Projektmanagement - Grundlagen & Initiierung
Applied Market & Business Strategy (das „Strategy & Management Game”) - NIT / TUHH, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
Die erste Hälfte dieses Kurses drehte sich darum, eine Strategie zu wählen - die Analyse, die Positionierung, das Geschäftsmodell. Dieses Kapitel beginnt die zweite Hälfte: sie umzusetzen. Eine Strategie, die niemand ausführt, ist nur ein hübsch formatiertes PDF, und das Vehikel, mit dem Unternehmen Veränderung bewirken, ist das Projekt. Die nächsten beiden Kapitel sind daher ein kompakter Projektmanagement-Kurs, aufgehängt an einem durchgängigen Beispiel, das die Vorlesung selbst nutzt - die Entwicklung eines neuen Akku-Bohrschraubers - und, wo es hilft, an einem Strategieumsetzungsprojekt für CERMEDES (den mittelständischen deutschen Elektrowerkzeug-Hersteller, den ich immer wieder als Platzhalter-Unternehmen verwende).
Dieses Kapitel deckt alles bis zu dem Moment ab, in dem ein Projekt ordentlich initiiert ist: was ein Projekt überhaupt ist, ob eine Idee es verdient, eines zu werden, den Lebenszyklus, den es durchläuft, die Rahmenbedingungen, gegen die es ankämpft, die verfügbaren Vorgehensmodelle und schließlich den Projektauftrag (Charter) - das Dokument, das aus einer vagen Idee eine unterschriebene Vereinbarung macht.
1 · Warum Projektmanagement, und was ein „Projekt” eigentlich ist
Abschnitt betitelt „1 · Warum Projektmanagement, und was ein „Projekt” eigentlich ist“Projekte existieren aus einem Grund: um etwas Neues zu schaffen. Routinemäßige, wiederholbare Arbeit (Gehaltsabrechnung, Warenversand) erledigt die normale Organisation. Wenn ein Unternehmen etwas will, das noch nicht existiert - einen neuen Bohrschrauber, einen neuen Markteintritt, ein neues IT-System - braucht es eine zeitlich befristete, eigens dafür geschaffene Anstrengung mit eigenem Ziel, eigenem Team und eigenem Enddatum. Das ist ein Projekt, und es gut zu managen ist das, was verhindert, dass aus „etwas Neuem” „etwas Verspätetes, über Budget und Enttäuschendes” wird.
Die Lehrbuchdefinition lohnt sich auswendig zu lernen, weil jedes spätere Werkzeug an ihr hängt:
Diese Definition auseinandergenommen ergibt die Merkmale, die ein Projekt vom Tagesgeschäft unterscheiden:
| Merkmal | Was es in der Praxis bedeutet |
|---|---|
| Definierter Anfang & definiertes Ende | Es endet, wenn die Ziele erreicht sind (oder der Stecker gezogen wird) - es ist nicht offen |
| Schafft ein bleibendes Ergebnis | Es hinterlässt etwas Dauerhaftes, Greifbares oder Immaterielles (ein Produkt, einen Bericht, eine Fähigkeit) |
| Immer begrenzt | Zeit und Ressourcen sind per Definition begrenzt - man bekommt nie „so lange du willst” |
| Trägt Risiko & Unsicherheit | Weil es neu ist, kann man es nicht vollständig vorhersagen; Überraschungen sind garantiert |
| Interdisziplinär & komplex | Es reicht über Funktionen hinweg und braucht mehrere Arten von Fachwissen zusammengeführt |
| Variabler Umfang | Es kann eine Person für eine Woche sein oder viele Organisationen über Jahre |
2 · Nicht jedes Problem braucht ein Projekt
Abschnitt betitelt „2 · Nicht jedes Problem braucht ein Projekt“Hier kommt der kontraintuitive Punkt, den viele Eifrige übersehen: die meisten einzigartigen Probleme sollten keine Projekte werden. Zum allerersten Mal an einen Kunden im Ausland zu liefern fühlt sich neu an, aber die bestehenden Funktionen Vertrieb, Logistik und Finanzen können das auffangen. Ein formales Projekt aufzusetzen - mit Charter, einem aus dem Tagesgeschäft herausgelösten Team, Governance und Reporting - ist teurer Overhead. Man zahlt ihn nur, wenn das Problem ihn wirklich rechtfertigt.
