Der unternehmerische Strategiekompass & das Pivotieren

Innovation & New Business Proposal - TUHH Institute of Entrepreneurship & Institute of Innovation Marketing, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.

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Das Canvas und die Musterbibliotheken sind Werkzeuge, um ein Geschäftsmodell zu beschreiben: Sie sagen mir, welche Kästchen es gibt und welche davon ich gefüllt habe. Was sie mir nicht sagen, ist, welches der vielen möglichen Modelle ich tatsächlich wählen sollte. Genau diese Lücke füllt der unternehmerische Strategiekompass. Er beginnt mit einer unbequemen Beobachtung: Dieselbe Technologie, dieselbe Erkenntnis, derselbe clevere Prototyp lassen sich auf mehreren Wegen an den Markt bringen, die fast nichts miteinander gemein haben, und jeder dieser Wege verlangt ein anderes Unternehmen.

Dabei lohnt es sich, einen Moment zu verweilen. Ein Gründer sagt normalerweise „meine Idee ist X“, als würde die Idee das Geschäft bestimmen. Das tut sie nicht. Die Idee liefert den Rohstoff; die Strategie bestimmt, was daraus gebaut wird. Sich für einen Weg zu entscheiden bedeutet, die anderen aufzugeben, zumindest für eine Weile, denn sie verlangen andere Partner, andere Fähigkeiten, andere Kunden und andere Wege, sich zu verteidigen. Die Wahl ist also keine Kleinigkeit, die man später klärt, sie ist die unternehmerische Entscheidung.

Der Kompass macht diese Wahl sichtbar, indem er nur zwei Fragen stellt und dann die vier Kombinationen von Antworten benennt. Sobald ich die vier Namen habe, kann ich echte Alternativen erzeugen, statt über einen einzigen Plan zu streiten, sie ehrlich vergleichen und später einen Kurswechsel, einen Pivot, als Wechsel von einem Feld der Karte auf ein anderes beschreiben.

Tipp

Die eine Idee, die man mitnehmen sollte. Eine Technologie entspricht vielen möglichen Geschäften. Der Kompass reduziert die Wahl auf zwei Fragen: Will ich mit den Akteuren arbeiten, die diesen Markt bereits betreiben, oder gegen sie antreten, und will ich investieren, um die Innovation zu besitzen und zu verteidigen, oder um den Betrieb aufzubauen und zu führen. Diese beiden Antworten ergeben vier Strategien, und jede bringt ihre eigenen Kunden, Partner, Fähigkeiten und ihre eigene Machtquelle mit sich. Zwischen ihnen zu wählen ist die unternehmerische Strategie, und ein Pivot ist ein bewusster Wechsel auf ein anderes Feld, bei dem alles Gelernte aus dem letzten mitgenommen wird.

1 · Eine Idee ist nicht ein Geschäft

Die Ausgangserkenntnis ist leicht gesagt und leicht vergessen: Eine einzige Innovation trägt mehrere Entscheidungen über Wettbewerb und Markt. Die Technologie selbst ist neutral gegenüber der Frage, wie sie in die Welt gelangt. Irgendjemand muss entscheiden, ob sie als Nutzungsrecht, als Komponente, als fertiges Produkt oder als Zentrum einer Plattform verkauft wird, auf der andere aufbauen.

Daraus folgen zwei Konsequenzen, und beide sind praktisch:

• Alternativen zu vergleichen schlägt das Verteidigen eines einzigen Plans. Wenn ich für meine Idee nur ein einziges Geschäftsmodell formulieren kann, habe ich nicht scharf genug nachgedacht. Der Kompass ist ein Generator: Er zwingt aus demselben Ausgangspunkt mindestens vier Kandidatengeschäfte heraus.
• Die Wahl bindet echte Ressourcen. Jeder Weg zieht das Vorhaben zu einem anderen Satz von Partnern, Fähigkeiten und Kostenstrukturen. Zwischen ihnen versehentlich hin und her zu treiben ist teuer; absichtlich zwischen ihnen zu wechseln ist ein Pivot.

2 · Die zwei Achsen des Kompasses

Achse 1 - Orientierung neben wem stehe ich?

• Zusammenarbeit: mit den etablierten Firmen arbeiten, denen die Kundenbeziehungen, der Vertrieb und die Größe bereits gehören. Ich ergänze eine Wertschöpfungskette, die weiterläuft.
• Wettbewerb: diese Firmen direkt angreifen, zu meinen eigenen Bedingungen, mit meinem eigenen Weg zum Kunden.
• Der Zielkonflikt: Zusammenarbeit kauft Tempo, Glaubwürdigkeit und Reichweite, teilt aber den Wert; Wettbewerb behält den Wert, muss aber alles selbst aufbauen.

Achse 2 - Investition wofür gebe ich mein knappes Geld aus?

• Kontrolle: das Geld dafür einsetzen, die Innovation zu besitzen und verteidigen zu können - Patente, ein geschützter Kern, eine Position, um die niemand herumkommt.
• Ausführung: das Geld dafür einsetzen, den Betrieb aufzubauen und zu führen - Menschen, Lieferung, Tempo, Lernen durch Tun.
• Der Zielkonflikt: Kontrolle ist langsam und juristisch, aber dauerhaft; Ausführung ist schnell und konkret, aber kopierbar.

