Planung 2 - Den Projektplan erstellen
Google Project Management Certificate · Kurs 3: Projektplanung - Alles zusammenführen
In der Planung werden aus den Versprechen der Charta datierte, zugewiesene und geschätzte Arbeitspakete. Dieses Modul baut den Projektplan, und in seinem Zentrum steht der Projektzeitplan: jede Aufgabe, wer sie verantwortet und wann sie beginnt und endet.
Der größte Teil des Moduls dreht sich in Wahrheit um eine schwierige Fähigkeit - Zeit ehrlich zu schätzen. Schlechte Schätzungen sind die Ursache hinter einem großen Anteil gescheiterter Projekte, deshalb stecken die Videos ihre Energie darin, wo Schätzungen schieflaufen (Optimismus), wie man sich davor schützt (Puffer) und wie man bessere Zahlen von den Menschen bekommt, die die Arbeit tatsächlich machen. Anschließend verwandelt das Modul diese Schätzungen in ein Bild: Abhängigkeiten, den kritischen Pfad und schließlich das Gantt-Diagramm, das du in einer Tabellenkalkulation baust.
Was ein Projektplan ist und was hineingehört
Abschnitt betitelt „Was ein Projektplan ist und was hineingehört“Ein Projektplan dokumentiert Scope, Aufgaben, Milestones und die Gesamtaktivitäten eines Projekts. Er funktioniert für jedes Projekt, ob groß oder klein. In seinem Zentrum steht der Projektzeitplan, der zwei Aufgaben erfüllt: Er schätzt, wie lange das Ganze dauern wird, und er gibt dem Team eine Möglichkeit, den Fortschritt am Ziel zu messen.
Die Inhalte unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen, aber die meisten Pläne enthalten diese fünf Grundelemente.
| Element | Was es bedeutet | Warum es seinen Platz verdient |
|---|---|---|
| Aufgaben | Aktivitäten, die innerhalb eines festgelegten Zeitraums fertig werden sollen, zugewiesen nach Rolle und Fähigkeit | Klare Verantwortlichkeit schafft persönliche Zuständigkeit und gibt dem PM Freiraum zum Managen |
| Milestones | Bedeutende Punkte im Zeitplan, die Fortschritt markieren | Signalisieren meist ein abgeschlossenes Deliverable oder eine abgeschlossene Phase |
| Menschen | Teammitglieder und ihre Rollen | Alle müssen wissen, welche Aufgaben ihre sind |
| Dokumentation | Links zum RACI-Diagramm, zur Charta, zum Budget, zum Risikomanagementplan | Ein Ort zum Nachschlagen, statt E-Mails zu durchwühlen |
| Zeit | Geschätzte Start- und Endtermine für Aufgaben, Milestones und das Projekt selbst | Das ist der Zeitplan, der Anker des ganzen Plans; er entscheidet außerdem, welche Ressourcen du wann brauchst |
Die größeren Teile, mit denen der Plan verbunden ist
Abschnitt betitelt „Die größeren Teile, mit denen der Plan verbunden ist“Der Plan ist ein lebendiges Artefakt - die Roadmap des Teams für das gesamte Projekt. Rund um den Zeitplan werden vier weitere Bestandteile verlinkt.
- Scope und Ziele werden zuerst in der Charta festgehalten; verlinke die Charta, damit das Team prüfen kann, ob eine neue Anfrage über das Vereinbarte hinausgeht.
- Die WBS zerlegt die Arbeit in handhabbare Stücke. Im Plan sollten die Aufgaben an einer Stelle stehen, mit klaren Beschreibungen, Verantwortlichen und Fälligkeitsterminen, dazu Milestones und Status, damit der Fortschritt sichtbar ist. Ein RACI-Diagramm daneben klärt Rollen und Verantwortlichkeiten.
