Kundennutzen schaffen
Foundations of Business Development - NIT Northern Institute of Technology / TUHH, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
Inzwischen können wir eine Gelegenheit erkennen und in eine Idee verwandeln. Dieses Kapitel stellt die schwierigere Frage, die unter all dem liegt: schafft die Idee tatsächlich Nutzen für jemanden - genug Nutzen, dass er dafür Geld ausgibt? Ein Unternehmen überlebt nur, wenn die Antwort ja lautet. Bevor wir also ein einziges Feature entwerfen, brauchen wir ein klares, geradezu chirurgisches Verständnis davon, was „Nutzen” für einen Kunden bedeutet und wie man ein Angebot baut, das zu seinen echten Bedürfnissen passt.
1 · Geschaffener vs. abgeschöpfter Nutzen
Abschnitt betitelt „1 · Geschaffener vs. abgeschöpfter Nutzen“Fang beim Geld an. Stell dir einen einzelnen Kunden vor, der dein Produkt betrachtet. Drei Zahlen sind entscheidend:
- B - der Benefit, das Höchste, was dieser Kunde jemals zu zahlen bereit wäre (sein „Walk-away”-Preis).
- P - der Preis, den er tatsächlich zahlt.
- C - die Kosten, die dir Herstellung und Auslieferung des Produkts verursachen.
Diese drei Zahlen zerteilen den Kuchen in zwei Überschüsse - und die Lücke zwischen B und C ist überhaupt der ganze Grund, warum ein Tausch zustande kommt.
B − CDer gesamte neue Wert, den der Deal in die Welt bringt - der Abstand zwischen dem, was der Kunde zu zahlen bereit wäre, und dem, was dich die Herstellung kostet. Das ist die Größe des Kuchens.
P − CDein Stück - der Produzentenüberschuss, besser bekannt als Gewinnmarge. Es ist der Teil des Werts, den du behältst, indem du einen Preis über deinen Kosten ansetzt.
B − PDas Stück des Kunden - der Wert, den er behält. Er zahlt P, hätte aber bis zu B gezahlt, also geht er bessergestellt heraus. Das ist der Grund, warum er kauft.
Aus diesem einfachen Bild folgen unmittelbar zwei Lektionen.
Erstens: geschaffener und abgeschöpfter Nutzen sind nicht dasselbe. Du kannst enormen Nutzen schaffen und fast nichts davon abschöpfen - das frühe Google gab die Suche kostenlos her und erzielte erst Jahre später Umsatz, als die Anzeigen kamen. Nutzen zu schaffen ist notwendig; ihn abzuschöpfen ist ein separates Designproblem (das ist die Aufgabe des Geschäftsmodell-Kapitels).
Zweitens: dem Kunden muss immer ein Überschuss bleiben. Wenn P gleich B ist, hast du ihm jeden Tropfen seines Überschusses abgepresst und ihm keinen Grund gegeben, dich dem Nichtstun vorzuziehen. Ein gesundes Vorhaben stellt den Kunden sichtbar besser und behält für sich selbst eine Marge. Das Problem für eine Gründerin oder einen Gründer ist, dass man, anders als im Lehrbuch, B und C noch gar nicht kennt. Herauszufinden, wie viel Nutzen du schaffst und für wen, ist die erste echte Aufgabe - und der Rest dieses Kapitels handelt genau davon.
