Warum neue Unternehmen scheitern, und was dieses Modul verlangt
Innovation & New Business Proposal - TUHH Institute of Entrepreneurship & Institute of Innovation Marketing, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
Dieses Modul ist die zweite Station im Track Innovation and New Business Development. Im ersten Modul ging es darum, eine Gelegenheit zu finden und eine Idee zu formen, die es wert ist, verteidigt zu werden. Dieses hier nimmt genau diese Idee und stellt die härtere Frage: Gibt es wirklich einen Markt, und können wir das Ding tatsächlich bauen? Jedes Team bringt deshalb sein eigenes Venture-Projekt mit, und dieses Projekt begleitet uns das ganze Semester. Die Modulbeschreibung benennt die Konsequenz unmissverständlich: Es ist hier keine Zeit, eine neue Geschäftsidee von Grund auf zu entwickeln. Ein Team darf sein altes Projekt aufgeben, aber nur zugunsten einer anderen Idee, die bereits klar und bereits ausreichend validiert ist, um echte Projektarbeit zu tragen.
Bevor irgendein Werkzeug oder Framework auftaucht, verbringt das Modul seine ersten Folien mit einer Frage, die pessimistisch klingt, tatsächlich aber die gesamte Begründung liefert: Warum scheitern so viele neue Unternehmen, und warum wiederholen wir diese Warnung immer wieder? Alles, was das Modul danach verlangt, ist eine direkte Antwort auf diese Frage.
1 · Wo dieses Modul steht, und wie es benotet wird
Abschnitt betitelt „1 · Wo dieses Modul steht, und wie es benotet wird“Das Modul läuft als Mischung aus Input-Sitzungen, Projektarbeit und Coaching und wird von drei Lehrenden durchgeführt. Der Rhythmus wiederholt sich: Eine Sitzung liefert Input und Inhalte, die Teams wenden diesen Input in einer Aufgabe nach der Sitzung auf ihr eigenes Venture an, und Coaching-Sitzungen besprechen, was dabei herausgekommen ist. Spät im Semester wird aus dem Coaching ein individueller Termin je Team, und das Modul endet in einer Projektpräsentation von etwa einer halben Stunde, in der das Team die Zusammenfassung all seiner Arbeit pitcht.
Die Benotung sagt, wo die Kraft hingehört: Teil Markt, Kunde und Wettbewerb 20%, Teil Geschäftsmodell und Erlösmodell 25%, Teil Prototyping und Experimentieren 25% und die abschließende Projektpräsentation 30%. Grob ein Viertel für jeden der drei gelehrten Blöcke und das größte Einzelstück, rund 30 Prozent, für den Pitch am Ende. Die Präsentation ist kein Nachgedanke, sie ist der größte Posten auf der Liste.
2 · Der Grund Nummer eins, warum Ventures scheitern
Abschnitt betitelt „2 · Der Grund Nummer eins, warum Ventures scheitern“Fragt man Leute, warum Start-ups sterben, nennen die meisten Geld oder das Team. Das Modul dreht die Rangfolge um: Der wichtigste Grund ist markt- und kundenbezogen. Liquiditäts- und Finanzierungsprobleme, Teamprobleme und Wettbewerb sind alle real, aber sie kommen dahinter.
3 · Die Kette des Scheiterns
Abschnitt betitelt „3 · Die Kette des Scheiterns“Das Argument ist keine einzelne Aussage, es ist eine Kette aus vier Toren, die eine Idee alle passieren muss. Scheitert sie an einem einzigen, steckt das Venture in Schwierigkeiten, so gut der Rest auch aussieht.
Als Kette gelesen, wird aus einer vagen Sorge eine Reihe von vier prüfbaren Fragen. Die meisten Teams sind bei Tor 1 selbstsicher und haben Tor 3 nie ernsthaft getestet.