- Das Budget wird verlinkt, weil es stark vom Rest des Plans abhängt. In einer großen Organisation verwaltet womöglich eine andere Abteilung die Mittel; dann vereinbarst du regelmäßige Abstimmungen mit ihr, statt es selbst zu überwachen.
- Managementpläne - Änderung, Risiko und Kommunikation - halten das Projekt organisiert und gehören ebenfalls in den Plan.
Zeitschätzung versus Aufwandsschätzung
Abschnitt betitelt „Zeitschätzung versus Aufwandsschätzung“Der PM erledigt nicht jede Aufgabe selbst. Der PM identifiziert Aufgaben und hilft, sie zuzuweisen, und schätzt dann, wie lange sie dauern werden - und diese Schätzungen summieren sich zum Zeitplan.
Das klassische Beispiel: Eine Wand zu streichen kostet 30 Minuten Aufwand, aber 24 Stunden Zeit, weil 23 und eine halbe dieser Stunden Trocknungszeit sind. Beides auseinanderzuhalten macht dich effizient im Umgang mit Ressourcen - trägt eine Aufgabe Leerlaufzeit in sich, kann die zugewiesene Person währenddessen etwas anderes tun, etwa den Briefkasten oder die Fensterrahmen streichen, während die Wand trocknet.
Warum Schätzungen schieflaufen
Abschnitt betitelt „Warum Schätzungen schieflaufen“Der übliche Fehler ist die Unterschätzung, und der übliche Schuldige ist Optimismus. Optimismus ist eine gute Eigenschaft bei einem PM, aber zu viel davon lässt dich Risiken übersehen und annehmen, dass Aufgaben exakt nach Plan laufen. Es besteht immer die Möglichkeit von Rückschlägen.
Die Verteidigung besteht darin, mit der Kollegin oder dem Kollegen zu sprechen, der die Aufgabe zugewiesen bekommt. Sie verstehen die Arbeit und ihre Feinheiten am besten. Es bringt außerdem Teilaufgaben ans Licht - die kleineren Stücke, die eine größere Aufgabe tatsächlich erfordert.
Nimm den Aufbau einer Kontaktliste der Top-Kunden für den Plant-Pals-Start. Das sieht nach einem Ein-Tages-Job aus, bis du die Teilaufgaben auflistest: das globale Vertriebsteam treffen, um Kunden zu identifizieren, Kontaktdaten sammeln, Sprachpräferenzen der Kunden klären, die Tabelle bauen, die all das aufnimmt. Die Schätzung der verantwortlichen Person kommt mit zwei Tagen zurück, dem Doppelten der Vermutung. Du kannst immer noch nachfragen oder behutsam widersprechen, aber du startest von einer echten Zahl aus.
Schätzungen bleiben Schätzungen. Ist das Vertriebsteam auf einem Teambuilding-Tag und kann sich erst nach dem Wochenende treffen, ist die Zwei-Tages-Schätzung bereits veraltet. Genau dafür gibt es Puffer.
| Aufgabenpuffer | Projektpuffer | |
|---|---|---|
| Was | Zusätzliche Zeit, die an eine bestimmte Aufgabe angehängt wird | Zusätzliche Zeit am Ende des Gesamtzeitplans |
| Wofür | Aufgaben außerhalb der Kontrolle des Teams - Dienstleister, Lieferanten, alles, worauf du wartest | Das gewöhnliche Verrutschen abfangen, wenn hier und da ein Termin gerissen wird |
| Innerhalb des Teams | Sparsam einsetzen - nur bei schwierigen Aufgaben oder solchen mit echter Unvorhersehbarkeit, etwa wie lange Pflanzen zum Wachsen brauchen | Typischerweise zwei oder drei Tage, die bei Bedarf über das Projekt hinweg gezogen werden |
| Beispiel | Einen Pflanzenlieferanten bis Montag um eine Kostenschätzung bitten, obwohl du sie erst am Donnerstag brauchst | Hält den Endtermin sicher, wenn ein Teammitglied einen Tag verliert |
Ein Praxisbeispiel von Google: Ein neuer Mitarbeiter, der gut programmierte, aber ständig Termine riss, ließ sich keinen Puffer für das Testen. Die Frage nach seiner aktuellen Arbeitslast und der Komplexität seiner Aufgaben brachte ans Licht, wo Puffer nötig war. Der Sinn des Ganzen ist ein realistischer Zeitrahmen - das Projektziel zwei Monate zu spät zu erreichen, gilt womöglich überhaupt nicht als Erfolg.