2 · Die Arten von Nutzen
Abschnitt betitelt „2 · Die Arten von Nutzen“„Nutzen” ist nicht eine einzige Sache. Ein Kunde kann gleichzeitig in mehreren verschiedenen Währungen profitieren, und es lohnt sich, sie zu benennen, damit man nicht versehentlich nur eine Art baut. Eine nützliche Aufteilung - abgeleitet aus Osterwalders Nutzendimensionen und Bains Forschung zu den „Elements of Value” - sind vier Familien:
| Art von Nutzen | Was er dem Kunden gibt | Alltagsbeispiele |
|---|---|---|
| Funktional | Die Aufgabe wird erledigt - es funktioniert, ist zuverlässig, spart Mühe, ist bequem | Ein Bohrer, der saubere Löcher bohrt; Software, die nie abstürzt; Kaufabschluss per Klick |
| Ökonomisch | Gespartes Geld oder gesparte Zeit, oder erzieltes Einkommen | Kürzere Montagezeit an einer Fabriklinie; ein Werkzeug, das die Qualität (und den Preis) des eigenen Produkts des Kunden hebt; niedrigere Betriebskosten |
| Emotional | Es fühlt sich gut an - weniger Stress, mehr Spaß, Beruhigung, Freude | Eine Well-being-App, die dich beruhigt; eine Garantie, die Sorgen nimmt; ein Spiel, das schlicht Freude macht |
| Sozial / selbstausdrückend | Es signalisiert anderen, wer du bist - Status, Zugehörigkeit, Identität | Eine Rolex oder ein MacBook als Statement; eine Marke, die sagt „mir liegt der Planet am Herzen” |
Es gibt außerdem eine Hierarchie des Nutzens - die Idee, dass sich die vier Arten grob von einfach zu tiefgreifend stapeln. Bain ordnet sie als Pyramide an: Man muss die funktionalen Grundlagen beherrschen, bevor höhere, „klebrigere” Arten von Nutzen beim Kunden überhaupt registriert werden.
Die praktische Warnung hier ist die, die der Kurs immer wieder wiederholt: technologische Features sind kein Nutzen. Ein längeres Datenblatt, ein schnellerer Prozessor, ein cleverer Algorithmus - nichts davon ist etwas wert, bis es beim Kunden als einer dieser Vorteile ankommt. Technologie soll das sein, was Nutzen ermöglicht, niemals ein Ersatz dafür.
3 · Jobs-to-be-Done: was heuert der Kunde wirklich an?
Abschnitt betitelt „3 · Jobs-to-be-Done: was heuert der Kunde wirklich an?“Hier ist der Perspektivwechsel, der verändert, wie du auf dein eigenes Produkt blickst. Er stammt von Harvards Clayton Christensen, und der Einzeiler ist berühmt:
Das ist der Kern von Jobs-to-be-Done (JTBD): Kunden „heuern” Produkte und Dienstleistungen an, um bei einem Job voranzukommen - einer Aufgabe oder einem Ergebnis, das sie in einer bestimmten Situation erreichen wollen. Konzentriere dich auf den Job, nicht auf das Produkt. Sobald du das tust, bemerkst du, dass ein Job selten rein praktisch ist. Er hat drei Ebenen:
- Die konkrete zu erledigende Aufgabe
- „Quer durch die Stadt zur Arbeit kommen”
- „Meine Krankenakten so ablegen, dass jeder Arzt sie einsehen kann”
- Wie der Kunde sich fühlen möchte
- „Mich auf dem Weg sicher und in Kontrolle fühlen”
- „Aufhören, mir Sorgen zu machen, dass meine Dateien verloren gehen”
- Wie er von anderen gesehen werden möchte
- „Vor meinen Peers verantwortungsvoll und modern wirken”
- „Der organisierte Patient sein, den der Arzt respektiert”
Um jeden Job herum liegen zwei Dinge, die sorgfältig zu kartieren sich lohnt:
- Pains - alles, was am Erledigen des Jobs heute ärgerlich, riskant oder kostspielig ist, mit den Lösungen, die der Kunde derzeit nutzt. Was schiefgeht, was Zeit verschwendet, wovor er sich fürchtet.
- Gains - die Ergebnisse und Vorteile, die der Kunde will: die Resultate, die er braucht, die Dinge, die ihn begeistern würden, wovon er heimlich träumt.
Der wirkungsvollste Zug, den JTBD dir gibt, ist, dass es die Wettbewerbslandkarte neu zeichnet. Wenn Kunden dich anheuern, um einen Job zu erledigen, dann ist alles, was denselben Job erledigt, ein Rivale - nicht nur Produkte, die wie deine aussehen. Ein Milchshake, gekauft, um einen langweiligen Morgenweg erträglicher zu machen, konkurriert nicht wirklich mit anderen Milchshakes; er konkurriert mit Bananen, Bagels, Kaffee und der Langeweile selbst. Definiere deinen Wettbewerb über den Job, und du siehst Bedrohungen und Chancen, die eine enge Sicht „Produkte wie meines” komplett übersehen würde.