Die zwei Fragen hinter dem Kompass. Die Orientierung reicht von der Zusammenarbeit mit den Etablierten bis zum Wettbewerb gegen sie; die Investition reicht von der Kontrolle über die Innovation bis zur Ausführung des Betriebs. Jedes Vorhaben beantwortet beide, ob bewusst oder nicht.

3 · Die vier Strategien auf einen Blick

Kreuzt man die beiden Achsen, ergeben sich vier benannte Strategien. Das ist das Bild, das ich vor jeder Falldiskussion im Kopf haben will.

Geistiges Eigentum Zusammenarbeit + Kontrolle

• Erfinden, schützen und die Innovation den Firmen übergeben, die den Markt bereits bedienen
• Macht kommt aus einer starken Verhandlungsposition und dem Ruf, Rechte auch durchzusetzen
• Archetyp: die Ideenfabrik, ein Zulieferer neuer Innovationen auf Distanz

Wertschöpfungskette Zusammenarbeit + Ausführung

• Das eine Glied der Kette werden, das sonst niemand liefern kann, und es gut betreiben
• Macht kommt daraus, ein unersetzliches Schlüsselglied zu sein, nicht aus Rechtsansprüchen
• Archetyp: Kernkompetenz, der bevorzugte Partner, den alle haben wollen

Disruption Wettbewerb + Ausführung

• Eine eigene Kette aufbauen, die die alte bedeutungslos macht, und Kunden bedienen, die die Etablierten nicht bedienen
• Macht kommt daraus, dass die Etablierten nicht reagieren wollen oder können
• Archetyp: schöpferische Zerstörung, eine Judo-Strategie, die das Gewicht des Riesen nutzt

Architektonisch Wettbewerb + Kontrolle

• Ein völlig neues Ökosystem um die eigene Technologie herum aufbauen und besitzen und alle darin koordinieren
• Macht kommt aus der Kontrolle über die Kerninnovation, von der das gesamte Ökosystem abhängt
• Archetyp: Zero to One, der Architekt der Wertschöpfungskette

4 · Die vier Strategien im Detail

Dieselben vier Spalten, Merkmal für Merkmal verglichen. Diese Tabelle ist der ausgeschriebene Kompass, und sie ist das, was ich in einer Prüfung aus dem Gedächtnis reproduzieren würde.

Was verglichen wird	Geistiges Eigentum	Wertschöpfungskette	Disruption	Architektonisch
Position	Zusammenarbeit + Kontrolle	Zusammenarbeit + Ausführung	Wettbewerb + Ausführung	Wettbewerb + Kontrolle
Grundlogik	Wert innerhalb der bestehenden Wertschöpfungskette steigern	Eine neue Wertschöpfungskette aufbauen, um zu konkurrieren	Bestehende Wertschöpfungsketten überflüssig machen	Eine neue Wertschöpfungskette aufbauen, um zu konkurrieren
Geschaffener Wert	Definierter Wert für bestehende Endnutzer	Neuartiger Wert für bestehende Endnutzer	Neuartiger Wert für neue Kunden	Definierter Wert für neuartige Kundenkombinationen
Technologieansatz	Verallgemeinerbare, übertragbare Technologie entwickeln	Neue und alte Technologien integrieren	Entlang einer neuen Technologiebahn innovieren	Ein Ökosystem um eine neue Technologie herum aufbauen
Platz in der Kette	Neuartige Innovationen in die Kette übertragen	Ein einzigartiges, unverzichtbares Glied der Kette bedienen	Eine neuartige, isolierte Kette entwickeln	Eine völlig neuartige Kette koordinieren und integrieren
Machtquelle	Starke Verhandlungsposition und ein Ruf für Durchsetzung	Ein unersetzliches Schlüsselglied sein	Die Etablierten wollen oder können nicht reagieren	Kontrolle über die Kerninnovation, auf der das Ökosystem beruht
Geforderte Fähigkeiten	Integriertes Team aus Innovatoren und IP-Managern; spezialisierte Innovations- und Verhandlungsexpertise	Knappes Talent und knappe Fähigkeiten; Zugang zu den Akteuren der Wertschöpfungskette	Lean-Start-up-Tatendrang und Experimente; unerschlossenes Talent und unerschlossene Nutzer	Einblick in viele verschiedene Interessengruppen; ein Ökosystem führen und gestalten
Archetyp	Ideenfabrik, Zulieferer neuer Innovationen auf Distanz	Kernkompetenz, bevorzugter Partner	Schöpferische Zerstörung, Judo-Strategie	Zero to One, Architekt der Wertschöpfungskette

Strategie des geistigen Eigentums

Das Vorhaben hält sich fast vollständig aus dem operativen Geschäft heraus. Es erfindet Dinge, die verallgemeinerbar und übertragbar sind, die also in vielen Händen funktionieren und sich sauber übergeben lassen, und schiebt sie in eine Wertschöpfungskette, die genau so weiterläuft wie zuvor. Die Endnutzer sind jene, die die Etablierten ohnehin bedienen, und der Wert, den sie erhalten, ist klar definiert statt überraschend. Weil das Unternehmen Rechte und keine Produkte verkauft, ruht seine gesamte Position darauf, hart verhandeln zu können und ernst genommen zu werden, wenn es ankündigt, diese Rechte zu verteidigen. Intern sieht es aus wie eine Ideenfabrik: Innovatoren und IP-Manager, die als ein Team arbeiten, wobei das Verhandeln von Deals als Kernfähigkeit behandelt wird und nicht als administrative Nebensache.