Fallstudie: schnell laufen, später zahlen
Abschnitt betitelt „Fallstudie: schnell laufen, später zahlen“Kendra gewann eine umkämpfte Ausschreibung und sah sofort, dass der Zeitrahmen nahezu unmöglich war. Statt das anzusprechen, blieb sie still, hetzte durch die Planungsphase und schrieb alle Planungsdokumente allein. Als das Team sagte, der Zeitrahmen lasse keinen Raum für ihre Arbeit oder für Reviews, notierte sie die Bedenken und forderte die Leute auf, schneller zu arbeiten. Das Projekt lief dann in Nacharbeit, in Aufgaben, die niemand eingeplant hatte, in gestresste Menschen und besorgte Stakeholder - und riss seinen Termin.
| Fehltritt | Was sie hätte tun sollen |
|---|---|
| Ein bekanntes Zeitplanproblem für sich behalten | Eskalieren - Belege für das Bedenken sammeln und es zum Management tragen |
| Beschleunigen, statt für die Planung langsamer zu werden | Sorgfältig durch die Planung arbeiten, um einen realistischen Plan zu bauen |
| Allein planen | Input einholen von Team, Kolleginnen und Kollegen und Management - und auf deren Bedenken reagieren |
Sorgfältige Planung mit dem Team hätte auch zeitsparende Maßnahmen sichtbar gemacht: Aufgaben streichen, die gar nicht nötig waren, die Teamgröße erhöhen, indem man Ressourcen früh anfordert statt unterbesetzt zu starten, und Aktivitäten straffen, indem man einige Aufgaben parallel statt nacheinander laufen lässt.
Der Planungsfehlschluss
Abschnitt betitelt „Der Planungsfehlschluss“Die Alltagsversion: einen Hundespaziergang zwischen zwei Meetings quetschen. Der Optimismus-Bias sagt dir, du schaffst es rechtzeitig zurück. Er ignoriert das Wetter, den anderen Hund, der zum Spielen auftaucht, und das ganze Schnüffeln. Der Fehlschluss trifft unabhängig von der Erfahrung - auch dein hundertster Spaziergang verlangt, dieselben Faktoren zu bedenken.
Das Hausbeispiel. David plant einen Hausbau mit einer WBS, die Fundament, Bau und Fertigstellung abdeckt. Seine Dauer-Übersicht sieht in Ordnung aus:
| Aufgabe | Geschätzte Dauer |
|---|---|
| Fundament | 2 Wochen |
| Bau | 4 Wochen |
| Anpassungen | 4 Wochen |
| Gesamt | 10 Wochen - exakt die geforderte Lieferzeit |
Zehn Wochen erfüllen die Anforderung, also würde ein ahnungsloser PM das für solide halten. David, der den Fehlschluss kennt, prüft die Schätzungen erneut, denkt an Wetterverzögerungen und an Bautrupp-Mitglieder, die sich krankmelden, und trifft Teammitglieder und Stakeholder, um weitere Risiken aufzudecken. Dann ergänzt er Aufgabenpuffer bei den Aufgaben, die ein echtes Risiko tragen.
Optimistisch realistisch ist die Formel, die man sich merken sollte: auf das beste Ergebnis hinarbeiten und trotzdem die angemessene Zeit für jede Aufgabe einplanen.
