Globale Innovation steuern
Global Innovation Management - TUHH Institute for Technology & Innovation Management · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
Bisher haben wir Innovation als etwas behandelt, das eine Firma tut - meist zu Hause, in den eigenen Laboren. Dieses Kapitel bricht mit dieser Annahme. Moderne Innovation ist zunehmend eine globale Aktivität: R&D findet auf mehreren Kontinenten gleichzeitig statt, Wissen wird von überall dort geholt, wo es lebt, und - die Wendung, die die meisten nicht erwarten - die cleversten Produkte werden manchmal zuerst für arme Länder entworfen und danach an reiche verkauft. Wir behandeln, warum Firmen ihre Innovation globalisieren, wie sich die Praxis entwickelt hat, wo das Wissen der Welt heute sitzt, und die verblüffende Idee der Reverse Innovation.
1 · Ein motivierendes Beispiel - Mercedes-Benz R&D India
Abschnitt betitelt „1 · Ein motivierendes Beispiel - Mercedes-Benz R&D India“Beginnen wir mit einem konkreten Rätsel. Ein durch und durch deutscher Ingenieurskonzern schreibt hunderte R&D- und Design-Stellen aus - und ein großer Teil davon ist nicht in Stuttgart, sondern in Bangalore (Bengaluru), Indien.
Mercedes-Benz R&D India (MBRDI) wurde 1996 als Captive Unit gegründet - ein hundertprozentig eigenes internes R&D-Zentrum, kein Outsourcing-Dienstleister - um die Forschung, IT und Produktentwicklung des Unternehmens zu unterstützen. Es begann mit recht einfachen Aufgaben (CAD, CAE und IT-Programmierung) und ist stetig in der Wertschöpfungskette aufgestiegen: Heute arbeitet es an fortgeschrittener Fahrzeugtechnik, Steuergeräte-Software, Head-Unit-Software und kritischen Engineering-Werkzeugen. Es beschäftigt inzwischen über 5.600 qualifizierte Ingenieure und ist eines der größten Entwicklungszentren, die Mercedes-Benz außerhalb Deutschlands betreibt.
Warum würde ein Unternehmen so etwas tun? Nicht einfach, um Geld zu sparen - ein Captive-Zentrum, das Spitzentechnik betreibt, ist eine Wette auf Talent, Fähigkeit und Reichweite, nicht bloß auf niedrige Löhne. MBRDI ist unser Eintrittstor zur eigentlichen Frage: Was treibt Firmen überhaupt dazu, R&D und Innovation über die Welt zu verteilen?
2 · Warum globalisieren? Das BFC-Paradigma
Abschnitt betitelt „2 · Warum globalisieren? Das BFC-Paradigma“Der Hintergrunddruck ist leicht zu benennen. Peter Drucker warnte schon vor Jahrzehnten, die Weltwirtschaft werde „hochturbulent und höchst wettbewerbsintensiv, anfällig für abrupte Verschiebungen” bleiben, mit keiner einzelnen dominanten Wirtschaftsmacht und wachsender Bedeutung der Wissensarbeit. In diesem Umfeld stehen Firmen vor einer Forderung, die früher widersprüchlich klang - dem BFC-Paradigma: Produkte und Dienstleistungen entwickeln, die zugleich Besser, Faster (schneller) und Cheaper (billiger) sind.
Die alte Logik sagte, man könne von Qualität, Geschwindigkeit und Kosten je zwei haben - zwei wählen, das dritte opfern. Das BFC-Paradigma verlangt alle drei. Warum die Mühe? Weil man damit die Wettbewerbsposition der Firma verbessert und Profitabilität und Stabilität steigert. Und einer der stärksten Wege, alle drei zugleich zu treffen, ist, aufzuhören, Innovation als Ein-Länder-Aktivität zu behandeln - nach dem besten Wissen, Talent und den besten Kostenstrukturen zu greifen, die die Welt bietet.
3 · Wo im Prozess kann Globalisierung helfen?
Abschnitt betitelt „3 · Wo im Prozess kann Globalisierung helfen?“Um zu sehen, wo das Globalgehen Wert schafft, hilft es, den Innovationsprozess auf drei Phasen zu reduzieren. (Das ist eine bewusst vereinfachte Version - die volle, unordentliche Realität hat viele Rückschleifen.)
