Woche 3 | Sitzung 3: Beschaffungsstrategie — Make-or-Buy und Einführung in die Kraljic-Matrix

Kurs: Supply-Chain-Digitalisierung

Rückblick und Agenda der Sitzung

Drei Dimensionen der Supply-Chain-Strategie

1. Designstrategie

SC-Dimension 1

Betrifft: Die Struktur der Supply Chain.

Entscheidungsbereich	Optionen / Überlegungen
Anzahl und Standort der Einrichtungen	Werke, Lagerhäuser, Einzelhandelspunkte — wo sie geografisch liegen
Größe der Einzelhandelspunkte	Organisiert (Einzelhandelskette) vs. unorganisiert (Kleinstläden, Pop-up-Handel)
Lagerungstyp	Lagerung vs. Cross-Docking / Transshipment (8–12 Stunden Umschlag)
Fertigungstyp	Global verteilt? Auftragsfertigung?
Vertriebskanal	Stationärer Handel (physisches Geschäft) vs. E-Commerce (Fernbelieferung)
Linienspeicher	Lageranordnungen, die direkt die Fertigung oder Montage versorgen

2. Betriebsstrategie

SC-Dimension 2

Betrifft: Tägliche Aktivitäten innerhalb der SC mit langfristigen strategischen Auswirkungen.

Entscheidungsbereich	Detail
Produktionssequenzierung	Reihenfolge der Produktionsläufe in Fertigungssystemen
Aktivitätsstandort	Wo Montage, Lagerung, Etikettierung und Verpackung stattfinden
Terminplanung	Timing der Fertigungsläufe und Versanddpläne — geplant nach SKU
Ressourcenorganisation	Personaleinsatz und Geräteanordnung
Bestands- und Materialverwaltung	Wie Bestände und Vorleistungen im Netzwerk verwaltet werden
Produktmix pro Einrichtung	Welche Produktkombinationen jede Einrichtung verantwortet

3. Sourcing- und Beschaffungsstrategie

SC-Dimension 3

Betrifft: Wie das SC-Design erstellt und versorgt wird — die Beschaffungsschicht, die alles andere ermöglicht.

Entscheidungsbereich	Detail
Eigen vs. Partner	Alle Einrichtungen selbst besitzen oder mit Drittpartnern kooperieren?
Was beschaffen	Rohstoffe, Fertigwaren, Verpackung, Technologie (ERP-Systeme) und Ausrüstung
Anlagestrategie	Ausrüstung besitzen vs. mieten vs. leasen — Gabelstapler, Fahrzeuge, Maschinen
Geografische Beschaffung	Lokale vs. globale Lieferantenbasis
Lieferantenauswahl und Vertragsgestaltung	Kriterien für die Auswahl von Lieferanten und Vertragsbedingungen

Warum diese drei nicht unabhängig entschieden werden können

Wechselwirkung	Mechanismus
Design → Betrieb	Wo Sie verpacken (im Werk oder beim Kunden) bestimmt das Personal und die Ausrüstung, die an jedem Knoten benötigt werden
Betrieb → Design	Um die Betriebseffizienz zu verbessern, muss möglicherweise das gesamte SC-Netzwerk umstrukturiert werden
Beschaffung → Design	Wenn Schlüsselmaterialien nur global verfügbar sind, verändert das die gesamte SC-Geografie
Beschaffung → Betrieb	Empfang, Handhabung und Lieferantenverhandlungen erfordern alle Menschen und Einrichtungen — sie sind also operative Aktivitäten

Was ist Beschaffungsstrategie?

Vorteile effektiver Beschaffung

Vorteil	Beschreibung
Langfristige Käufer-Lieferanten-Beziehungen	Reduzieren den Bedarf an wiederholten, kostspieligen Verhandlungen bei jeder Bestellung
Standardisierung	Gleicht Erwartungen an Produktdesign, Qualität und Menge über Lieferanten hinweg an
Optimierte organisationsübergreifende Prozesse	Reibungslosere SC-Operationen insgesamt — weniger Reibung an Lieferantenschnittstellen
Lieferantenkapazitätsentwicklung	Lieferanten, die mehrere Kunden bedienen, sammeln Fachkenntnisse an, die Ihrer SC zugutekommen