Eine Projektidee muss sich ihren Platz also verdienen. Sie muss ihre Projektwürdigkeit beweisen, bevor jemand Budget bindet. Unternehmen formalisieren das, damit es nicht einfach dem gilt, der am lautesten schreit:
- SOPs (Standard Operating Procedures) - ein definierter Prozess dafür, wie Ideen eingebracht, geprüft und initiiert werden.
- Projektentscheidungsgremien - das Komitee, das jede Idee hinterfragt, das Portfolio priorisiert und Budgets vergibt. Sie sind die Gatekeeper; eine gute Idee ohne Sponsor im Gremium kommt nirgendwohin.
- PMO (Project Management Office) - eine zentrale Funktion, die Projektleiter unterstützt oder steuert, Standards setzt und Statusübersichten über alle laufenden Projekte erstellt.
2.1 Die Bewertungsmatrix für Projektwürdigkeit
Abschnitt betitelt „2.1 Die Bewertungsmatrix für Projektwürdigkeit“Um die Entscheidung ehrlich zu halten, bewerten Gremien eine Idee oft anhand einiger Kriterien und zählen die Punkte zusammen. Jedes Kriterium bringt 1-2, 3-4 oder 5-6 Punkte, je nachdem, wie anspruchsvoll es ist; die Summe ordnet die Idee einem von drei Bereichen zu.
| Kriterium | 1-2 Punkte | 3-4 Punkte | 5-6 Punkte |
|---|---|---|---|
| Beteiligte Abteilungen | 3 intern und/oder 1 extern | 5 intern und/oder 3 extern | Mehr als 5 intern und/oder mehr als 3 extern |
| Einzigartigkeit | Routine - mehrmals im Jahr erledigt | Ähnliche Aufgaben schon einige Male erledigt | Völlig neues Problem |
| Anzahl Arbeitspakete | Weniger als zehn | 10 - 50 | Mehr als 50 |
| Bedeutung / Risiko | Auf die beteiligte(n) Abteilung(en) begrenzt | Wichtig für mehrere Funktionen | Strategisch für die Einheit oder das Unternehmen |
| Geschätzte Kosten | Unter 50.000 EUR | 50.000 - 250.000 EUR | Über 250.000 EUR |
Die Gesamtpunktzahl ordnet die Idee einer von drei Reaktionen zu:
3 · Der Projektlebenszyklus
Abschnitt betitelt „3 · Der Projektlebenszyklus“Jedes Projekt durchläuft dieselben fünf Phasen. Sie sind keine starren Mauern - Planung läuft in die Ausführung über, Controlling läuft die ganze Zeit - aber die Abfolge ist eine verlässliche Gedankenkarte. Die klassische Form zeigt, wie Personaleinsatz und Ausgaben durch Planung und Ausführung hochlaufen und beim Abschluss wieder abflachen.