Wertschöpfungsketten-Strategie

Hier stellt sich das Vorhaben als Glied in die Kette und macht die Arbeit. Es fügt neue und bestehende Technologie so zusammen, dass die Endnutzer, wieder die Nutzer der Etablierten, etwas wirklich Neues bekommen. Der Hebel ist die Einzigartigkeit der Position, nicht der rechtliche Schutz: Wenn ich der Einzige bin, der diesen Schritt leisten kann, und der Rest der Kette ohne mich nicht zusammengesetzt werden kann, habe ich Verhandlungsmacht, ohne irgendetwas patentiert zu haben. Diese Macht ist auf genau eine Weise zerbrechlich, und das ist es wert, sich zu merken: Sie verdunstet in dem Moment, in dem jemand anderes denselben Schritt leisten kann. Daher die Betonung von knappem Talent, einer echten Kernkompetenz und einem privilegierten Zugang zu den anderen Akteuren als der Partner, mit dem alle am liebsten arbeiten.

Disruptionsstrategie

Diese Strategie verweigert sich der bestehenden Kette vollständig und baut daneben eine isolierte auf, gerichtet auf Kunden, die die Etablierten heute nicht bedienen. Die Technologie folgt einer neuen Bahn, weshalb das Angebot, gemessen an den üblichen Maßstäben der Etablierten, anfangs sogar schlechter aussehen kann. Der Schutz ist verhaltensbedingt statt rechtlich: Die etablierten Firmen wollen entweder nicht reagieren, weil eine Reaktion ihr bestehendes Geschäft beschädigen würde, oder sie können nicht schnell genug reagieren. Der Arbeitsstil passt dazu - schlanke Experimente, Tatendrang und die Nutzung von Talenten und Nutzern, um die sich sonst niemand bemüht hat. Das Judo-Bild ist das richtige: Man gewinnt, indem man Größe und Festlegungen des größeren Spielers gegen ihn verwendet, statt seine Stärke zu spiegeln.

Architektonische Strategie

Das ehrgeizigste Feld. Das Vorhaben baut eine neue Wertschöpfungskette und behält die Kontrolle über deren Kern, dann koordiniert und integriert es alle Beteiligten darin. Die Kunden sind nicht in dem Sinne neu, dass sie nie bedient worden wären, aber sie werden auf neue Weise kombiniert, und was jeder von ihnen bekommt, ist klar definiert. Das verlangt, viele verschiedene Interessengruppen zugleich zu verstehen, denn ein Ökosystem funktioniert nur, wenn jeder Beteiligte einen Grund hat zu bleiben. Die Macht kommt daraus, das Stück zu besitzen, von dem das ganze Arrangement abhängt. Das ist der Zero-to-One-Zug: teuer, langsam, hochriskant und die einzige der vier Strategien, bei der das Vorhaben am Ende der Architekt ist statt ein Teilnehmer.

5 · Eine Idee, vier verschiedene Geschäfte

Die klarste Illustration in der Sitzung ist eine einzige Idee, das Fahrrad neu denken, die auf vier Wegen an den Markt gebracht wird. Man beachte: Keine davon ist eine andere Erfindung. Es sind vier Geschäfte auf derselben Erkenntnis, und jedes landet in einem anderen Quadranten.

Lizenzierung an Radhersteller Zusammenarbeit + Kontrolle

• Das Design schützen und es dann von bestehenden Herstellern produzieren und verkaufen lassen
• Erlöse aus Rechten, nicht aus der Produktion
• Strategie des geistigen Eigentums

Räder an Fahrradfirmen liefern Zusammenarbeit + Ausführung

• Die Komponente tatsächlich fertigen und in die bestehende Fahrradindustrie verkaufen
• Man wird zu einem Glied, von dem die Fahrradmarken abhängen
• Wertschöpfungsketten-Strategie

Eine Crowdfunding-Kampagne Wettbewerb + Ausführung

• Direkt zu den Endnutzern gehen und die Industrie vollständig umgehen
• Schnell, günstig, experimentell, und kein Etablierter wird um Erlaubnis gefragt
• Disruptionsstrategie

Eine Smart-Bike-Community Wettbewerb + Kontrolle

• Eine Plattform aus Fahrern, Daten und Diensten rund um das neue Rad aufbauen
• Den Kern besitzen, von dem die ganze Community abhängt
• Architektonische Strategie

Die zweite Illustration der Folien macht denselben Trick mit Worten statt mit Produkten. Ein Vorhaben wird viermal gerahmt, und jede Rahmung legt es still auf einen anderen Quadranten fest:

ein proprietäres Analysewerkzeugein Peer-to-Peer-Vermittlerein Portal für Nachzügler-Autohäuserein Concierge-Dienst

Man lese sie langsam. Proprietär signalisiert Kontrolle und etwas, das es zu verteidigen gilt. Vermittler signalisiert, zwischen bestehenden Parteien zu sitzen, also Zusammenarbeit plus Ausführung. Ein Portal für Nachzügler signalisiert, die Kunden zu bedienen, die die Großen ignorieren. Ein Concierge signalisiert, die Arbeit für Menschen von Hand zu erledigen, also Ausführung mit hohem persönlichem Einsatz. Die Lehre, die ich aus dieser Folie ziehe: Der Elevator Pitch ist keine Marketing-Dekoration, das Substantiv, das man wählt, hat den Quadranten bereits ausgesucht.