Kapazität und Kapazitätsplanung
Abschnitt betitelt „Kapazität und Kapazitätsplanung“Die Kapazitätsplanung zeigt oft, dass du mehr Ressourcen brauchst, um den Zeitrahmen zu halten - eine zweite Webentwicklerin, einen dritten Texter. Die Rechnung ist einfach. Plant Pals muss über fünf Tage an 100 Kunden liefern. Ein Fahrer schafft im Schnitt vier Lieferungen an einem Acht-Stunden-Tag, also deckt ein Fahrer 20 Lieferungen über die Woche ab, und du brauchst mindestens fünf Fahrer. Selbst wer 100 Prozent seiner Zeit für dein Projekt aufwendet, hat begrenzte Kapazität - Meetings, dringende Unterbrechungen und der gewöhnliche Zuschnitt eines Arbeitstags zehren daran.
Vier Faktoren, die die Kapazität prägen
Abschnitt betitelt „Vier Faktoren, die die Kapazität prägen“| Faktor | Definition | Warum es zählt |
|---|---|---|
| Parallele Aufgaben | Aufgaben, die gleichzeitig mit anderen laufen können | Schafft Effizienz, verkürzt den Zeitplan. Beispiel: Fahrer einstellen und die Website bauen haben keinerlei Beziehung zueinander |
| Sequenzielle Aufgaben | Aufgaben, die in einer bestimmten Reihenfolge geschehen müssen | Sagt dir, was früh Priorität hat. Beispiel: Budgetfreigabe vor der Beauftragung eines Lieferanten |
| Fester Starttermin | Der Termin, an dem du eine Aufgabe starten musst, um das Ziel zu erreichen | Sind 100 Pflanzen für einen bestimmten Termin vertraglich zugesagt, hat ihre Abholung einen festen Start einen Tag davor |
| Frühester Starttermin | Der früheste Termin, an dem die Arbeit an einer Aufgabe beginnen kann | Setzt ehrliche Erwartungen gegenüber Lieferanten. Dauern Verträge und Bestellungen drei Wochen, ist das der früheste Start des Lieferanten ab dem Kickoff |
Der kritische Pfad
Abschnitt betitelt „Der kritische Pfad“Betrachte ihn als das Gerüst, das dir sagt, wo du bist, wohin du unterwegs bist und wann du ankommst. Er identifiziert die wesentliche Arbeit und ihre Dauer, zeigt an, welche verspäteten Aufgaben den Fertigstellungstermin verschieben würden, und hilft, Ressourcen, Baselines und die Stellen zu bestimmen, an denen du tatsächlich Spielraum hast.
Bei Plant Pals enthält der Pfad Dinge wie das Beauftragen von Pflanzenlieferanten, das Entwickeln der Website und das Erfüllen der Lieferungen; Blumen ins Sortiment aufzunehmen ist ein Nice-to-have, betrifft den Start nicht und liegt daher außerhalb. Der kritische Pfad ist die absolute Mindestmenge an Aufgaben und Milestones, die zum Erreichen des Ziels nötig ist, und verfehlt das Team eine davon, verzögert sich das Projekt.
Wie man ihn aufbaut
Abschnitt betitelt „Wie man ihn aufbaut“-
Alle Aufgaben erfassen. Arbeite aus der WBS heraus, damit kein erforderliches Arbeitspaket fehlt. Konzentriere dich auf die Need-to-do-Aufgaben, nicht auf die Nice-to-do-Aufgaben.
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Abhängigkeiten festlegen. Eine Abhängigkeit ist eine Aufgabe, die nicht beginnen kann, bevor eine andere fertig ist - du kannst ein Haus nicht von außen streichen, bevor das Haus gebaut ist. Stelle zu jeder Aufgabe drei Fragen: Welche Aufgabe muss davor geschehen, welche Aufgabe kann gleichzeitig fertig werden und welche Aufgabe muss unmittelbar danach geschehen.