Jede Phase hat ein eigenes Ergebnis (Output), einen Meilenstein, der ihren Abschluss markiert, und ein Bündel von Aktivitäten:
| Phase | Kernergebnis | Meilenstein | Hauptaktivitäten |
|---|---|---|---|
| Initiierung | Eine grobe Idee mit Rückendeckung | Idee vereinbart | Sponsor finden, Ziel beschreiben, Kollegen abstimmen, Entwurfsplan skizzieren, Team finden |
| Planung | Der Projektplan | Kick-off | Problem analysieren, Ziele definieren, Team verpflichten, Plan ausdetaillieren |
| Ausführung | Abgenommene Liefergegenstände | (Zwischenmeilensteine) | Die eigentliche inhaltliche Arbeit tun - den Bohrschrauber bauen |
| Monitoring & Controlling | Projektdokumente aktuell gehalten | (Jeder Controlling-Zyklus) | Fortschritt vs. Plan verfolgen, steuern, nachjustieren |
| Abschluss | Übergabe abgeschlossen | Ende | Das Ergebnis übertragen, ein „Lessons Learned” durchführen, das Projekt formal beenden |
Die zwei nennenswerten Dokumente: Die Planung erzeugt zunächst einen Entwurf des Projektmanagementplans, der beim Kick-off zum vollständigen Projektmanagementplan verfeinert wird. Der Abschluss erzeugt abgenommene Liefergegenstände (Deliverables) und eine Reihe abgenommener Projektdokumente, die das Projekt überdauern.
4 · Rahmenbedingungen und Erfolgskriterien
Abschnitt betitelt „4 · Rahmenbedingungen und Erfolgskriterien“Ein Projekt ist ein Balanceakt zwischen konkurrierenden Grenzen. Das einfachste Modell ist das magische Dreieck (auch „eisernes Dreieck” oder Triple Constraint): Umfang/Scope, Zeit und Budget. Zieht man an einem, bewegen sich die anderen. Mehr Umfang gewünscht? Das kostet mehr Zeit oder Geld. Budget zusammenstreichen? Umfang oder Zeitplan gibt nach. Man kann nicht alle drei gleichzeitig frei festlegen.
Das magische Fünfeck fügt den drei Größen Qualität und Risiko hinzu. Es ist das ehrlichere Modell, denn in der realen Welt kann man Zeit und Budget treffen und trotzdem scheitern - indem man die Qualität bis auf die Knochen abschabt oder ein Risiko trägt, dem der Sponsor nie zugestimmt hat. Gutes Projektmanagement ist im Grunde das fortlaufende Aushandeln dieser fünf Größen gegeneinander.
5 · Vorgehensmodelle: planbasiert vs. agil
Abschnitt betitelt „5 · Vorgehensmodelle: planbasiert vs. agil“Es gibt nicht den einen Weg, ein Projekt zu führen. Die Ansätze teilen sich in zwei Familien: planbasiert (das meiste vorab entscheiden, dann den Plan ausführen) und agil (in kurzen Zyklen arbeiten, ständig neu planen, während man dazulernt). Welchen man wählt, hängt davon ab, wie gut man das Ergebnis zu Beginn definieren kann.
| Ansatz | Familie | Idee in einer Zeile |
|---|---|---|
| Stage-Gate / Wasserfall | Planbasiert | Sequenzielle Phasen, getrennt durch Entscheidungs-„Gates”, die man passieren muss, um weiterzukommen |
| Inkrementell | Planbasiert | Das Ergebnis in wiederholten Zyklen bauen, jeder fügt ein nutzbares Inkrement hinzu |
| V-Modell | Planbasiert | Anforderungen laufen auf der einen Seite hinunter, passende Tests kommen auf der anderen wieder hoch (verifikationslastig) |
| Simultaneous Engineering | Planbasiert | Phasen (Konstruktion, Produktionsplanung) überlappen, um den Zeitplan zu verdichten |
| Scrum | Agil | Kurze Sprints, ein Backlog und häufige Inspect-and-Adapt-Zyklen |
Für den Akku-Bohrschrauber passt ein planbasierter Stage-Gate-Ansatz gut zur Hardware-Seite (man kann ein gespritztes Gehäuse nicht über Nacht „sprinten”), während die App oder Firmware drumherum agil laufen könnte. Echte Produktprogramme mischen üblicherweise beides.