6 · Pivots: Wechsel zwischen den Quadranten

Ein Pivot ist eine bewusste Änderung an einem Kernelement des Geschäftsmodells, die das bisher Gelernte bewahrt. Die zweite Hälfte ist es, die einen Pivot vom Neuanfang trennt. Wenn die Gründer das Kundenwissen, die Inhalte, die Marke und die Beziehungen wegwerfen, ist das ein neues Unternehmen. Wenn sie all das behalten und ändern, was das Vorhaben verkauft, oder an wen, oder wie es verdient, ist das ein Pivot.

Aktuelles Modellein ausgefülltes Canvas, das in einem Quadranten liegt

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Ein Kernelement ändernder Käufer, das Bedürfnis, die Technologie, die Art zu verdienen

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Neues Modell, oft ein neuer QuadrantKunden, Fähigkeiten, Inhalte und Beziehungen werden mitgenommen

Ein Pivot in der Sprache des Kompasses. Weil sich die vier Strategien in Orientierung und Investition unterscheiden, verschiebt eine Änderung an einem zentralen Canvas-Baustein das Vorhaben meist auf der Karte. Den Zielquadranten zu benennen ist meine Prüfung, ob das neue Modell wirklich anders ist oder nur eine kosmetische Korrektur.

Der nützlichste Weg, einen Pivot zu benennen, führt über den Canvas-Baustein, der sich bewegt:

Pivot-Typ	Was sich im Modell ändert
Kundensegment	Gleiches Angebot, ein anderer Käufer, zum Beispiel von Verbrauchern zu Unternehmen
Kundenbedürfnis	Gleicher Käufer, aber es wird ein anderes Problem gelöst
Zoom-in	Ein Merkmal des alten Angebots wird zum gesamten Produkt
Zoom-out	Das alte Angebot schrumpft zu einem Merkmal eines größeren Angebots
Plattform	Eine von Hand erbrachte Leistung wird zu einer Plattform, die Kunden selbst bedienen
Wertabschöpfung	Wer zahlt, für welche Einheit und auf welcher Grundlage, ändert sich
Technologie	Derselbe Wert wird über einen anderen technischen Weg geliefert
Position in der Wertschöpfungskette	Das Vorhaben besetzt ein anderes Glied der Kette, oder mehrere Glieder

Achtung

Ein Pivot ist keine Stimmungsänderung. Zwei Prüfungen, bevor man etwas einen Pivot nennt: (1) Kann ich auf den konkreten Canvas-Baustein zeigen, der sich geändert hat, und (2) kann ich sagen, in welchem Quadranten das Vorhaben jetzt liegt und ob das ein anderer ist als vorher. Hat keine der beiden Fragen eine saubere Antwort, hat das Team wahrscheinlich nur ein Feature ergänzt.

Fallecke

CampusHash: das Vorhaben und sein aktuelles Modell

CampusHash wurde im Dezember 2012 von zwei Informatikstudenten gegründet, denen auffiel, dass ihr Ingenieurcurriculum weit hinter dem zurücklag, was die Softwareindustrie tatsächlich einsetzte, sodass Absolventen es schwer hatten, in Campus-Interviews branchenreif zu wirken. Sie brachten sich aktuelle Technologien selbst bei, hielten informelle Sessions für ihre Kommilitonen ab und machten daraus zweitägige, praxisnahe Trainingsworkshops an Ingenieurhochschulen. Als Canvas gelesen sieht das Modell zu Beginn des Jahres 2016 so aus:

Canvas-Baustein	CampusHash heute
Kundensegmente	Ingenieurstudierende an indischen Hochschulen, die für die Teilnahme zahlen; Hochschulen, die die Workshops einladen; IT-Firmen, die von den Praktikanten profitieren, aber nichts zahlen
Wertversprechen	Zweitägiges Praxistraining in Technologien, die das Curriculum auslässt, ausgerichtet auf Campus-Recruiting-Interviews, mit Aufgaben für zuhause, die bewertet werden, Nachbetreuung per E-Mail und seit 2014 einem Hackathon am zweiten Tag plus einem möglichen Praktikum
Kanäle	Präsenzdurchführung am Campus, Einladungen von Hochschulen, Mundpropaganda und die Sichtbarkeit als offizieller Trainingsworkshop-Partner der PyCon India 2013
Kundenbeziehungen	Persönlich und trainergeführt, mit direktem Kontakt nach dem Workshop
Schlüsselaktivitäten	Inhalte aufbauen und auffrischen, die Workshops persönlich durchführen, Hackathons veranstalten, starke Programmierer erkennen, IT-Firmen ansprechen
Schlüsselressourcen	Die Gründer selbst als Trainer, ihr Programmierkönnen, das Kursmaterial, die Marke und das Branchennetzwerk des dritten Partners
Schlüsselpartner	Hochschulen, PyCon und IT-Unternehmen wie Goibibo, die Veranstaltungen im Tausch gegen Social-Media-Publicity sponsern und die vermittelten Praktikanten übernehmen
Erlösströme	Nur Teilnehmergebühren: anfangs INR 1,000 pro Kopf, angehoben auf INR 1,250, nachdem der Praktikumsweg die Teilnahme von etwa 20 auf etwa 40 pro Programm gehoben hatte; Sponsoring in Sachleistungen; für die Praktikumsvermittlung wird nichts berechnet
Kostenstruktur	Reisen, Inhaltsentwicklung und die eigene unbezahlte Zeit der Gründer; Margen von etwa 70 Prozent zu Beginn und etwa 60 Prozent netto heute, aber nur, weil kein Gründer ein Gehalt bezieht