| Phase | Was hier passiert | Wo Globalisierung hilft |
|---|---|---|
| Konzeption | Anforderungsanalyse, Ideengenerierung, Ideenbewertung, Projektplanung | Ideen und unerfüllte Bedürfnisse aus anderen Märkten abgreifen; Spezialwissen und Lead-User-Einsichten im Ausland erschließen |
| Umsetzung | Entwicklung / Konstruktion, Prototypenentwicklung, Pilotanwendung, Testing | Entwicklung über Zeitzonen aufteilen, um Zyklen zu verkürzen; kostengünstigere, hochqualifizierte Engineering-Zentren nutzen; unter harten lokalen Bedingungen testen |
| Vermarktung | Produktion, Markteinführung und -durchdringung (national oder international) | In vielen Märkten zugleich starten; an lokale Geschmäcker, Geografie und Regulierung anpassen |
Eine Studie von Booz Allen Hamilton brachte hier einen scharfen Punkt: Die High-Leverage-Innovatoren - die Firmen mit der besten Gesamtleistung - stechen nicht dadurch hervor, wie viel Geld sie ausgeben, sondern durch die Fähigkeiten, die sie in der Beherrschung der entscheidenden Prozessphasen zeigen. Innovation zu globalisieren ist ein Weg, diese Fähigkeiten aufzubauen.
4 · Was „Global Innovation” tatsächlich bedeutet
Abschnitt betitelt „4 · Was „Global Innovation” tatsächlich bedeutet“Das Wort „global” wird lose herumgeworfen, deshalb gibt Tiwari ihm eine präzise Bedeutung. Global Innovation ist die Öffnung des organisationalen Innovationsprozesses über nationale - und in vielen Fällen über organisatorische - Grenzen hinweg.
Zwei Dinge machen daraus mehr als bloß „wir verkaufen im Ausland”:
- Es ist nicht bloß das Anpassen eines bestehenden Produkts für einen fremden Markt
- Es öffnet den internen Innovationsprozess - Ideen, R&D, Entwicklung - wirklich für externe Beiträge
- Es geht über die alte geografische Konzentration in der Triade hinaus: Nordamerika, Westeuropa und Japan
- Wissen und R&D fließen nun auch zu und von großen Entwicklungsländern
5 · Wie sich alles entwickelt hat - vom International Business zur Global Innovation
Abschnitt betitelt „5 · Wie sich alles entwickelt hat - vom International Business zur Global Innovation“Global Innovation kam nicht über Nacht. Sie ist der letzte Schritt einer langen Entwicklung, in der jede Stufe erweitert, was eine Firma ins Ausland schickt - zuerst Güter, dann R&D, dann den Innovationsprozess selbst.
Der entscheidende Schritt ist der qualitative Wandel von der „Internationalisierung der R&D” zur „Globalisierung von Innovation” - von einer Triade-zentrierten Welt zu einer, die aktiv auf große Entwicklungsländer zurückgreift. Firmen vollziehen diesen Wandel, weil sie zunehmend globale Wissensressourcen brauchen, um:
- Entwicklungszyklen zu verkürzen - Arbeit zwischen Zeitzonen weiterzureichen, sodass Entwicklung fast rund um die Uhr läuft;
- Entwicklungskosten zu senken - Zugang zu hochqualifiziertem Engineering zu geringeren Kosten;
- Produkte für unterschiedliche Kundengeschmäcker, geografische Bedingungen oder regulatorische Anforderungen zu entwickeln - man kann nicht von einem Schreibtisch in Deutschland aus für Indien entwerfen;
- Zugang zu wichtigen „Leitmärkten” zu gewinnen - dort präsent zu sein, wo eine Innovation zuerst adoptiert wird, senkt das Risiko und schärft das Lernen. (Leitmärkten widmen wir als Nächstes ein eigenes Kapitel.)
6 · Wo das Wissen der Welt heute sitzt - S&T-Cluster
Abschnitt betitelt „6 · Wo das Wissen der Welt heute sitzt - S&T-Cluster“Wenn Wissen der Rohstoff von Innovation ist, lautet die naheliegende Frage: Wo ist es? Die Antwort hat sich dramatisch verändert. Science & Technology (S&T) clusters - ganze Regionen oder Städte, dicht mit Universitäten, brillanten Wissenschaftlern, R&D-intensiven Unternehmen und produktiven Erfindern - sind das Rückgrat jedes nationalen Innovationsökosystems. Es ist die Zusammenarbeit dieser Akteure, dicht beieinander gepackt, die Durchbrüche hervorbringt.
Der Global Innovation Index (GII) 2024 kartiert die Top 100 solcher Cluster, und die Schlagzeile ist unmissverständlich: Die fünf größten S&T-Cluster der Welt liegen alle in Ostasien. Wissensschöpfung ist nicht mehr auf die Triade beschränkt.
| Rang | Cluster | Volkswirtschaft |
|---|---|---|
| 1 | Tokio-Yokohama | Japan |
| 2 | Shenzhen-Hongkong-Guangzhou | China / Hongkong |
| 3 | Peking | China |
| 4 | Seoul | Republik Korea |
| 5 | Shanghai-Suzhou | China |
| 6 | San Jose-San Francisco (Silicon Valley) | Vereinigte Staaten |
Um die Konzentration einzuordnen: Tokio-Yokohama und Shenzhen-Hongkong-Guangzhou zusammen machen fast jede fünfte weltweit eingereichte internationale Patentanmeldung (PCT) aus. Andere bekannte Cluster - Cambridge, München und Paris in Europa; Bengaluru in Indien - stehen weiter unten auf derselben Top-100-Liste. Der Schwerpunkt der Erfindung hat sich wirklich nach Osten verschoben.