6 · Der Projektauftrag (Charter) - die Lebensversicherung des Managers
Abschnitt betitelt „6 · Der Projektauftrag (Charter) - die Lebensversicherung des Managers“Sobald eine Idee den Würdigkeitstest besteht und einen Sponsor bekommt, erzeugt die Initiierung das mit Abstand wichtigste Dokument der ganzen Übung: den Projektauftrag (Charter) (manchmal auch Projektbrief genannt).
Ich liebe die Formulierung der Vorlesung dafür: Der Charter ist die „Lebensversicherung” des Projektleiters. Wenn später jemand behauptet „das sollte doch im Umfang sein” oder „du hast es für März versprochen”, ist der unterschriebene Charter das, was den Projektleiter schützt. Ohne ihn wird jede Meinungsverschiedenheit zu Aussage gegen Aussage.
6.1 Was in den Charter gehört
Abschnitt betitelt „6.1 Was in den Charter gehört“Ein Charter ist im Allgemeinen umfassend, aber nicht lang. Seine Standardinhalte:
| Abschnitt | Was er festhält |
|---|---|
| Ziel, Hintergrund, Business Case | Wohin wir wollen und warum - der strategische Grund seiner Existenz |
| Umfang/Scope & Out-of-Scope | Was zum Projekt gehört - und, entscheidend, was nicht |
| Liefergegenstände (Deliverables) | Die konkreten Ergebnisse, die das Projekt hervorbringen wird |
| Zentrale Meilensteine | Die kritischen Termine: Kick-off, Planung abgeschlossen, Projekt abgeschlossen |
| Budget | Geschätzte Projektkosten |
| Ressourcen | Das Kernteam und wie viel ihrer Zeit zugesagt ist |
| Zentrale Stakeholder | Wer ein Interesse hat und wie Erfolg für sie sichtbar wird |
| Risiken & Voraussetzungen | Bekannte Bedrohungen und Dinge, die wahr sein müssen, damit das Projekt funktioniert |
Der Charter legt einen besonderen Fokus auf den Umfang/Scope, betrachtet durch drei Linsen - Zeit, Sache und Sozial - die ich in Abschnitt 8 auffalte. Der Grund, die Umfangs- und Kontextanalysen gemeinsam mit dem Team zu machen, ist keine Bürokratie: So bringt man alle dazu, dasselbe „große Ganze” zu teilen, und gewinnt ihr echtes Commitment, bevor die harte Arbeit beginnt. Man kann nur für ein gut definiertes Problem planen, und jedes Projekt hat Schnittstellen zu seiner Umgebung, die festgezurrt werden müssen.
7 · Ziele definieren, die tatsächlich funktionieren
Abschnitt betitelt „7 · Ziele definieren, die tatsächlich funktionieren“Der Charter steht und fällt damit, wie gut seine Ziele geschrieben sind. Vage Ziele („das Produkt verbessern”, „das Geschäft wachsen lassen”) sind nutzlos - niemand kann sagen, ob man sie getroffen hat. Drei Gewohnheiten beheben das.
Erstens: Ziele SMART machen:
Zweitens: Ziele als künftige Zustände beschreiben, nicht als Ereignisse oder Probleme. „Den Bohrschrauber launchen” ist ein Ereignis; „der Bohrschrauber ist ein profitabler Top-5-Verkäufer im Profisegment” ist ein Zustand, auf den man hinsteuern kann. Und Nicht-Ziele verwenden - explizite Aussagen darüber, was man nicht erreichen will - um die Grenze zu schärfen. Zu sagen „dieses Projekt gestaltet die Akku-Plattform nicht neu” entfernt eine ganze Kategorie von Scope Creep, bevor er beginnt.