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Ein Netzplandiagramm erstellen. Ordne die Aufgaben nach Abhängigkeit. Es zeigt den Weg von der ersten bis zur letzten Aufgabe, welche Aufgaben parallel und welche sequenziell laufen und welche nicht wesentlichen Aufgaben außerhalb des Pfads liegen.
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Zeitschätzungen erstellen. Ziehe die Menschen und Stakeholder zu Rate, die es wissen. Dieser Schritt ist entscheidend: Liegen die Schätzungen deutlich daneben, ändert sich die Länge des kritischen Pfads. Schätzungen können im Projektverlauf überarbeitet werden.
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Den kritischen Pfad finden. Addiere die Dauern der wesentlichen Aufgaben und nimm den längstmöglichen Pfad durch das Diagramm. Zähle nur Aufgaben mit, die den Endtermin verschieben würden, wenn sie unfertig blieben.
Das durchgearbeitete Hausbau-Beispiel
Abschnitt betitelt „Das durchgearbeitete Hausbau-Beispiel“| Aufgabe | Dauer | Hängt ab von |
|---|---|---|
| A) Aushub | 1 Tag | - |
| B) Fundament | 3 Tage | A |
| C) Rohbau/Gerüst | 15 Tage | B |
| D) Dach | 3 Tage | C |
| E) Sanitär | 4 Tage | C |
| F) Heizung/Lüftung (HVAC) | 3 Tage | C |
| G) Elektrik | 3 Tage | C |
| H) Dämmung | 2 Tage | E, F, G |
| I) Trockenbau + Anstrich | 15 Tage | H |
| J) Bodenbelag | 7 Tage | I |
Nicht wesentliche Aufgaben desselben Hausprojekts - Einfahrt pflastern, Garten anlegen, Zierleisten, Geräte - liegen außerhalb des Pfads. Verzögern sie sich, verschiebt sich der Fertigstellungstermin des Rohbaus nicht.
Vorwärtsrechnung und Rückwärtsrechnung
Abschnitt betitelt „Vorwärtsrechnung und Rückwärtsrechnung“| Vorgehen | Wie es funktioniert | Wann es hilft |
|---|---|---|
| Vorwärtsrechnung (forward pass) | Bei der ersten Aufgabe beginnen, die allem anderen vorausgehen muss, und die Dauern vorwärts bis zum Ende addieren | Früheste Starttermine und die Gesamtlänge finden |
| Rückwärtsrechnung (backward pass) | Bei der letzten Aufgabe oder dem letzten Milestone beginnen und rückwärts zum kürzesten Weg bis zur Fertigstellung gehen | Arbeiten auf eine harte Deadline; zeigt, welche Aufgaben wirklich kritisch sind und welche gestrichen oder später erledigt werden können |
Beide Rechnungen sind auch der Weg, um die spätesten Starttermine und den Slack jeder Aufgabe zu ermitteln.
Belastbare Schätzungen aus dem Team herausbekommen
Abschnitt betitelt „Belastbare Schätzungen aus dem Team herausbekommen“Zeitschätzung, Aufwandsschätzung und Kapazitätsplanung hängen allesamt vom Team ab. Die Person, die die Aufgabe erledigt, hat das beste Gespür sowohl für ihre Dauer als auch für die eigene Kapazität, aber das erreicht dich nur über ein Gespräch in beide Richtungen - und das bedeutet Soft Skills, also die persönlichen Eigenschaften, die es Menschen erlauben, gut mit anderen zusammenzuarbeiten.
Die richtigen Fragen stellen. Behandle das Schätzgespräch wie ein Interview. Kannst du die Mock-ups in einer Woche fertigstellen? ist geschlossen und liefert ein Ja oder Nein, das dir nichts beibringt. Wie lange brauchst du typischerweise, um ein Design wie dieses zu entwerfen? ist offen und liefert Details. Frage nach, wie komplex die Schritte sind, welche Risiken die Aufgabe trägt und wann die Person meint, dass es fertig sein kann. Mit der Zeit sorgen diese Gespräche dafür, dass du für Schätzungen weniger auf andere angewiesen bist.