4 · Warum echte Projekte, und wie man das Meiste aus ihnen herausholt
Abschnitt betitelt „4 · Warum echte Projekte, und wie man das Meiste aus ihnen herausholt“An einem laufenden Venture statt an einem sauber aufbereiteten Fall zu arbeiten, ist absichtlich unordentlicher. Die dafür genannten Gründe sind:
Ein Fall hat ein sauberes Ende. Ein echtes Projekt hat fehlende Daten, Kunden, die nie antworten, und technische Fragen, die noch niemand beantworten kann. Das Modul benennt ausdrücklich, welcher Arbeitsstil ein starkes von einem schwachen Teamergebnis trennt, und es teilt sich auf in: wie ihr Wissen sammelt und wie ihr euch selbst organisiert.
- Nehmt das angebotene Coaching an. Bringt Probleme in die Coaching-Sitzungen, statt darauf sitzen zu bleiben, und nutzt die Input-Sitzungen für Fragen zum eigenen Projekt.
- Geht raus. Sprecht, interviewt, testet. Sammelt Informationen und Daten aus erster Hand von echten Menschen.
- Bleibt nicht bei Sekundärinformationen stehen, die ihr mit Suchmaschinen und Chatbots findet. Schreibtischrecherche ist ein Ausgangspunkt, niemals die Beweisgrundlage.
- Setzt euch auf den Pilotensitz, nicht auf den Passagiersitz. Übernehmt die Richtung, statt zu warten, bis man sie euch sagt.
- Fangt sofort an und arbeitet kontinuierlich. Diese Arbeit lässt sich nicht in die letzten zwei Wochen pressen.
- Plant Aufgaben und Zeit, teilt die Arbeit auf, und führt sie dann wieder zusammen und bringt die Ergebnisse in häufigen, kurzen Update-Meetings zusammen.
5 · Geforderte Ergebnisse, Block eins: Markt und Kunde
Abschnitt betitelt „5 · Geforderte Ergebnisse, Block eins: Markt und Kunde“Das ist die Checkliste, an der die Abschlusspräsentation gemessen wird. Auf der Markt- und Kundenseite werden sechs Ergebnisse erwartet.
| Gefordertes Ergebnis | Was als erledigt zählt |
|---|---|
| Validiertes Wertversprechen | Gegen den Markt und gegen Kundenfeedback geprüft, über Umfragen, Interviews oder Experimente, nicht durch interne Überzeugung |
| Definierter Markt und Potenzial | Der Markt ist klar definiert und das Potenzial auf transparente und informierte Weise berechnet (TAM, SAM), mit einer groben, aber belegten Umsatzprognose (SOM) |
| Belegte Zielsegmente | Segmentwahl durch Daten gestützt und begründet, Kundenprofile klar definiert und die aussichtsreichsten ersten Zielkunden benannt: Lead User, Innovatoren und frühe Anwender, Pilot- und Launching-Kunden |
| Bewertete Präferenzen | Präferenzen für Eigenschaften, Merkmale, Funktionalität, gewünschte Leistung und Qualität, vorrangig auf Basis von Kundendaten bewertet |
| Erlösmodell | Skizziert und begründet: wie Geld verdient wird und warum das zu diesen Kunden passt |
| Wettbewerber analysiert | Direkte und indirekte Wettbewerber untersucht auf Alleinstellungsmerkmal, Strategie, Marketingansatz und Finanzierung, mündend in eine klare Marktposition und Wettbewerbsstrategie |
Zwei Details gehen leicht verloren. Das Marktpotenzial muss transparent sein, damit ein Leser die Rechnung vom Gesamtmarkt hinunter zum realistischen Anteil nachvollziehen kann, statt nur die Schlusszahl zu bewundern. Und zu den Wettbewerbern gehören die indirekten: die alternativen Wege, auf denen Kunden dieses Problem heute lösen, oft eine Tabellenkalkulation, ein Telefonat oder schlicht gar nichts zu tun.
