Kommunikation: Mit wem wir sprechen

Innovation & New Business Planning - TUHH Institute of Innovation Marketing & Institute of Entrepreneurship, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.

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Das Modul behandelt Kommunikation als Plan, nicht als Talent. Ein Plan besteht aus einer kleinen Zahl von Blöcken, und diese Blöcke sind schlicht Fragen: wen sprechen wir an, warum sprechen wir ihn an, wo erreichen wir ihn, und wie formulieren wir es. Unter allen vieren verläuft ein fünfter Strang, nämlich die Kennzahlen und KPIs, die sagen, ob irgendetwas davon gewirkt hat.

Dieses Kapitel ist das Wer, und es steht aus einem fast mechanischen Grund am Anfang. Ich kann kein sinnvolles Ziel formulieren, solange ich nicht weiß, wessen Verhalten ich ändern will, ich kann keinen Kanal wählen, solange ich nicht weiß, wo diese Person ihre Aufmerksamkeit ohnehin schon verbringt, und ich kann keine Botschaft schreiben, solange ich nicht weiß, was diese Person schätzt und wie viel sie bereits versteht. Jede einzelne dieser Entscheidungen ist eine Funktion des Empfängers.

Die Folien stellen dem Rahmenmodell eine Sache voran, und sie erklärt, warum so viele technische Gründerinnen und Gründer nie einen Plan aufstellen. Das Problem ist meist nicht das Können. Es ist die Einstellung.

Tipp

Die eine Idee, die man mitnehmen sollte. Der Empfänger ist weder eine Person noch eine Gruppe. Er ist eine Menge von Gruppen: mehrere Zielsegmente, mehrere Stakeholder, die nie etwas kaufen, und innerhalb einer einzigen Kundenorganisation mehrere Personen mit unterschiedlichen Rollen in demselben Kauf. Jede davon bekommt ihr eigenes Ziel, ihren eigenen Kanal und ihre eigene Botschaft, weshalb die Entscheidung darüber, wer sie sind, den gesamten Plan prägt und zuerst getroffen werden muss.

1 · Das Einstellungsproblem, und wofür Kommunikation da ist

Der Foliensatz beginnt mit einer Liste von Überzeugungen, die unter Ingenieurinnen, Ingenieuren und technischen Gründern in High-Tech- und Industriemärkten verbreitet sind. Vereinfacht gesagt: Der Nutzen ist offensichtlich und braucht deshalb keine Erklärung; was mich überzeugt, überzeugt auch alle anderen; technische Sprache ist ein Qualitätsmerkmal, und wer ihr nicht folgen kann, ist die Mühe nicht wert; das Thema ist schwierig, also soll das Publikum die ganze Komplexität sehen, um zu würdigen, wie anspruchsvoll die Lösung ist; Details wegzulassen würde die Darstellung unvollständig machen; Kommunikationsarbeit lenkt von der eigentlichen Arbeit ab; unpolierte Kommunikation ist authentischer, und Understatement ist stilvoll; und Kommunikation bewusst zu verbessern ist Manipulation, nahe am Betrug und damit unethisch.

Der letzte Punkt ist der interessanteste, weil er Klarheit mit Täuschung verwechselt. Eine wahre Aussage leicht verständlich zu machen ist kein Betrug, sondern das Mindestmaß an Höflichkeit gegenüber einer vielbeschäftigten Leserschaft.

Das Ziel der ganzen Anstrengung unterscheidet sich dann nach Markttyp, obwohl die Instrumente in beiden Fällen dieselben sind: Werbung, Vertrieb und Öffentlichkeitsarbeit, die Leads liefern.

Markt	Hauptziel der Kommunikation	Was daraus folgt
B2C	Verkaufsgenerierung	Typische Akteure sind Einzelhändler, Markeninhaber schnelldrehender Konsumgüter und digitale Geschäftsmodelle; der Weg von der Aufmerksamkeit bis zum Kauf ist kurz
B2B	Leadgenerierung	Die Kommunikation übergibt an einen Vertriebsprozess, statt den Abschluss selbst zu machen, weil mehrere Personen am Kauf beteiligt sind

2 · Die vier Bausteine eines Kommunikationsplans

Das ist das Rückgrat des Moduls: vier Blöcke, vier Fragewörter und eine Messebene, die quer über alle läuft.

EmpfängerWer?