Wirksam verhandeln. Deine Aufgabe ist es, die übergeordneten Projektziele mit dem Alltag des Teams zu verbinden, und dein Projekt ist womöglich nicht deren einzige Priorität. Sagt die Designerin zwei Wochen und du hattest auf eine gehofft, hake nach: Deckt die Schätzung mehrere Seiten ab, und könnten ein oder zwei Seiten früher kommen? Das sagt dir, ob die Schätzung flexibel ist oder ob du eine zweite Designerin brauchst. Gutes Verhandeln erzeugt geteilte Verantwortung für das Ergebnis.
Empathie üben. Frage nach der gesamten Arbeitslast, auch nach Arbeit außerhalb deines Projekts, nach der Work-Life-Balance, nach gebuchtem Urlaub und wichtigen Feiertagen. Baut deine Designerin zugleich eine Website für ein anderes Team mit überlappendem Zeitplan, kannst du mit dessen PM zusammenarbeiten, um die Last auszugleichen, statt eine Person zu überladen. Und zeige Wertschätzung - Menschen mögen es, wenn ihre Arbeit gewürdigt wird.
Den Zeitplan bauen: Gantt-Diagramme
Abschnitt betitelt „Den Zeitplan bauen: Gantt-Diagramme“Es ist nützlich, weil es stark visuell ist: Aufgaben, Verantwortliche und Fälligkeiten in einem einzigen Bild. Für viele Menschen macht eine visuelle Hilfe zusätzlich zu schriftlichen Anweisungen es weit leichter aufzunehmen, was sie bis wann tun müssen und wie ihr Teil mit dem aller anderen zusammenhängt.
Gantt-Diagramme verhalten sich ein wenig wie Kalender. Jede Aufgabe hat einen Start- und einen Endtermin, und die Länge ihres Balkens entspricht der dafür aufgewendeten Zeit. Schreibt Leon eine Projektcharta und Kylie prüft und überarbeitet sie danach, zeigen farbige Balken, wie Leon Freitag, Montag und Dienstag belegt und Kylie den Mittwoch für die Überarbeitungen nimmt. Die Balken staffeln sich nach unten über die Seite und zeigen so den Zeitverlauf und die Blöcke, in denen gearbeitet wird.
Eines in einer Tabellenkalkulation bauen
Abschnitt betitelt „Eines in einer Tabellenkalkulation bauen“- Richte die linken Spalten ein für Aufgabentitel, Verantwortliche, Startdatum, Fälligkeitsdatum, Dauer und Prozent fertig.
- Fülle die Zeilen mit den Aufgaben und Milestones, die bereits in der WBS identifiziert wurden, sortiert nach Startdatum.
- Richte die rechten Spalten als die Wochen ein, die für das Projekt von Anfang bis Ende geschätzt sind.
- Zeichne die Balken in den Zeilen darunter, über die Termine hinweg, an denen die jeweilige Aufgabe stattfindet.
Eine Tabellenkalkulation enthält mehr als nur das Diagramm selbst. Zusätzliche Tabs können das RACI-Diagramm, die Charta sowie den Risikomanagement- und den Kommunikationsplan beherbergen oder verlinken, sodass jedes Projektdokument in einer Datei lebt - das spart Zeit, hält alle organisiert und erspart die Suche in E-Mails. Ein digitales Dokument, das auf alles verlinkt, funktioniert als Alternative.