Der Schmerzpunkt steht im Fall klar da: Über 75 Programme wurden durchgeführt und die Workshops sind beliebt, aber die Durchführung hängt an knappen, hochwertigen Trainern, die sechs bis acht Stunden in einem Raum stehen, sodass der Umsatz nicht wachsen kann, ohne Menschen desselben Kalibers hinzuzunehmen. Die Gründer sorgen sich außerdem, dass externe Trainer sowohl die Qualität als auch ihr geistiges Eigentum gefährden würden.

Wo das aktuelle Modell auf dem Kompass steht

Wertschöpfungsketten-Strategie Die Orientierung ist Zusammenarbeit: Hochschulen, PyCon und IT-Recruiter sind allesamt Partner, und nichts am Modell greift jemanden an. Investiert wird in Ausführung: Es gibt kein Patent, keine Lizenz, kein verteidigtes Vermögen, nur die Fähigkeit, einen exzellenten Workshop zu liefern und gute Programmierer zu erkennen. CampusHash hat sich zu einem kleinen, aber echten Glied zwischen Ingenieurstudierenden und IT-Recruitern gemacht. Die Verhandlungsmacht ist genau die Schlüsselglied-Macht, die dieser Quadrant beschreibt, und sie ist genau so zerbrechlich, wie es die Theorie sagt, denn das Schlüsselglied sind hier zwei oder drei einzelne Personen.

Alternative 1: Recruiting-Screening für IT-Firmen

Das Training hinter sich lassen und IT-Unternehmen ein hackathonbasiertes Kandidaten-Screening als Teil ihres Campus- und Quereinsteiger-Recruitings verkaufen. In Canvas-Begriffen kippt das Kundensegment von Studierenden zu IT-Firmen, sodass sich der Umsatz von vielen kleinen Teilnehmergebühren zu wenigen großen Business-to-Business-Verträgen verschiebt; die Schlüsselaktivität wechselt vom Unterrichten zum Entwerfen von Assessments und zum parallelen Durchführen vieler Hackathons; ein Business-to-Business-Vertriebsteam wird zur neuen Schlüsselressource. Der Fall hält eine interne Auseinandersetzung über den Umfang fest. Eine Sicht hält ihn schmal: die Testfragen vorbereiten, Leistungsberichte übergeben und den Kunden Logik, Codequalität und Semantik beurteilen lassen, kalkuliert mit rund INR 10,000 Reisekosten, INR 5,000 Unterkunft und INR 5,000 Anpassung je Veranstaltung plus etwa INR 6,000 pro Trainertag. Die andere Sicht übernimmt einen größeren Teil der Screening-Entscheidung und berechnet etwa INR 100,000 je Hackathon für rund 100 Kandidaten, bei einem Programm pro Trainer und Woche und vielleicht 16 Aufträgen im Monat.

Bleibt im Wertschöpfungsketten-Quadranten Weiterhin kooperativ, weiterhin ausführungsgetrieben, aber ein weit unverzichtbareres Glied als zuvor, direkt im Einstellungsprozess des Kunden. Pivot-Typ: ein Kundensegment-Pivot (von Studierenden zu Arbeitgebern), kombiniert mit einem Zoom-in-Pivot, weil der Hackathon am zweiten Tag, zuvor ein Merkmal, zum gesamten Produkt wird, und einem Wertabschöpfungs-Pivot, weil sich die verkaufte Einheit vom Platz zum Auftrag ändert.

Alternative 2: ausgelagerte Softwareentwicklung

Die eigentliche Stärke der Gründer nutzen, nämlich Code zu schreiben und zu beurteilen, um Softwareentwicklungsaufträge von IT-Unternehmen anzunehmen, jeden Auftrag in kleinere Problemstellungen zu zerlegen und diese als Programmieraufgaben in den Hackathons zu verwenden, sodass die Teilnehmenden die Arbeit faktisch erledigen. Dafür bräuchte es vier Vertriebskräfte zu etwa INR 30,000 im Monat und fünf Entwickler zu etwa INR 50,000 im Monat für die Qualitätssicherung und die Auswahl der auszuliefernden Einreichungen, bei angestrebten zwei bis drei Aufträgen im Monat zu je etwa INR 300,000 und einer Bruttomarge von 50 bis 60 Prozent.

