Innovation & New Business Proposal - TUHH Institute of Entrepreneurship & Institute of Innovation Marketing, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
Dieses Modul ist die zweite Station im Innovationsstrang, und es verschiebt die Frage. Im ersten Modul ging es darum, eine Gelegenheit zu finden, die es wert ist, verfolgt zu werden. Dieses hier nimmt eine Idee, die es schon gibt, und fragt, ob sie den Kontakt mit der Realität überlebt: Gibt es einen Markt, wollen die Kunden das wirklich, kann es jemand anderes besser, und können wir es bauen und dafür bezahlt werden? Jedes Team trägt sein eigenes Gründungsprojekt durch das ganze Semester, deshalb kommt jedes Framework weiter unten als Werkzeug zum Anwenden daher und nicht als Theorie zum Auswendiglernen.
Das Modul beginnt mit einer bewusst unbequemen Statistik: Die meisten neuen Unternehmen scheitern, und sie scheitern überwiegend aus Markt- und Kundengründen und nicht daran, dass sich die Technik als unmöglich erwiesen hätte. Alles Weitere ist eine Antwort darauf. Wir haben Geschäftsmodelle gebaut und unter Druck gesetzt, Personas geschrieben und Märkte quantifiziert, Kundeninterviews geführt und Customer Journeys kartiert, Funktionen mit dem Kano-Modell klassifiziert, Präferenzen mit der Conjoint-Analyse zerlegt, Kundenwünsche mit dem House of Quality in technische Zielwerte übersetzt, Wettbewerber kartiert, billig Prototypen und Pretotypen gebaut, um falsche Annahmen früh auszusortieren, und schließlich Erlösmodelle, Preisbildung und den Wachstumsmotor erarbeitet.
Das sind Lernnotizen zur Wiederholung. Jedes Kapitel endet mit einer Tabelle der Schlüsselbegriffe, einem kurzen Selbsttest mit Lösungen und einer Ein-Minuten-Zusammenfassung. Die meisten enthalten ein durchgerechnetes Beispiel oder einen Fall aus dem Unterricht, damit die Ideen an etwas Konkretem hängen bleiben.
1 · Warum neue Unternehmen scheitern
Die Landkarte des Moduls und der Grund für seine Existenz: die Kette des Scheiterns, warum Markt- und Kundengründe dominieren, was das Modul in beiden Blöcken verlangt, die Aktivitäten hinter diesen Anforderungen und die vier Bewertungskriterien.
2 · Geschäftsmodell-Innovation
Was ein Geschäftsmodell wirklich ist und wie man eines verändert: das Business Model Canvas, der Business Model Navigator mit seinen wiederkehrenden Mustern, die Ten Types of Innovation und warum es eine legitime Strategie ist, ein Muster aus einer anderen Branche zu kopieren.
3 · Entrepreneurial Strategy & Pivots
Die Wahl, wie man konkurriert: der Entrepreneurial Strategy Compass und seine vier Wege in den Markt, was jeder davon verlangt, warum die Wahl kaum umkehrbar ist und wie man einen echten Pivot vom bloßen Aufgeben unterscheidet.
4 · Segmentierung, Personas & Marktpotenzial
Für wen genau ist das gedacht, und wie viele davon gibt es? Segmentierungskriterien, Personas bauen, die nützlich statt dekorativ sind, und einen Markt von oben nach unten und von unten nach oben quantifizieren.
5 · Das Wertversprechen validieren
Aus einer Behauptung einen Beleg machen: Jobs, Pains und Gains, das Value Proposition Canvas, Kundeninterviews so gestalten, dass sie die Antwort nicht vorgeben, und lesen, was Menschen tun, statt was sie sagen.
6 · Customer Journey & Service Blueprinting
Das ganze Erlebnis sehen: die Journey Schritt für Schritt mit Touchpoints, Emotionen und Schmerzpunkten kartieren und dann mit einem Service Blueprint hinter die Sichtbarkeitslinie gehen, um zu sehen, was hinter den Kulissen passieren muss.
7 · Das Kano-Modell
Nicht alle Funktionen sind gleich: Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen, der Fragebogen mit seinen funktionalen und dysfunktionalen Paaren, die Auswertungstabelle und warum Begeisterungsmerkmale mit der Zeit zu bloßen Erwartungen verblassen.
8 · Conjoint-Analyse
Was jedes Merkmal wirklich wert ist: warum direktes Fragen scheitert, die Zerlegungslogik hinter ganzheitlichen Präferenzurteilen, Teilnutzenwerte, relative Wichtigkeit und die Kompromisse, zu denen Kunden tatsächlich bereit sind.
9 · House of Quality
Von der Stimme des Kunden zur Stimme des Ingenieurs: die Räume des Hauses, die Beziehungsmatrix, das Dach der technischen Wechselwirkungen, der Wettbewerbsvergleich, Zielwerte und die ehrlichen Grenzen der Methode.
10 · Wettbewerbsanalyse & Perceptual Maps
Wer sonst noch da draußen ist: direkte gegen indirekte Wettbewerber und der Behelf, den man immer wieder vergisst, ein üblicher Wettbewerbsvergleich und Perceptual Maps, um den wirklich leeren Raum zu finden.
11 · Prototyping-Strategie
Lernen unter Unsicherheit: woher externe und interne Unsicherheit kommen, die Designperspektive über Problem- und Lösungsraum hinweg, und warum Scheitern in den Plan eingebaut und nicht vermieden werden muss.
12 · Prototyping-Taktik
Was man baut und wie grob: Divergenz und Konvergenz in Problem- und Lösungsraum, die Fidelity passend zur Frage wählen, die Arten von Prototypen, und Pretotyping, um überhaupt zu prüfen, ob man das Richtige baut.
13 · Erlösmodelle & Preisbildung
Wie die Idee Geld verdient: Erlösmodelle sortiert danach, wer das Eigentum behält, Nebenerlöse, Preismechanismen und Preisdifferenzierung, warum der Preis den Gewinn stärker bewegt als Menge oder Kosten, und wie man die Zahlungsbereitschaft misst.
14 · Kundenwachstum steuern
Von den ersten Kunden zum Wachstumsmotor: Problem-Solution-Fit über Product-Market-Fit zu Traction, die Motoren Paid, Sticky und Viral, der Funnel und seine Kennzahlen, eigene, verdiente und bezahlte Kanäle, und der virale Koeffizient.