→

ZieleWarum?

→

Kanäle / MedienWo?

→

Botschaft / StoryWie?

Kennzahlen und KPIs sind kein fünfter Schritt, der am Ende angehängt wird. Sie laufen quer über alle vier Blöcke, denn jeder Block muss daran geprüft werden, was tatsächlich passiert ist.

Block	Frage	Was er zu beantworten zwingt
Empfänger	Wer?	Wer ist mein Hauptpublikum? Welche Präferenzen haben die Empfänger hinsichtlich Produkt- und Serviceeigenschaften, Kanälen, Medien und Informationen? Welche Erwartungen und welches Vorwissen bringen sie mit? Es gibt selten nur eine Gruppe, deshalb zeichnet die Folie Zielgruppe 1 bis Zielgruppe n
Ziele	Warum?	Was ist das Kommunikationsziel? Wo in der Customer Journey stehen diese Empfänger? Was erwarten wir, dass sie tun? Was sind die KPIs, und wie messen wir sie, um Erfolg zu beurteilen?
Kanäle / Medien	Wo?	Welche Kanäle erreichen diese Ziele in diesen Zielgruppen am besten? Welche Kombinationen oder Integrationen von Kanälen müssen gestaltet werden?
Botschaft / Story	Wie?	Was sind die Kernbotschaften, die die Ziele in diesen Gruppen erreichen? Was ist der Aufhänger? Wie formen wir die Story je Gruppe und kommunizieren den Wert?

Hinweis

Die 6M’s. Die Folien merken an, dass die vollständige Menge der Elemente eines Kommunikationsplans auch als die 6M’s bekannt ist, mit Verweis auf eine HBR-Note zur Marketingstrategie. Der Foliensatz nennt nur das Label, deshalb behandle ich es als Hinweis: Die vier Blöcke plus die Messung sind die Fassung, mit der dieser Kurs arbeitet.

Die Blöcke sind nicht unabhängig voneinander, deshalb ähnelt ein echter Plan eher einem Raster als einer Liste. Jede Empfängergruppe braucht ihre eigene Kombination der anderen drei, was die Folie als vier übereinanderliegende Ebenen zeichnet:

Ebene	Die Beispiele der Folie selbst
Empfänger	Zielgruppe 1, Zielgruppe 2, … Zielgruppe n
Phase / Ziel	Aufmerksamkeit, Information, Wiederkauf
Kanal	E-Mail, LinkedIn, Messe
Messung	KPI 1, KPI 2, … KPI m

Liest man nach unten, erhält man eine Kampagne: eine Gruppe, in einer Phase der Journey, auf einem Kanal, beurteilt an einem KPI. Liest man quer, sieht man, warum der Plan Struktur braucht, denn jede zusätzliche Empfängergruppe vervielfacht das Ganze erneut.

3 · Einen Empfänger beschreiben: wer er ist, und was er will

Die Merkmale der Empfänger steuern die Gestaltung der Kampagne, deshalb gibt der Foliensatz zwei getrennte Fragenkataloge vor. Der erste ist beschreibend, der zweite verhaltensbezogen, und der zweite ist der, den die meisten überspringen.

Wer die Kunden sind Segmentierungsvariablen

• B2C, demografisch: Geschlecht, Alter und ähnliche Grunddaten
• B2C, sozioökonomisch: Einkommen, Beruf, Bildungsniveau
• B2C, psychografisch: Überzeugungen, Lebensstile, Werte, Risikobereitschaft, Interessen
• B2C, sozial: Zahl der Kontakte, Zentralität in der Gemeinschaft
• B2C, Wissen über das Produkt oder die Dienstleistung
• B2B: Unternehmensgröße nach Mitarbeitenden oder Umsatz; Anwendungsbranche, etwa nach NAICS-Code; geografischer Standort nach Land und Region; finanzielle Situation; Internationalisierungsgrad; Dauer der Geschäftsbeziehung

Was die Kunden wollen Bedürfnisse und Verhalten

• Gewünschter Nutzen und Anforderungen: Preis, Kostenersparnis, Servicequalität, Zuverlässigkeit, Haltbarkeit, Genauigkeit
• Anwendungs- oder Nutzungssituation: wie wichtig der Kauf ist, wie häufig genutzt wird
• Sensibilität gegenüber dem Marketing-Mix: Preissensibilität, Reaktion auf Kommunikationsaktivitäten, Präferenz für bestimmte Kommunikationskanäle
• Kaufverhalten: Kaufvolumen und Kauffrequenz, Loyalität und Neigung zum Lieferantenwechsel, Offenheit für Innovationen, bereits genutzte Vertriebskanäle

Die linke Spalte sagt, wo man sie findet und wie man sie anspricht; die rechte Spalte sagt, was man sagt und was man verlangt. Die sozialen Variablen links werden später noch einmal wichtig, weil sie die Personen identifizieren, deren Meinung weiterwandert.