Fünf Best Practices für einen starken Projektplan
Abschnitt betitelt „Fünf Best Practices für einen starken Projektplan“- Prüfe Deliverables, Milestones und Aufgaben sorgfältig. Pläne werden feingliedriger als die Charta. Ein Deliverable neue Website zerfällt in Milestones wie den Kickoff mit der Webentwicklerin und die Freigabe durch die Stakeholder, und diese zerfallen in Aufgaben wie ein Design entwerfen und eine Landing-Page entwickeln, jeweils mit Verantwortlichen und Terminen. Mach das für jedes Deliverable.
- Gib dir Zeit zum Planen. Die Planung ist aus gutem Grund eine eigene Phase - sie ist zeitintensiv, besonders bei mehreren Deliverables. Sie ist der Raum, in dem du und das Team realistisch darüber nachdenkt, was machbar ist und was nicht. Niemand ist eine Maschine. Aufwandsschätzung und Kapazitätsplanung machen das realistisch, und Pufferzeit macht es überlebbar.
- Plane für das Unvermeidliche. Auch bei gründlicher Planung wird etwas schiefgehen. Du kannst nicht jedes Problem vorhersehen, aber das Team kann die wahrscheinlichsten Risiken benennen und planen, sie zu verhindern oder abzumildern. Puffer ist das Werkzeug für Verzögerungen.
- Bleib neugierig. Du bist womöglich die einzige Person, die das Projekt als Ganzes überblickt, aber du bist keine Expertin für jede einzelne Aufgabe. Stelle während der Planung viele Fragen - das ergibt einen stärkeren Plan und baut Vertrauen auf. Dehne die Neugier auf Stakeholder und Lieferanten aus: ihre Erwartungen, Prioritäten, Risikoeinschätzungen, Kommunikationspräferenzen und Verfügbarkeit.
- Wirb für deinen Plan. Frage dich, ob dein Team das Tool, in dem du ihn gebaut hast, überhaupt nutzen kann, ob er für Stakeholder klar genug ist und ob er allen als Single Source of Truth Zeit spart. Und dann verkaufe ihn - sag dem Team, warum es ihm nützt, den Plan im Blick zu behalten, damit es ihn aktuell hält.
Kanban-Boards
Abschnitt betitelt „Kanban-Boards“Kanban funktioniert bei allen Arten von Projekten, passt aber am besten zu Agile-Teams, da Agile ein iteratives Vorgehen ist, das auf kontinuierlichen Releases und Kundenfeedback in jeder Iteration beruht. Boards werden genutzt, um Arbeitsdetails und kritische Aufgabeninformationen schnell visuell zu erfassen, um Übergaben zu erleichtern zwischen Stakeholdern wie Entwicklung und Test und um Kennzahlen zu erheben und Arbeitsabläufe zu verbessern.
Bevor du eines baust, sammle die Aufgaben, Status, Termine und Dauern. Ein typisches Board läuft über To do, In progress, Testing, Done, und eine Karte wandert mit dem Arbeitsfortschritt nach rechts. Die Spalten sind anpassbar, und Zeilen können Ressourcen abbilden - ein Team oder eine Person - sodass du siehst, wer woran arbeitet.
| Kartenvorderseite | Kartenrückseite |
|---|---|
| Titel und eindeutige Kennung zum schnellen Nachschlagen | Startdatum, genutzt für Kennzahlen, Nachverfolgung und die Überprüfung deiner Schätzung |
| Beschreibung der Arbeit - kurz, im Format einer Karteikarte | Blockierte Tage - Tage, an denen die Aufgabe nicht vorankommt, etwa während des Wartens auf eine nicht gelieferte Abhängigkeit |
| Aufwandsschätzung - klein, mittel oder groß | Enddatum - wann die Aufgabe fällig ist, damit du siehst, ob das Projekt noch im Plan liegt |
| Wer zugewiesen ist - idealerweise eine Person pro Karte |
Software-Optionen für Kanban sind unter anderem Asana und Trello. Es gibt viele, prüfe also, was zum Projekt passt.
Weiter: Budget & Beschaffung → - den Plan kalkulieren und einkaufen, was er braucht.