7.1 Das Zielsystem: vom Oberziel bis zur Spezifikation
Abschnitt betitelt „7.1 Das Zielsystem: vom Oberziel bis zur Spezifikation“Ziele sind keine flache Liste - sie kaskadieren. Ein Oberziel zerfällt in einige wenige Projektziele, von denen jedes Kriterien bekommt (woran man es misst) und schließlich eine harte Spezifikation (die genaue Zahl). Hier das Bohrschrauber-Beispiel aus der Vorlesung:
| Ebene | Akku-Bohrschrauber-Beispiel |
|---|---|
| Oberziel | Einen neuen Akku-Bohrschrauber für das Profisegment entwickeln, der zu einem substanziellen neuen Geschäft wird |
| Projektziele | Signifikante Erstjahresumsätze erreichen · eine profitable Geschäftslinie sein · eine überlegene Schlagbohrfunktion bieten · ein Top-5-Verkäufer im Segment sein |
| Kriterien | Absatzvolumen · Rohertragsmarge · Bohrleistung · Marktanteil |
| Spezifikation | 50 Mio. EUR Erstjahresumsatz · 25 % Rohertragsmarge · 15 mm Bohrung in Stahlbeton in unter 30 Sekunden · 35 % Segmentanteil |
Man beachte, wie jede Zeile konkreter wird. Ganz unten hat man Zahlen, die ein Außenstehender überprüfen könnte - das ist der Sinn der Leiter.
7.2 Wenn Ziele sich gegenseitig bekämpfen
Abschnitt betitelt „7.2 Wenn Ziele sich gegenseitig bekämpfen“Ziele haben Beziehungen, und nicht alle davon sind freundlich. Es gibt vier Arten:
| Beziehung | Bedeutung | Beispiel |
|---|---|---|
| Unabhängig | Das eine zu bewegen beeinflusst das andere nicht | Garantiedauer vs. Verpackungsdesign |
| Komplementär | Dem einen zu helfen hilft dem anderen | Bessere Ergonomie und höhere Kundenzufriedenheit |
| Konkurrierend | Dem einen zu helfen schadet dem anderen | Höchste Qualität vs. niedrigste Kosten |
| Antagonistisch | Die beiden stehen sich direkt entgegen | Maximale Leistung vs. minimales Gewicht |
Wenn Ziele echt konkurrieren, kann man nicht alle auf voller Priorität halten - man muss entscheiden, welches gewinnt. Eine paarweise Priorisierungstabelle macht diese Entscheidung transparent statt politisch: Man vergleicht jedes Ziel mit jedem anderen, ein Duell nach dem anderen, und zählt die Siege.
| vs. | (1) Hoher Marktanteil | (2) Überlegenes Produkt | (3) Profitable Linie | Treffer | Gewicht |
|---|---|---|---|---|---|
| (1) Hoher Marktanteil | / | (1) | (3) | 1 | 30 % |
| (2) Überlegenes Produkt | (1) | / | (3) | 0 | 20 % |
| (3) Profitable Linie | (3) | (3) | / | 2 | 50 % |
8 · Die Umfangs- & Kontextanalysen hinter dem Charter
Abschnitt betitelt „8 · Die Umfangs- & Kontextanalysen hinter dem Charter“Der Charter erscheint nicht aus dem Nichts - er ist die Zusammenfassung von sechs strukturierten Analysen. Sie entstehen aus der Kreuzung zweier Achsen: drei Dimensionen (Sache, Zeit, Sozial) mit zwei Reichweiten (der eigene Umfang/Scope des Projekts und sein umgebender Kontext). Das ergibt ein sauberes 3×2-Raster von Linsen.
| Umfang/Scope (im Projekt) | Kontext (die Umgebung) | |
|---|---|---|
| Sache | (a) Ziele & Liefergegenstände | (d) Schnittstellen zu anderen Projekten & Strategie-Fit |
| Zeit | (b) Meilensteine - Start & Ende | (e) Hintergrund: Historie & Konsequenzen |
| Sozial | (c) Kernteam-Rollen | (f) Stakeholder & ihre Haltung |
(a) Sach-Umfang - Ziele & Liefergegenstände. Die Ziele und Nicht-Ziele des Projekts definieren, die vier oder fünf Schlüsselaufgaben auflisten, die zum Erreichen nötig sind, und das Gesamtbudget schätzen. Sich auf eine Handvoll Schlüsselaufgaben zu beschränken erlaubt es, die Logik und den groben Zeitplan des Projekts zu plausibilisieren, ohne im Detail zu ertrinken.