Nichts davon wird um seiner selbst willen erhoben. Die Folie richtet diese Merkmale auf vier nachgelagerte Ergebnisse aus: die Ziele und Kennzahlen, die Vertriebskanäle, die Kommunikationskanäle und die Botschaften und die Story. Das ist der konkrete Beweis dafür, dass der Empfängerblock zuerst geklärt sein muss.

4 · Präferenzen, Nutzungsverhalten, und wo Personas hineingehören

Der Foliensatz sagt eine Sache ausdrücklich und wiederholt sie auf zwei aufeinanderfolgenden Folien, was ein starkes Signal für ihre Bedeutung ist: Empfänger lassen sich über ihre Präferenzen und ihr Nutzungsverhalten bezüglich verschiedener Kanäle und Medien charakterisieren, und das gehört in die Personas.

In diesem Satz stecken drei Anweisungen. Eine Empfängerbeschreibung ist unvollständig, wenn sie nur sagt, wer jemand ist; sie muss außerdem sagen, welche Kanäle und Medien er bevorzugt und wie er sie tatsächlich nutzt. Präferenz und Nutzung sind nicht dasselbe, denn jemand kann behaupten, E-Mail zu bevorzugen, und dabei alles auf dem Handy im Pendelverkehr lesen. Und der Ort, an dem das festgehalten wird, ist die Persona, die aus der Kundenforschung ohnehin schon existiert, und kein separates Dokument, damit die spätere Kanalentscheidung an einer Tatsache abgelesen und nicht geraten wird. Eine Persona ist ein Forschungsartefakt und keine Charakterskizze: Jede Zeile darauf sollte sich auf etwas Beobachtetes zurückführen lassen.

5 · Die Empfänger sind nicht nur Kunden

Die vollständige Landschaft der Kommunikationsempfänger umfasst einen weiten Ring von Stakeholdern, die nie etwas kaufen und trotzdem darüber entscheiden können, ob das Vorhaben überlebt.

Hersteller komplementärer Produkte und DienstleistungenDienstleisterBehörden und RegulierungsstellenDie breite ÖffentlichkeitBeraterinnen und BeraterIndirekte Kunden und EndkundenLieferantenIntermediäre, Makler und DistributorenKunden der Kunden

Eine spätere Fassung desselben Diagramms erweitert es zweimal. Sie ergänzt Service- und Content-Anbieter, am Beispiel einer zweiseitigen Plattform, bei der die Angebotsseite genauso Empfänger ist wie die Nachfrageseite. Und sie zeichnet ein zweites Buying Centre beim Kunden des Kunden, sodass sich dieselbe interne Rollenstruktur eine Stufe weiter unten in der Kette wiederholt.

Zwei Mini-Fälle tragen diesen Punkt, und beide sind Zehn-Minuten-Übungen mit denselben zwei Anweisungen: eine Liste von Kunden und Stakeholdern erstellen, dann entscheiden, welche Kernbotschaft oder Kernbotschaften auf jeden von ihnen zielen sollen.

Mini-Fall	Worum es geht	Die Argumente auf dem Tisch
A	Ein resorbierbares Implantat, das Heilung und Korrektur von Knochen unterstützt und vom Körper abgebaut wird	Dafür: vermeidet eine zweite Operation, kürzere Genesungszeit, fördert das Knochenwachstum. Dagegen: die Technologie ist unerprobt und derzeit etwas weniger zuverlässig
B	Ein elektrischer, einfahrbarer Flossenstabilisator, der die Bewegung von Luxusyachten über 50 Meter Länge reduziert	Das unterscheidende Merkmal ist ein elektrischer statt eines hydraulischen Antriebs

Die Übung funktioniert, weil dieselbe Handvoll Fakten bei jedem Empfänger völlig unterschiedlich ankommt. In Fall A gewichten die Chirurgin, die Einkaufsabteilung des Krankenhauses, die Versicherung und die Patientin diese fünf Punkte in unterschiedlicher Reihenfolge; in Fall B interessieren sich Werft, Schiffbauingenieur, Kapitän und Eigner für unterschiedliche Konsequenzen einer einzigen Konstruktionsentscheidung.