6 · Geforderte Ergebnisse, Block zwei: Produkt- oder Service-Design
Abschnitt betitelt „6 · Geforderte Ergebnisse, Block zwei: Produkt- oder Service-Design“Der zweite Block fragt, ob das Ding tatsächlich gebaut werden kann, zu welchen Kosten und mit welchen Risiken, die noch offen sind.
| Gefordertes Ergebnis | Was es in der Praxis bedeutet |
|---|---|
| Technologische Optionen analysiert | Optionen verglichen nach Machbarkeit, Kosten, Zeit und Risiko; die kritischen technologischen Unsicherheiten sind bekannt und die noch zu beantwortenden technischen Fragen sind umrissen |
| Entwürfe und erste Prototypen, sofern realistisch | Wireframes oder einfache Mock-ups, wo das Projekt es zulässt; sonst illustrierende verbale Beschreibungen, Skizzen und einfache Simulationen, die Forschung mit echten Nutzenden bereits weit valider machen |
| Ressourcen grob geschätzt | Monetäre und nicht-monetäre Ressourcen, einschließlich Entwicklungspartnern und Schlüssellieferanten, plus Ideenvorschläge, wie man Zugang zu ihnen bekommt |
Die Ehrlichkeitsanforderung verdient eine Unterstreichung: zu benennen, was man technisch noch nicht weiß, zählt als Ergebnis. Eine selbstbewusste Behauptung ohne Grundlage ist weniger wert als eine klar formulierte offene Frage mit einem Plan, sie zu beantworten.
7 · Die Aktivitäten, die diese Ergebnisse hervorbringen
Abschnitt betitelt „7 · Die Aktivitäten, die diese Ergebnisse hervorbringen“Nichts davon entsteht durch angestrengteres Nachdenken. Das Semester besteht aus konkreten Aktivitäten:
- Das Marktumfeld abtasten: Marktstatistiken, Branchenberichte, Daten zu Zielkunden, Websites von Wettbewerbern.
- Interviews und Umfragen mit Markt- und Technologieexperten, angepeilten Kunden und potenziellen Partnern, idealerweise gestützt auf Skizzen, Illustrationen oder einfache Simulationen, damit Menschen auf etwas Konkretes reagieren.
- Einfache Markt- und Kundenexperimente, wo immer sie machbar sind.
- Technische Optionen und Lösungswege abtasten, die die Lücke zwischen Kundenbedürfnissen und dem schließen, was die heutige Technologie leisten kann.
- Die wesentlichen Kostentreiber berechnen und eine erste Schätzung der Gesamtkosten aufstellen.
8 · Die Geschäftsmodell-Bausteine, mit denen man am Ende dasteht
Abschnitt betitelt „8 · Die Geschäftsmodell-Bausteine, mit denen man am Ende dasteht“Legt man beide Ergebnisblöcke zusammen, hat man den größten Teil eines Geschäftsmodells oder Geschäftsplans. Das sind die Teile, die das Modul einem in die Hand gibt:
- Warum es für die gewählten Zielkunden zählt und wie es sich von dem unterscheidet, was Wettbewerber bereits anbieten
- Produkt-Kunden-Passung, Merkmale, Bedürfnisse und Präferenzen, Zahlungsbereitschaft
- Erlös- und Preismodell, dazu das Marktpotenzial, aufgebaut von TAM und SAM hinunter zu SOM
- Entwicklungsstand, wesentliche technische Risiken, noch fehlende Funktionen zur Erfüllung der Anforderungen sowie die nötigen Schlüsselressourcen und Partnerschaften
9 · Wie die Arbeit bewertet wird
Abschnitt betitelt „9 · Wie die Arbeit bewertet wird“Vier Kriterien werden angelegt, und jedes liest sich am besten als ein Fehlermuster, das es zu vermeiden gilt.
| Kriterium | Was es belohnt | Der Fehler, den es abfängt |
|---|---|---|
| Vollständigkeit | Deckt alle oder zumindest die meisten relevanten Aspekte ab | Ein Tiefgang in ein Lieblingsthema, während ganze Blöcke fehlen |
| Methodische Sauberkeit | Kernfragen analysiert anhand von Sekundärdaten (Berichte, Statistiken, Fachaufsätze) und Primärdaten (Interviews, Umfragen, Experimente), mit sichtbarer Anstrengung, Belege zu sammeln | Selbstbewusste Behauptungen, hinter denen nichts steht |
| Konsistenz | Logische Darstellung, bei der klar ist, wie Ergebnisse und Empfehlungen abgeleitet wurden | Schlussfolgerungen, die nicht aus den Folien davor folgen |
| Auf den Punkt kommen | Präzise Ergebnisse und klare Empfehlungen | Eine Führung durch Aktivitäten, die nie sagt, was als Nächstes zu tun ist |
10 · Unsicherheit, und warum das Testen durch alles hindurchläuft
Abschnitt betitelt „10 · Unsicherheit, und warum das Testen durch alles hindurchläuft“Der Prototyping-Strang rahmt den unternehmerischen Prozess über eine einzige Eigenschaft: hohe Unsicherheit. Sie zerfällt in zwei Quellen, und die Aufteilung ist wichtig, weil man auf die eine weit direkter einwirken kann als auf die andere.