(b) Zeit-Umfang - Meilensteine. Start und Ende als tatsächliche Termine festlegen, nicht als vage Zeiträume, und jeden an ein ergebnisorientiertes Ereignis binden statt an ein Management-Meeting. „Vertrag vom Kunden unterschrieben” und „Produkte an die Logistik übergeben” bleiben bedeutsam, selbst wenn der Kalender rutscht - ein „Board-Review”-Termin tut das nicht. So bleibt der Zeitplan an echter inhaltlicher Arbeit verankert.
(c) Sozial-Umfang - Kernteam-Rollen. Die drei Rollentypen und die konkreten Experten benennen, die sie ausfüllen:
(d) Sach-Kontext - Schnittstellen & Strategie-Fit. Die anderen Projekte auflisten, mit denen das eigene verknüpft ist (etwa eine Marketingkampagne in Argentinien neben einer in Venezuela), die geplante Interaktion beschreiben und prüfen, ob das Projekt wirklich zur Unternehmensstrategie passt. Benachbarte Projekte können Synergien oder Konflikte erzeugen - beides will man früh erkennen.
(e) Zeit-Kontext - Hintergrund & Konsequenzen. Zurück- und vorausschauen. Historie: was vor dem Projekt geschah, welche Entscheidungen bereits getroffen wurden, welche Basisdokumente existieren, ob frühere Versuche scheiterten, wer unterstützend und wer feindlich gesinnt ist. Konsequenzen: worin der Nutzen besteht, was mit den Ergebnissen danach geschieht und welche Vorbereitung für die Zeit nach dem Projekt während des Projekts erfolgen muss.
(f) Sozial-Kontext - Stakeholder. Alle mit einem Interesse auflisten - Sponsor, eine Gewerkschaft, eine öffentliche Initiative, den Leiter eines Nachbarprojekts, einen Abteilungsleiter - und jeden als unterstützend, konfrontierend oder neutral markieren, mit einem ersten Plan, sie zu managen. Stakeholder-Management ist eine Kern-PM-Aufgabe: die Synergien von Verbündeten ernten und Strategien bauen, um die Gegner zu besänftigen.
8.1 Zwei zusätzliche Scans, die den Charter speisen
Abschnitt betitelt „8.1 Zwei zusätzliche Scans, die den Charter speisen“PESTEL - der Projektumfeld-Scan. Über die sechs Linsen hinaus das weitere Umfeld mit den vertrauten sechs Faktoren durchkämmen, nun auf das Projekt statt auf den Markt gerichtet:
Die Kostenschätzungs-Checkliste. Die Budgetzeile im Charter ist nur so gut wie die Kostenkategorien, an die man denkt, sie einzubeziehen. Die klassischen fünf:
| Kostenposition | Typische Posten |
|---|---|
| Interne Mitarbeiter | Projektkapazität der eigenen Leute (die größte versteckte Kostenposition) |
| Reisen | Flüge, Hotels, Spesen |
| Investitionen | Mock-ups, Maschinen, Werkzeuge, Software |
| Externe Dienstleistungen | Berater, Rechtsberatung, IT, Werbung |
| Betriebsmittel | Verbrauchsmaterial, Schulungen, Datenbankzugänge |
Wiederholungs-Zusammenfassung
Abschnitt betitelt „Wiederholungs-Zusammenfassung“Weiter: Projektplanung, -organisation & -steuerung → - aus dem Charter einen echten Plan, ein Team und ein Steuerungssystem machen.