4 · Das Value Proposition Canvas: den Fit konstruieren
Abschnitt betitelt „4 · Das Value Proposition Canvas: den Fit konstruieren“Osterwalders Value Proposition Canvas (VPC) nimmt alles bisher Gesagte und verwandelt es in ein Designwerkzeug. Es hat zwei Hälften, die so gebaut werden müssen, dass sie zueinander passen. Der ganze Sinn des Werkzeugs ist diese eine Idee: Fit.
- Customer Jobs - die funktionalen, emotionalen und sozialen Jobs, die sie erledigen wollen, in ihren Worten
- Pains - die Frustrationen, Risiken und Hindernisse, auf die sie beim Erledigen des Jobs jetzt stoßen
- Gains - die Ergebnisse und Vorteile, die sie wollen, vom Essenziellen bis zum „würde ich lieben”
- Products & Services - was du tatsächlich anbietest, womit der Job erledigt werden kann
- Pain Relievers - genau wie dein Angebot die spezifischen Pains des Kunden beseitigt oder lindert
- Gain Creators - genau wie dein Angebot die Gains erzeugt, die der Kunde anstrebt
Was bedeutet „Fit” also tatsächlich? Es heißt nicht, dass du jeden Pain und Gain adressiert hast - das ist unmöglich und unnötig. Fit bedeutet, dass deine Pain Relievers und Gain Creators mit den Pains und Gains übereinstimmen, die dem Kunden am wichtigsten sind für den Job, den er erledigt. Du hast deine stärkste Medizin auf seinen schärfsten Schmerz ausgerichtet. Wenn diese Abstimmung echt ist, erkennen Kunden das Angebot sofort als „für mich”. Fehlt sie, bekommst du das klassische Scheitern, zu dem der Kurs immer wieder zurückkehrt: ein technisch beeindruckendes Produkt, das Probleme löst, um die niemand Schlaf verloren hat.
Die Disziplin, die das Canvas erzwingt, ist Reihenfolge. Du füllst das Customer Profile aus, bevor du die Value Map entwirfst - und du füllst es aus echter Evidenz über echte Kunden, nicht aus deinen eigenen Annahmen. (Genau deshalb geht es im nächsten Kapitel darum, Annahmen durch Kundenforschung zu ersetzen.) Ein schneller Weg, jede Idee auf die Probe zu stellen, ist, die Schlüsselfragen des Canvas der Reihe nach zu stellen:
-
Welchen Job versucht der Kunde zu erledigen - funktional, emotional, sozial? Wie erledigt er ihn gerade jetzt?
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Was sind seine größten Pains mit der heutigen Lösung - was ist ärgerlich, riskant oder zu teuer?
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Welche Gains würde er am meisten schätzen - was würde ihn wirklich glücklicher machen?
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Erst dann: was könnte ich anbieten, das genau diese Pains lindert und genau diese Gains erzeugt - besser als die Alternative, die er heute nutzt?
5 · Das Fazit
Abschnitt betitelt „5 · Das Fazit“Wenn es eine Gewohnheit aus diesem Kapitel mitzunehmen gibt, dann diese: verstehe den Job und das Customer Profile, bevor du das Angebot entwirfst. Gründerinnen und Gründer beginnen gern auf der rechten Seite des Canvas - beim Produkt, den Features, der Technik - weil das der spaßige Teil ist und der Teil, den sie kontrollieren. Doch die Vorhaben mit dem engsten Fit beginnen links: mit einem Job, der real, wichtig und heute schlecht bedient ist. Ein realer Job heißt, dass jemand ihn tatsächlich tut; ein wichtiger Job heißt, dass es ihm daran liegt, ihn gut zu tun; ein unbefriedigter Job heißt, dass die aktuellen Lösungen schmerzhafte Lücken lassen. Finde einen Job, der alle drei ist, richte deinen besten Nutzen auf seine schärfsten Pains und Gains, und du baust auf festem Grund. Überspring das, und keine noch so gute Technik wird dich retten.
Wiederholungs-Zusammenfassung
Abschnitt betitelt „Wiederholungs-Zusammenfassung“Weiter: Marktanalyse & Kundenforschung → - den Markt vermessen und Annahmen durch Evidenz ersetzen.