Beschaffungsprozess — 5 Stufen

Bedarfsidentifikation Bestimmen, welche Materialien oder Dienstleistungen benötigt werden, wie viel (Menge), wer die internen Kunden im Unternehmen sind und wie hoch der Budgetrahmen ist.
Marktrecherche zu Quellen Den Lieferantenmarkt kontinuierlich beobachten — er ist dynamisch. Neue Lieferanten und Technologien entstehen regelmäßig. Aktiv potenzielle neue Quellen auch für bestehende Produkte identifizieren.
Identifizierung und Bewertung von Lieferanten Lieferanten vorauswählen und formell bewerten. Angebote, Vorschläge und Ausschreibungen (RFQ / RFP) von vorausgewählten Lieferanten einholen. Ziel: eine starke Auswahl von Wettbewerbsoptionen aufbauen, bevor man sich festlegt.
Vertragsgestaltung Die gewählte Lieferantenbeziehung durch einen Vertrag formalisieren. Ein Vertrag kann einmalig (ein einzelner Kauf) oder langfristig (Monate oder Jahre) sein, abhängig von der Art des Produkts und der strategischen Bedeutung der Beziehung.
Einkauf, Empfang und Zahlungsabwicklung Die physische Aktivität des Aufgebens von Bestellungen, des Warenempfangs und der Zahlungsabwicklung. Die richtigen Informationssysteme in dieser Phase sind entscheidend — schlechte Systeme untergraben hier alle vorgelagerten Beschaffungsbemühungen.

Make-or-Buy-Entscheidung

Erste Entscheidung in der Beschaffungsstrategie

Gründe für MAKE (Interne Produktion)

Grund	Begründung
Einzigartiges / differenziertes Produkt	Proprietäre interne Produktion = Wettbewerbsvorteil, den Konkurrenten nicht leicht replizieren können
Niedrigere Kosten der internen Produktion	Proprietäre Technologie oder Prozessdesign macht das Herstellen günstiger als Kaufen
Interner Ressourceneinsatz	Mitarbeiter und Ausrüstung bereits vorhanden — niedrigere zusätzliche Kosten für deren Nutzung
Größere Kontrolle	Über Qualität, Zeitpläne und Schutz geistigen Eigentums
Kompetenzaufbau	Interne Fähigkeiten summieren sich über Zeit — langfristige Wettbewerbsvorteile entstehen

Gründe für BUY (Beschaffen / Auslagern)

Grund	Begründung
Das Rad nicht neu erfinden	Lieferanten haben bestehende Expertise, Prozesse und Marktzugang — diese zu nutzen ist schneller und günstiger
Etablierte Unterlieferantenbeziehungen	Lieferant hat bereits Beziehungen in Unterlieferantenmärkten — gibt Ihnen einen Vorsprung, ohne von Grund auf aufzubauen
Zuverlässige Verfügbarkeit	Lieferantenressourcen sind am Markt leicht und zuverlässig verfügbar
Niedrigere Kaufkosten	Einkaufskosten < interne Produktionskosten, besonders für spezialisierte Aktivitäten
Überlegene Lieferantenkapazitäten	Der Lieferant ist möglicherweise einfach besser in dieser spezifischen Aktivität als Sie
Reduzierte operative Komplexität	Lieferant übernimmt mehrere Transaktionen in Ihrem Namen — entlastet Ihre Betriebsabläufe

Wichtige Erkenntnis — Das Modell des modernen Unternehmens

Lieferportfolio — Definition

Kraljic-Matrix — Einführung

Vorschau — Vollständige Details in Sitzung 4

Zwei Achsen der Kraljic-Matrix

Schritt 1 — Matrix anhand von zwei Dimensionen segmentieren:

Y-Achse: Gewinneinfluss

Wie stark beeinflusst dieser Artikel die Rentabilität des Unternehmens?

Maß	Verwendete Werkzeuge
Anteil des gesamten Einkaufsvolumens, den dieser Artikel ausmacht	Ausgabenanalyse
Wahrgenommene Auswirkung auf die Gesamtrentabilität	ABC-Analyse
Kritikalität für die Geschäftskontinuität	VED-Analyse

X-Achse: Versorgungsrisiko

Wie riskant oder schwierig ist es, diesen Artikel zu beschaffen?

Risikofaktor	Richtung
Standort der Lieferanten	Weiter entfernt → höheres Risiko
Anzahl verfügbarer Lieferanten	Weniger Lieferanten → höheres Risiko
Verderblichkeit des Artikels	Höhere Verderblichkeit → höheres Risiko
Andere Beschaffungsschwierigkeitsfaktoren	Jeder Faktor, der die Versorgung fragil oder unzuverlässig macht

Sitzungszusammenfassung

Thema	Wichtige Punkte
3 SC-Strategiedimensionen	Design (Struktur) \| Betrieb (täglich) \| Beschaffung (Sourcing) — alle voneinander abhängig
Beschaffungsprozess	Bedarfsidentifikation → Marktrecherche → Lieferantenbewertung → Vertragsgestaltung → Kauf & Empfang
Make-or-Buy	Immer die erste Entscheidung. Make = Kontrolle + Differenzierung. Buy = Geschwindigkeit + Expertise + Kosteneinsparungen. Komponentenweise Entscheidung.
Lieferportfolio	Alle beschafften Artikel kombiniert — was beschafft wird, nicht wer es liefert
Kraljic-Matrix	Lieferportfolio nach Gewinneinfluss (Y) × Versorgungsrisiko (X) klassifizieren — vollständige Strategien in Sitzung 4