Abschnitt betitelt „Funktionale Produkte“- Nachfrage: Stabil, konstant, geringe Unsicherheit
- Produktlebenszyklus: Lang
- Vorlaufzeit: Länger — Fokus auf Konsolidierung, Koordination und Kosten
- Durchschnittliche Fehlmengenrate: Niedrig
- Produktvielfalt: Niedrig
- SC-Fokus: Kostensenkung
Innovative Produkte
Abschnitt betitelt „Innovative Produkte“- Nachfrage: Volatil, unsicher, unvorhersagbar
- Produktlebenszyklus: Kurz — durch neue Technologie und Qualitätsverbesserungen getrieben
- Vorlaufzeit: Kurz — Produkt muss sofort verfügbar sein, wenn Nachfrage entsteht
- Durchschnittliche Fehlmengenrate: Hoch
- Produktvielfalt: Hoch
- SC-Fokus: Flexibilität und Reaktionsfähigkeit
Direkter Vergleich
Abschnitt betitelt „Direkter Vergleich“| Dimension | Funktionales Produkt | Innovatives Produkt |
|---|---|---|
| Nachfrage | Stabil | Volatil / Unsicher |
| Lebenszyklus | Lang | Kurz |
| Vorlaufzeit | Lang | Kurz |
| Fehlmengenrisiko | Niedrig | Hoch |
| Produktvielfalt | Niedrig | Hoch |
| SC-Fokus | Kosten | Flexibilität / Reaktionsfähigkeit |
| SC-Typ | Effizient | Reaktionsfähig |
| Strategie | Push | Pull |
Produkttyp der SC-Strategie zuordnen
Abschnitt betitelt „Produkttyp der SC-Strategie zuordnen“Funktionales Produkt → Effiziente SC
Abschnitt betitelt „Funktionales Produkt → Effiziente SC“| Parameter | Detail |
|---|---|
| Nachfrageart | Stabil → kein Bedarf an hoher Flexibilität |
| Produktionsstrategie | Prognosegesteuert |
| Vorlaufzeit | Lang — akzeptabel, weil Nachfrage vorhersagbar ist |
| Bestandsniveau | Niedrig |
| Ziel | Produkt zu minimalen Kosten verfügbar machen |
| SC-Typ | Effiziente Lieferkette |
| Strategie | PUSH |
Innovatives Produkt → Reaktionsfähige SC
Abschnitt betitelt „Innovatives Produkt → Reaktionsfähige SC“| Parameter | Detail |
|---|---|
| Nachfrageart | Volatil → erfordert hohe Flexibilität |
| Produktionsstrategie | Nachfragegesteuert (nicht prognosegesteuert) |
| Vorlaufzeit | Kurz — Kunde erwartet sofortige Verfügbarkeit |
| Bestandsniveau | Hoch |
| Ziel | Nachfrage rechtzeitig erfüllen; Unsicherheit managen |
| SC-Typ | Reaktionsfähige Lieferkette |
| Strategie | PULL |
Push-Strategie
Abschnitt betitelt „Push-Strategie“Merkmale
Abschnitt betitelt „Merkmale“| Merkmal | Detail |
|---|---|
| Prognosegesteuert | Alle Entscheidungen basieren auf vorhergesagter Nachfrage |
| Hohes Volumen / Massenproduktion | Skaleneffekte sind das Ziel |
| Bestandsaufbau | Bestand wird in Erwartung der Nachfrage aufgebaut |
| Geringe Anpassung | Nur Standardprodukte |
| Hohe Anfangsinvestition | Produktionsinfrastruktur auf Volumen ausgelegt |
Herausforderungen
Abschnitt betitelt „Herausforderungen“- Begrenzter Spielraum für Nachfragevolatilität
- Wenn Produkte nicht verkauft werden → lange gehalten → Bestandsobsolez-Risiko
- Geringe Reaktionsfähigkeit auf plötzliche, unerwartete Nachfrageänderungen
Pull-Strategie
Abschnitt betitelt „Pull-Strategie“Merkmale
Abschnitt betitelt „Merkmale“| Merkmal | Detail |
|---|---|
| Nachfragegesteuert | Alle Entscheidungen durch tatsächliche Bestellungen ausgelöst |
| Hohe Anpassung | Reagiert auf spezifische Kundenbedürfnisse |
| Reduzierter Bestand | Kein überschüssiger Bestand in Erwartung |
| Hohe Reaktionsfähigkeit | Reagiert schnell auf tatsächliche Nachfragesignale |
| Geringes Obsolez-Risiko | Nichts ohne bestätigte Nachfrage produziert |
| Effiziente Ressourcennutzung | Kapazität wird nur bei Bedarf genutzt |
Herausforderungen
Abschnitt betitelt „Herausforderungen“- Vorlaufzeitmanagement — kritisch und schwierig; Kunden haben möglicherweise geringe Toleranz für Wartezeiten
- Koordinationskomplexität zwischen Partnern
- Nachfrage bleibt unsicher, was die Kapazitätsplanung schwieriger macht
Push-Pull-Kombination — Hybridstrategie
Abschnitt betitelt „Push-Pull-Kombination — Hybridstrategie“
Die Push-Pull-Grenze — Definition
Abschnitt betitelt „Die Push-Pull-Grenze — Definition“Push-Pull-Beispiel 1 — Fahrzeugfarbanpassung
Abschnitt betitelt „Push-Pull-Beispiel 1 — Fahrzeugfarbanpassung“Setup: Ein Unternehmen bietet denselben Fahrzeugtyp in verschiedenen Farben und Ausstattungen je nach Kundenwahl an.