Wertschöpfungsketten-Quadrant, schwächste Variante Weiterhin Zusammenarbeit plus Ausführung, aber der im Team erhobene Einwand ist der Einwand des Kompasses: Warum sollte ein IT-Unternehmen ein kleines, unbekanntes Vorhaben als Outsourcing-Partner wählen? Ohne ein einzigartiges, unverzichtbares Glied gibt es keine Schlüsselglied-Macht, und CampusHash wird zu einem austauschbaren Anbieter unter vielen. Pivot-Typ: ein Kundenbedürfnis-Pivot (vom Beschäftigungsfähig-Machen der Studierenden zum Ausliefern von Code) plus ein Pivot der Position in der Wertschöpfungskette. Man beachte außerdem die stille strukturelle Änderung: Studierende hören auf, der zahlende Kunde zu sein, und werden zu einer unbezahlten Produktionsressource, was eine große Annahme ist, die man testen sollte, bevor man darauf aufbaut.

Alternative 3: eine Online-Plattform für Assessment und Talentmanagement

Die weitreichendste Option. CampusHash würde durchgängige Recruiting-Unterstützung sowie eine laufende Kompetenzbewertung der bereits vorhandenen Entwickler der Kundenfirmen über Technologien wie Full-Stack-Entwicklung, Data Science, künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen anbieten. Kunden würden sich auf einer Plattform registrieren, eigene Tests erstellen oder angepasste in Auftrag geben, und die wachsende Fragendatenbank würde die Grenzkosten jedes weiteren Auftrags senken, sodass der Umsatz wachsen könnte, ohne dass die Mitarbeiterzahl mitwächst und ohne dass jemand zu einem Campus reisen muss. Die Zahlen des Falls: etwa ein Jahr und INR 1.0 Millionen für den Aufbau der Plattform, linear mit 33 Prozent abgeschrieben, INR 100,000 pro Jahr für die Wartung, fünf Vertriebskräfte zu etwa INR 30,000 im Monat und sechs technische Kräfte zu insgesamt etwa INR 300,000 im Monat, rund acht Recruiting-Aufträge im Monat mit je 500 Kandidaten zu einem Preis von INR 200 pro Kandidat, dazu vier Aufträge zur Mitarbeiterkompetenz im Monat mit je 300 Mitarbeitenden zu einem Preis von INR 1,500 pro Mitarbeitendem, finanziert durch etwa INR 7 Millionen Seed-Eigenkapital.

Verschiebt sich auf der Investitionsachse Das ist die einzige Alternative, die eine Achse verändert statt nur eine Position auf einer Achse. Die Ausgaben wandern von der Ausführung hin zur Kontrolle: Die Bewertungsmodelle, der Fragenpool und die Plattform werden zu einem eigenen Vermögenswert, der verteidigt und wiederverwendet wird, statt zu einer von Hand erbrachten Leistung. Bleibt man dabei kooperativ gegenüber den IT-Firmen, führt das in Richtung des Quadranten geistiges Eigentum, eine Ideenfabrik, die einen verteidigten Vermögenswert in eine bestehende Einstellungskette verkauft. Ginge CampusHash weiter und koordinierte Hochschulen, Kandidaten und Arbeitgeber auf einer Plattform, würde es ein Ökosystem bauen und landete bei architektonisch. Pivot-Typ: vor allem ein Plattform-Pivot, gestützt durch einen Technologie-Pivot (Menschen, die Assessments erbringen, werden zu Software, die sie erbringt) und einen Wertabschöpfungs-Pivot (Preise pro Kandidat und pro Mitarbeitendem statt pro Veranstaltung).

Hinweis

Und die vierte Option ist, vorerst nichts zu tun. Der Fall hält auch die Option fest, so weiterzumachen wie bisher, statt zu expandieren. Das ist eine legitime Antwort, und auf dem Kompass bedeutet sie, die Schlüsselglied-Position und ihre Obergrenze zu akzeptieren. Das im Fall vorgebrachte Gegenargument ist das, was man sich merken sollte: Je mehr Geld, Zeit und kreative Energie in das aktuelle Modell fließen, desto schwerer wird jeder spätere Pivot.

Wende es auf dein Projekt an

1. Schreibe das heutige Modell in einem Satz pro Canvas-Baustein auf. Wer kauft, was bekommt er, wie erreicht es ihn, was tust du, was besitzt du, von wem hängst du ab, wie kommt Geld herein und wie geht es hinaus. Sei ehrlich darüber, welche Ressource das Geschäft tatsächlich trägt.

2. Beantworte die Frage nach der Orientierung. Arbeitet dein aktueller Plan mit den Firmen, denen dieser Markt bereits gehört, oder gegen sie? Nenne die konkreten Firmen beim Namen, damit die Antwort nicht vage bleiben kann.

3. Beantworte die Frage nach der Investition. Fließt dein Geld darin, etwas zu besitzen und zu verteidigen, oder darin, etwas aufzubauen und zu betreiben? Schau auf dein tatsächliches Budget, nicht auf deine Absichten.

4. Markiere dein Feld und benenne die Strategie. Geistiges Eigentum, Wertschöpfungskette, Disruption oder architektonisch. Schreibe dann eine Zeile dazu, woher deine Verhandlungsmacht kommen soll, und prüfe, ob sie zum Quadranten passt.