- Technologietrends: Digitalisierung, künstliche Intelligenz
- Marktdynamik und Handel: Globalisierung, Zölle
- Regulierung: Emissionsstandards und ähnliche Vorschriften
- Schwarze Schwäne: seltene Schocks mit großer Wirkung, etwa eine Pandemie
- Fähigkeitsunsicherheit: Können wir das mit den Fähigkeiten, die wir haben, tatsächlich leisten
- Finanzielle Unsicherheit: Reicht das Geld, und geht die Rechnung am Ende auf
- Organisationale Unsicherheit: Wie halten das Team und die Struktur darum herum zusammen
Prototyping wird hier auf eine Weise definiert, die man sich merken sollte: ausgewählte Unsicherheiten gezielt reduzieren, mit anderen Worten lernen, was zuvor unbekannt war. Das macht aus einem Prototyp ein Experiment statt eines Gegenstands. Die Designperspektive stützt das, indem sie mit einer empathischen Erkundung von Nutzerbedürfnissen beginnt und dann zwischen Ideenfindung und Experiment im Problemraum und im Lösungsraum hin und her wechselt.
Daraus folgt etwas Unbequemes. Lernen in einem Umfeld hoher Unsicherheit bringt notwendigerweise Ergebnisse hervor, die nicht funktionieren: Ideen scheitern, Projekte scheitern, ganze Ventures scheitern. Eine Prototyping-Strategie, die kein Scheitern hervorbringen kann, kann auch kein Lernen hervorbringen, also muss man Scheitern auf der Suche nach Erfolg zulassen. Wie ein Team mit diesen Fehlschlägen emotional, kognitiv und konzeptionell umgeht, gilt als unternehmerische Kernfähigkeit, nicht als Nebensache. Deshalb läuft die Schleife aus einem Unbekannten benennen, den billigsten Test entwerfen, der es beantworten könnte, akzeptieren, was immer zurückkommt, und das Projekt aktualisieren unter jeder Methode im Rest des Moduls mit.
Auf dein Projekt anwenden
Abschnitt betitelt „Auf dein Projekt anwenden“-
Den Ausgangspunkt bestätigen. Schreibe die Venture-Idee in drei Sätzen auf und prüfe, ob sie wirklich validiert genug ist, um ein Semester Arbeit zu steuern. Wenn nicht, kläre das jetzt, denn später bleibt keine Zeit, eine neue zu erfinden.
-
Die Idee durch die vier Tore schicken. Schreibe für jedes Tor die heutige ehrliche Antwort auf und markiere sie als belegbasiert oder als Annahme. Jede Annahme ist ein Kandidat zum Testen.
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Die Unsicherheiten priorisieren. Liste die externen und internen Unbekannten deines Projekts auf und ordne sie danach, wie schlimm eine falsche Antwort wehtäte. Greife zuerst die Spitze dieser Liste an.
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Den Markt definieren und die Rechnung offenlegen. Baue TAM, dann SAM, dann ein grobes, aber belegtes SOM und lege jede Annahme und jede Quelle offen, damit ein Leser jedem Schritt folgen kann.
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Die Segmente wählen und begründen. Schreibe klare Kundenprofile und benenne dann die konkreten ersten Zielkunden, die du tatsächlich ansprechen würdest: Lead User, Innovatoren und frühe Anwender, Pilot- und Launching-Kunden.
-
Primärdaten sammeln. Vereinbare Interviews und Umfragen mit Kunden, Experten und potenziellen Partnern und führe einfache Experimente durch, wo es geht. Nimm eine Skizze, ein Mock-up oder eine einfache Simulation mit ins Gespräch, damit die Leute auf etwas Echtes reagieren.