Push-Zone — Lieferant → Hersteller → Händler
Abschnitt betitelt „Push-Zone — Lieferant → Hersteller → Händler“- Fahrzeugtyp ist standard und konstant für alle Bestellungen
- Lieferanten: wissen genau, welche Komponenten benötigt werden → halten Rohstoffe prognosebasiert bereit
- Fertigung: Nachfrage ist prognostiziert → Fließbandproduktion läuft auf Push-Strategie
- Händler: Erhält das Standardfahrzeug → hält es in einer Basiskonfiguration
Push-Pull-Grenze — Beim Händler
Abschnitt betitelt „Push-Pull-Grenze — Beim Händler“Der Kunde kommuniziert seine Präferenzen — Farbe, Sitztyp, Zubehör — an den Händler. Diese Bestellung löst den Wechsel zur Pull-Strategie aus.
Pull-Zone — Händler → Kunde
Abschnitt betitelt „Pull-Zone — Händler → Kunde“- Händler passt das Fahrzeug nach Kundenwunsch an (Lackierung, Zusatzkomponenten)
- Lieferung erfolgt nach abgeschlossener Anpassung
- Keine Anpassung vorgelagert — nur auf Händlerebene
Push-Pull-Beispiel 2 — Komponenten-Anpassung (Automobile)
Abschnitt betitelt „Push-Pull-Beispiel 2 — Komponenten-Anpassung (Automobile)“Setup: Ein Automobilunternehmen bietet verschiedene Fahrzeugvarianten an, die je Kundenbestellung angepasst werden. Die Anpassung erfolgt auf Komponenten- und Rohstoffebene — nicht nur kosmetisch.
Pull-Zone — Lieferanten
Abschnitt betitelt „Pull-Zone — Lieferanten“- Lieferanten müssen spezifische Komponenten je Kundenbestellung liefern
- Lieferanten arbeiten auf Pull-Strategie — sie produzieren oder liefern nur, was explizit angefordert wird
Push-Pull-Grenze — Zwischen Lieferant und Hersteller
Abschnitt betitelt „Push-Pull-Grenze — Zwischen Lieferant und Hersteller“Die Grenze liegt weiter vorgelagert, weil die Variabilität auf Komponentenebene in die Kette eintritt.
Push-Zone — Fertigung → Händler → Kunde
Abschnitt betitelt „Push-Zone — Fertigung → Händler → Kunde“- Sobald die spezifizierten Komponenten eingegangen sind, ist der Montageprozess standard
- Fertigung weiß genau, wie zu montieren → folgt einer Push-Strategie
- Händler erhält das fertige Fahrzeug → Standard-Lieferplan → schiebt zum Kunden
- Keine besonderen Anforderungen auf Händler- oder Lieferstufe
Verwaltung der Push-Pull-Grenze
Abschnitt betitelt „Verwaltung der Push-Pull-Grenze“Pufferbestand
Abschnitt betitelt „Pufferbestand“Pufferbestand bei Akteuren auf beiden Seiten der Grenze halten. Der Puffer absorbiert Nachfrageschwankungen und ermöglicht nachgelagerte Anpassung, ohne vorgelagerte prognosegesteuerte Betriebe zu stören.
Postponement-Strategie
Abschnitt betitelt „Postponement-Strategie“Sitzungszusammenfassung — Die vollständige strategische Kette
Abschnitt betitelt „Sitzungszusammenfassung — Die vollständige strategische Kette“- Produktsegmentierung → Funktional vs. Innovativ
- SC-Typ-Matching → Funktional → Effiziente SC | Innovativ → Reaktionsfähige SC
- Strategie-Matching → Effiziente SC → Push | Reaktionsfähige SC → Pull
- Realität → Hybrid Push-Pull, getrennt durch eine Push-Pull-Grenze
- Grenzposition → bestimmt durch, wo Anpassung / Unsicherheit in der SC beginnt
- Grenzverwaltung → Pufferbestand + Postponement-Strategie