5. Erzeuge die anderen drei. Zwinge dich, dieselbe Idee als Lizenzgeschäft zu beschreiben, als Komponente oder Dienstleistung in der Kette eines anderen, als Direktangebot an Nutzer, die niemand bedient, und als Ökosystem, das dir gehören würde. Zwei davon werden absurd wirken; schreibe sie trotzdem auf, denn die Absurdität betrifft meist deine aktuellen Fähigkeiten, nicht den Markt.

6. Wähle deine zwei ernsthaftesten Alternativen und mache für jede das Canvas neu. Halte für jede fest, welche Bausteine sich geändert haben, worin das Vorhaben gut sein müsste und was es umbringen würde.

7. Benenne den Pivot, der jede Alternative wäre. Kundensegment, Kundenbedürfnis, Zoom-in, Plattform, Wertabschöpfung, Technologie oder Position in der Kette. Wenn du ihn nicht benennen kannst, ist die Alternative nicht unterschiedlich genug, um die Übung zu lohnen.

8. Ergänze eine weitere Option aus einer Musterbibliothek. Die Sitzung endet mit der Aufforderung, eine zusätzliche Alternative aus der Sammlung von Geschäftsmodellmustern zu bauen, was ein guter Weg ist, den vier Optionen zu entkommen, die der eigene Kopf immer wieder produziert.

Schlüsselbegriffe

Begriff	Was er in einfachen Worten bedeutet
Unternehmerischer Strategiekompass	Eine Zwei-mal-zwei-Karte der Wege, auf denen eine Idee an den Markt gebracht werden kann, damit die Wahl verglichen und nicht vorausgesetzt wird
Orientierung	Die erste Achse: ob man mit den Firmen zusammenarbeitet, die den Markt bereits betreiben, oder gegen sie antritt
Investition	Die zweite Achse: ob das Geld in die Kontrolle über die Innovation oder in die Ausführung des Betriebs fließt
Strategie des geistigen Eigentums	Zusammenarbeiten und kontrollieren: übertragbare Technologie erfinden, schützen und auf Distanz an die bestehende Kette liefern
Wertschöpfungsketten-Strategie	Zusammenarbeiten und ausführen: ein einzigartiges, unverzichtbares Glied in einer Kette werden und dieses Glied besser betreiben als jeder andere
Disruptionsstrategie	Konkurrieren und ausführen: eine eigene Kette für Kunden aufbauen, die die Etablierten ignorieren, und sich bewegen, bevor diese reagieren können
Architektonische Strategie	Konkurrieren und kontrollieren: ein neues Ökosystem um die eigene Technologie herum bauen und es als dessen Architekt koordinieren
Schlüsselglied-Macht	Verhandlungsmacht, die daraus entsteht, in einer Kette wirklich schwer ersetzbar zu sein, und nicht aus Rechtsansprüchen
Ideenfabrik	Die organisatorische Gestalt der Strategie des geistigen Eigentums: Innovatoren und IP-Manager als ein einziges verhandlungsstarkes Team
Judo-Strategie	Gewinnen, indem man Größe und Festlegungen eines Etablierten gegen ihn wendet, statt seine Stärke zu spiegeln
Zero to One	Etwas schaffen, und die ganze Struktur darum herum, wo zuvor beides nicht existierte: der architektonische Zug
Pivot	Eine bewusste Änderung an einem Kernelement des Geschäftsmodells, die das bisher Gelernte bewahrt
Zoom-in-Pivot	Ein Pivot, bei dem ein Merkmal des alten Angebots zum gesamten Produkt wird
Plattform-Pivot	Ein Pivot von einer von Hand erbrachten Leistung hin zu einer Plattform, die Kunden selbst bedienen

Teste dich selbst

1. Nenne die zwei Achsen des Kompasses und sage in je einer Zeile, welche Frage sie stellen.
2. Ein Vorhaben patentiert eine neue Batteriechemie und lizenziert sie an etablierte Zellhersteller. In welchem Quadranten liegt es, und woher kommt seine Macht?
3. Was ist in der Wertschöpfungsketten-Strategie die Quelle der Verhandlungsmacht, und was passiert mit dem Vorhaben, wenn eine andere Firma lernt, dasselbe Glied zu leisten?
4. Ordne die vier Fahrradoptionen auf dem Kompass ein: Lizenzierung an Radhersteller, Räder an Fahrradfirmen liefern, eine Crowdfunding-Kampagne und eine Smart-Bike-Community.
5. Was macht einen Kurswechsel zu einem Pivot statt zu einem Neuanfang, und welche zwei Prüfungen kannst du anwenden?
6. Für die CampusHash-Online-Assessment-Plattform: Welche Achse bewegt sich, in welche Richtung, und auf welchen Quadranten steuert das Vorhaben zu?