Zwei Ströme, nicht einer
Abschnitt betitelt „Zwei Ströme, nicht einer“Die Globalisierung der R&D läuft in beide Richtungen zugleich, und die Patentdaten zeigen es klar. Betrachte zwei spiegelbildliche Kennzahlen für 2018:
- Deutschland - 18,8%
- USA - 15,4%
- Indien - 8,1%
- China - 4,2%
- Indien - 43,2%
- Deutschland - 18,3%
- USA - 13,2%
- China - 9,1%
Liest man die beiden Panels zusammen, springt das Bild heraus. Deutsche und US-Firmen erfinden zunehmend im Ausland (links). Zugleich sind auffällige 43% der in Indien gemachten Erfindungen im Besitz ausländischer Firmen (rechts) - genau die MBRDI-Geschichte, vervielfacht über viele Unternehmen. R&D ist zu einem echten Zwei-Wege-, grenzenlosen Strom geworden.
7 · Eine Taxonomie der Globalisierung von Technologie
Abschnitt betitelt „7 · Eine Taxonomie der Globalisierung von Technologie“Um das alles auseinanderzuhalten, bieten Archibugi und Michie eine saubere Dreiteilung. Sie sortiert globale Technologieaktivität danach, was globalisiert wird und wer es tut.
Zwei Vorbehalte lohnen sich zu merken. Erstens wird diese Taxonomie oft als „Internationalisierung von Innovation” umbenannt und ist breit wiederverwendet worden. Zweitens ist die Globalisierung von Innovation oft - aber nicht zwingend - mit ausländischen Direktinvestitionen (FDI) verknüpft: ein Labor im Ausland zu bauen bedeutet meist, im Ausland zu investieren, aber nicht immer (Kollaboration und Lizenzierung können Technologie ohne FDI-Beteiligung globalisieren).
Wie echte Firmen R&D-Standorte wählen
Abschnitt betitelt „Wie echte Firmen R&D-Standorte wählen“Die Taxonomie ist abstrakt; die Standortlogik ist konkret. Zwei Beispiele zeigen denselben Instinkt - R&D dorthin setzen, wo das relevante Wissen und die Nutzer sind.
| Firma | R&D-Standortlogik (in ihren Worten) |
|---|---|
| Sony (Japan) | Hat R&D-Standorte rund um die Welt, um Forschung und Entwicklung „in Umgebungen näher an den Nutzern zu betreiben und dabei deren Bedürfnisse zu verstehen” - die Nähe zu Nutzern steuert die Platzierung. |
| SAP (Deutschland) | Ein globaler Footprint von 20 SAP Labs in 17 Ländern; das Leitmotiv ist „lokale Stärken anwenden, um globale Lösungen zu bauen” - jedes Lab steuert seine lokale Stärke bei, Best Practices werden über das Netzwerk geteilt. |
SAPs Formel ist die knappe Zusammenfassung der ganzen Idee: lokale Stärken → globale Lösungen. Ein Standort ist nicht nur ein billigeres Paar Hände; er ist eine Quelle unverwechselbaren Wissens, das in die gesamte Organisation zurückgespielt wird.
8 · Reverse Innovation - von Ost nach West
Abschnitt betitelt „8 · Reverse Innovation - von Ost nach West“Hier kommt der Teil, der die Intuition umstürzt. Die traditionelle Annahme ist, dass Innovation bergab fließt: reiche Länder erfinden fortschrittliche Produkte und verkaufen dann vereinfachte, billigere Versionen an ärmere Märkte. Reverse Innovation dreht die Richtung um. Man innoviert zuerst für einen Schwellenmarkt - entwirft von Grund auf rund um dessen Einschränkungen - und bringt dieses Produkt dann zurück in die reiche Welt, wo es sich als ebenfalls attraktiv erweist.