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Aus dem Gehörten Präferenzen machen. Halte fest, welche Eigenschaften, Merkmale, Funktionalitäten, Leistungs- und Qualitätsniveaus zählen und wie stark, gestützt auf Kundendaten statt auf Teammeinung.
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Den direkten und indirekten Wettbewerb kartieren, wobei du für jeden das Alleinstellungsmerkmal, die Strategie, den Marketingansatz und die Finanzierung notierst, und formuliere dann deine angestrebte Marktposition und Wettbewerbsstrategie.
-
Die technische Seite parallel bearbeiten. Vergleiche technologische Optionen nach Machbarkeit, Kosten, Zeit und Risiko, schreibe die kritischen Unsicherheiten und offenen Fragen auf, schätze die wesentlichen Kostentreiber und skizziere die Ressourcen und Partner, die du bräuchtest, samt dem Weg zu ihnen.
-
Den Pitch gegen die vier Kriterien zusammenbauen. Prüfe die Vollständigkeit, zeige die sekundären und primären Belege, verifiziere, dass jede Empfehlung sichtbar aus einem Ergebnis folgt, und schließe mit präzisen Befunden und klaren Empfehlungen.
Schlüsselbegriffe
Abschnitt betitelt „Schlüsselbegriffe“| Begriff | Was er in einfachen Worten bedeutet |
|---|---|
| Wertversprechen | Das Nutzenversprechen an bestimmte Kunden: warum es für sie zählt und wie es sich von den Alternativen unterscheidet |
| Validierung | Eine Behauptung an echten Markt- und Kundenbelegen prüfen statt an interner Überzeugung |
| TAM | Gesamter verfügbarer Markt: die gesamte Nachfrage, wenn man alle bedienen könnte |
| SAM | Bedienbarer verfügbarer Markt: der Teil des TAM, den das eigene Angebot und die eigene Reichweite tatsächlich adressieren könnten |
| SOM | Erreichbarer Marktanteil: das realistische Stück, das man gewinnen kann, genutzt als grobe Umsatzprognose |
| Kundenprofil | Eine klare Beschreibung einer Zielgruppe mit geteilten Bedürfnissen, Verhaltensweisen und Erwartungen, die das Team fokussiert hält |
| Erste Zielkunden | Wen man zuerst anspricht: Lead User, Innovatoren und frühe Anwender, Pilotkunden und Launching-Kunden |
| Zahlungsbereitschaft | Was ein Zielkunde wirklich herzugeben bereit wäre, was darüber entscheidet, ob ein Segment profitabel ist |
| Direkter vs. indirekter Wettbewerber | Direkt bietet eine ähnliche Lösung; indirekt löst dasselbe Problem auf anderem Weg, einschließlich gar nichts zu tun |
| Erlösmodell | Wie das Venture Geld verdient und warum dieser Mechanismus zu diesen Kunden passt |
| Primär- vs. Sekundärdaten | Primärdaten erhebt man selbst (Interviews, Umfragen, Experimente); Sekundärdaten existieren bereits (Berichte, Statistiken, Fachaufsätze) |
| Prototyping | Eine ausgewählte Unsicherheit gezielt reduzieren, indem man lernt, was zuvor unbekannt war |
Teste dich selbst
Abschnitt betitelt „Teste dich selbst“- Warum besteht das Modul darauf, dass Teams mit einer bereits validierten Idee ankommen, und welche Ausnahme lässt es zu?
- Nenne den wichtigsten Grund, warum neue Unternehmen scheitern, und die drei Gründe, die dahinter rangieren.
- Nenne die vier Tore der Kette des Scheiterns, in der richtigen Reihenfolge.
- Ein Team argumentiert: Unser Bedürfnis ist echt, wichtig und weit geteilt, also sind wir auf der sicheren Seite. Welche Tore haben sie übersprungen, und was könnte sie trotzdem umbringen?
- Was ist der Unterschied zwischen Sekundär- und Primärdaten, und warum drängt das Modul so stark auf Letztere?
- Nenne die zwei Familien der Unsicherheit mit je zwei Beispielen und sage in einem Satz, warum sie Scheitern zu einem normalen Teil des Prozesses machen.
Wiederholungs-Zusammenfassung
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