Lösungen

1. Orientierung: Arbeite ich mit den Etablierten zusammen, die diesen Markt bereits betreiben, oder trete ich gegen sie an? Investition: Gebe ich meine knappen Ressourcen dafür aus, die Innovation zu kontrollieren und zu verteidigen, oder dafür, den Betrieb aufzubauen und zu führen?
2. Geistiges Eigentum (Zusammenarbeit plus Kontrolle). Seine Macht kommt aus einer starken Verhandlungsposition über eine verallgemeinerbare, übertragbare Technologie, gestützt auf einen glaubwürdigen Ruf, seine Rechte durchzusetzen. Es fasst den Betrieb nie an.
3. Die Macht kommt daraus, ein unersetzliches Schlüsselglied zu sein, ein einzigartiges und unverzichtbares Glied der Kette, nicht aus rechtlichem Schutz. In dem Moment, in dem jemand anderes dieses Glied leisten kann, ist die Einzigartigkeit weg und die Verhandlungsmacht mit ihr, weshalb knappes Talent, eine echte Kernkompetenz und privilegierter Zugang zu den anderen Akteuren der Kette so wichtig sind.
4. Lizenzierung an Radhersteller = geistiges Eigentum (Zusammenarbeit, Kontrolle). Räder an Fahrradfirmen liefern = Wertschöpfungskette (Zusammenarbeit, Ausführung). Crowdfunding-Kampagne = Disruption (Wettbewerb, Ausführung). Smart-Bike-Community = architektonisch (Wettbewerb, Kontrolle).
5. Ein Pivot ändert ein Kernelement des Modells und bewahrt zugleich das bereits Gelernte: Kunden, Inhalte, Fähigkeiten und Beziehungen werden mitgenommen. Prüfungen: Kann ich auf den genauen Canvas-Baustein zeigen, der sich geändert hat, und kann ich sagen, in welchem Quadranten das Vorhaben jetzt liegt und ob sich das von vorher unterscheidet?
6. Es bewegt sich die Investitionsachse, von der Ausführung hin zur Kontrolle, weil der Fragenpool, die Bewertungsmodelle und die Plattform zu einem eigenen, wiederverwendbaren und verteidigbaren Vermögenswert werden statt zu von Hand erbrachter Arbeit. Bleibt man gegenüber den IT-Firmen kooperativ, führt das in Richtung des Quadranten geistiges Eigentum; wüchse die Plattform so weit, dass sie Hochschulen, Kandidaten und Arbeitgeber gemeinsam koordiniert, würde sie architektonisch.

Wiederholungs-Zusammenfassung

Tipp

Die Ein-Minuten-Zusammenfassung

• Eine Idee trägt viele Geschäfte. Die Technologie entscheidet nicht über das Unternehmen, die Strategie tut es. Zwischen den möglichen Geschäften zu wählen ist die unternehmerische Entscheidung.
• Zwei Achsen. Orientierung: mit den Etablierten zusammenarbeiten oder gegen sie antreten. Investition: die Innovation kontrollieren oder den Betrieb ausführen.
• Vier Strategien. Geistiges Eigentum (Zusammenarbeit + Kontrolle): die bestehende Kette aufwerten, übertragbare Technologie, Macht aus Verhandlungsstärke und Durchsetzung, eine Ideenfabrik, die Innovationen auf Distanz liefert. Wertschöpfungskette (Zusammenarbeit + Ausführung): ein einzigartiges, unverzichtbares Glied, neuartiger Wert für bestehende Nutzer, Macht daraus, ein unersetzliches Schlüsselglied zu sein, aufgebaut auf knappem Talent und dem Zugang als bevorzugter Partner. Disruption (Wettbewerb + Ausführung): eine eigene Kette für neue Kunden auf einer neuen Technologiebahn, Macht daraus, dass die Etablierten nicht reagieren wollen oder können, schlanke Experimente und Judo. Architektonisch (Wettbewerb + Kontrolle): ein ganz neues Ökosystem, das man koordiniert und besitzt, definierter Wert für neuartige Kundenkombinationen, Macht aus der Kontrolle über die Kerninnovation, Zero to One.
• Der Fahrradtest. Lizenzierung an Radhersteller, Räder liefern, eine Crowdfunding-Kampagne, eine Smart-Bike-Community: eine Idee, vier Quadranten, vier verschiedene Unternehmen. Sogar die Worte eines Pitches (proprietäres Werkzeug, Vermittler, Portal, Concierge) haben den Quadranten bereits gewählt.
• Pivots ändern ein Kernelement des Modells und bewahren dabei das Gelernte, und meist verschieben sie das Vorhaben auf ein anderes Feld. Benenne sie nach dem Baustein, der sich bewegt: Kundensegment, Kundenbedürfnis, Zoom-in oder Zoom-out, Plattform, Wertabschöpfung, Technologie, Position in der Kette.
• CampusHash liegt im Wertschöpfungsketten-Quadranten als kooperativer, ausführungsgetriebener Trainer, dessen Schlüsselglied zwei oder drei Personen sind, und genau deshalb kann es nicht skalieren. Screening für IT-Firmen ist ein Segment- und Zoom-in-Pivot innerhalb desselben Quadranten; ausgelagerte Entwicklung ist ein Kundenbedürfnis- und Kettenpositions-Pivot mit schwacher Schlüsselglied-Macht; die Online-Assessment-Plattform ist ein Plattform-Pivot, der die Investition Richtung Kontrolle verschiebt und auf den Quadranten geistiges Eigentum zeigt, oder auf architektonisch, wenn sie zu einem vollen Ökosystem heranwächst.

Weiter: Segmentierung, Personas & Marktpotenzial → - wer genau der Kunde ist und wie viele davon es gibt.