Beispiel 1 - GEs MAC-i tragbares EKG
Abschnitt betitelt „Beispiel 1 - GEs MAC-i tragbares EKG“GE entwickelte das MAC-i Elektrokardiograph (EKG - das Gerät, das die elektrische Aktivität des Herzens aufzeichnet) in Indien, gedacht für Ärzte in ländlichen Gegenden und Kleinstädten. Es war rund um die harten Realitäten dieses Umfelds entworfen:
- Tragbar - leicht genug, damit ein Landarzt es zwischen Kliniken tragen kann
- Einfach - wenige Knöpfe, sodass eine Pflegekraft oder Assistenz mit geringer Ausbildung es bedienen kann
- Robust - läuft ~500 EKGs mit einer Ladung, weil die Stromversorgung in abgelegenen Gebieten unzuverlässig ist
- GE MAC-i: etwa US$535
- GE MAC 5500 (nächste Klasse darüber): etwa US$10,000
- Rund 10× billiger - ein Unterschied in der Art, nicht im Grad
Hier die Reverse-Innovation-Pointe: GE verkauft nun viele dieser EKG-Instrumente - ursprünglich für Indien konzipiert - erfolgreich in Frankreich. Ein Gerät, das für ländliche Kliniken mit unzuverlässigem Strom gebaut wurde, fand einen Markt in einem wohlhabenden europäischen Land.
Beispiel 2 - GEs „Lullaby”-Wärmebett für Babys
Abschnitt betitelt „Beispiel 2 - GEs „Lullaby”-Wärmebett für Babys“GE ging weiter und entwarf ein Wärmebett für Babys, „Lullaby”, in Indien (2009) für den lokalen Markt. Die Motivation war teils ein krasses Wohlfahrtsproblem und teils ein riesiger Markt:
| Design-Treiber | Detail |
|---|---|
| Wohlfahrtsbedarf | Säuglingssterblichkeit in Indien ~55 pro 1.000 Geburten (vs ~6 in den USA) |
| Marktgröße | ~35 Millionen Geburten pro Jahr |
| Bedienbarkeit | Visuell codiertes Bedienfeld; intuitiv für Erstnutzer |
| Robustheit | Gebaut, um starke Nutzung, Stromausfälle, Hitze und Staub zu überstehen |
| Effizienz | ~60% weniger Strom beim Start |
| Preis | ~US$3,000 - GE-Wärmebetten in den USA beginnen bei ~US$12,000 |
Das Ergebnis wurde global: Lullaby wird nun in 62 Ländern verkauft, darunter Brasilien, Russland, Ägypten, die VAE und Italien. Ein für indische Krankenhäuser entworfenes Produkt wurde zu einer weltweiten Produktlinie.
Beispiel 3 - Gillette Guard
Abschnitt betitelt „Beispiel 3 - Gillette Guard“Dieselbe Denkweise beschränkt sich nicht auf Hightech-Geräte. P&G entwickelte den Gillette Guard Rasierer eigens für Indien - ein wirklich neu gedachtes, kostengünstiges, robustes Design für lokale Nutzer und ihre Bedürfnisse, statt einer verbilligten Version eines westlichen Rasierers. Es ist eine Erinnerung, dass Reverse und Frugal Innovation genauso für alltägliche Konsumgüter gelten wie für Medizingeräte.
9 · Die Herausforderungen - Was? / Wie? / Wo?
Abschnitt betitelt „9 · Die Herausforderungen - Was? / Wie? / Wo?“Nichts davon ist einfach. Den Innovationsprozess über Grenzen hinweg zu öffnen, schafft echte Management-Kopfschmerzen. Ein sauberer Weg, sie zu ordnen, ist entlang der drei Fragen, die ein Manager immer wieder stellt - Was tun wir? Wie führen wir es? Wo platzieren wir es?
- Globale Expertise & Know-how gewinnen und halten - sowohl die Menschen als auch die Schutzrechte (IPRs), die schützen, was sie schaffen
- Finanzielle Restriktionen, da die Kosten weiter steigen
- Marktunsicherheiten - die Eigenheiten, Größe und Nachfrage fremder Märkte sind schwer zu lesen
- Intra-organisationales Prozessmanagement - einen Innovationsprozess koordinieren, der nun Kontinente und Zeitzonen umspannt
- Kooperationen bilden und managen - Partnerschaften und Allianzen aufbauen und erhalten
- Interkulturelle Konflikte - verschiedene Arbeitskulturen prallen innerhalb eines Projekts aufeinander
- Identifikation geeigneter Standorte - die richtigen Standorte für das richtige Wissen wählen (Thema des Standortrollen-Frameworks im nächsten Kapitel)
Das Fazit für Firmen: Sie müssen ihre Innovationswertschöpfungsketten für globale Kooperation öffnen, und das ist nicht nur ein Spiel für große MNEs - auch KMU und Start-ups können profitieren, besonders jetzt, da digitale Werkzeuge Echtzeit-Zusammenarbeit mit globalen Experten und Nutzern zu sehr geringen Kosten ermöglichen. Aber der Preis kommt nur denen zu, die Wissensschutz, grenzüberschreitendes Prozessmanagement und interkulturelle Teamarbeit beherrschen.
Wiederholungs-Zusammenfassung
Abschnitt betitelt „Wiederholungs-Zusammenfassung“Weiter: Leitmärkte & der Innovations-Footprint → - welche Länder die Adoption anführen und wie jeder R&D-Standort seinen Platz verdient.