6 · Value Chain Marketing: am direkten Kunden vorbei sprechen

Wenn ich eine Komponente verkaufe, ist mein direkter Kunde ein Hersteller oder Händler und nicht die Person, die das fertige Produkt am Ende benutzt.

Herstellerder Lieferant der Komponente oder des Materials

↓

OEM, Distributor oder Verarbeiterder direkte Kunde, der es einbaut oder weiterverkauft

↓

Nutzer oder Endkundederjenige, der mit dem fertigen Produkt lebt

Die drei Stufen, die die Folie verwendet. Die Frage ist, worauf die Marketingaktivität zielt und in welche Richtung die Nachfrage dann wandert.

Strategie	Marketingaktivität zielt auf	Was dann passiert
Push	Den direkten Kunden, den OEM oder Distributor	Das Produkt wird Glied für Glied durchgedrückt, und alles hängt daran, dass der Zwischenhändler zustimmt, es zu führen und zu bewerben
Pull	Den Nutzer oder Endkunden, unter Umgehung des Zwischenhändlers	Die Nachfrage wandert rückwärts die Kette hinauf, sodass der Zwischenhändler es führen muss. Genau diesen Demand Pull will Value Chain Marketing erzeugen, indem es die Kunden der Kunden adressiert

Die Verpackungsindustrie ist die durchgearbeitete Illustration. Die Kette verläuft von Rohstoffen über Verpackungshersteller, OEM, Distributoren und Handel bis zu den Verbraucherinnen und Verbrauchern, und weil jede Stufe eigene Ziele hat, stellt sie an ein und dieselbe Verpackung andere Anforderungen: Ist sie recycelbar, was kostet sie, wie lässt sie sich handhaben, konserviert sie das Produkt, lässt sie sich gut öffnen und dosieren, und wie sieht sie aus. Eine Verpackungsfolie, sechs verschiedene Gespräche. Der Foliensatz nennt dann das Standardwerkzeug, um den Wert am fernen Ende der Kette sichtbar zu machen: Ingredient Branding, bei dem eine starke Marke für die Komponente mit dem fertigen Produkt mitreist und direkt zum Endkunden spricht.

7 · Innerhalb der Kundenorganisation: das Buying Centre

Selbst ein einzelnes Kundenunternehmen ist mehrere Empfänger. Die Definition ist präzise: Ein Buying Centre umfasst alle Personen und Gruppen, die am Kaufentscheidungsprozess teilnehmen, die voneinander abhängige Ziele haben und gemeinsame Risiken teilen. Botschaften und Storys müssen an jede dieser Rollen angepasst werden.

InitiatorEinkäuferAnwenderBeeinflusserEntscheiderGatekeeper

Initiator und Einkäufer stößt es an, und führt es aus

• Der Initiator bringt den Bedarf auf, oft der früheste Moment, in dem ein Lieferant überhaupt präsent sein kann
• Der Einkäufer wickelt die Transaktion, die Konditionen und die Lieferantenbeziehung ab

Anwender lebt mit dem Ergebnis

• Arbeitet Tag für Tag mit dem Produkt und interessiert sich für Bedienbarkeit, Zuverlässigkeit und Störungsfreiheit statt für Zahlungsziele
• Hat womöglich keinerlei formale Befugnis und kann in der Praxis trotzdem ein Veto einlegen

Beeinflusser und Entscheider formt es, und unterschreibt es

• Der Beeinflusser formt die Spezifikation und die Bewertungskriterien, meist auf technischer Ebene
• Der Entscheider hat die Befugnis, Ja zu sagen, und wird über Risiko und Geld überzeugt statt über Spezifikationen

Gatekeeper steuert den Informationsfluss

• Entscheidet, welche Informationen und welche Lieferanten die übrige Gruppe überhaupt erreichen
• Kann eine Assistenz sein, eine Einkaufsrichtlinie oder ein Beschaffungsportal; wird er nicht adressiert, sieht niemand sonst die Botschaft

Hinter diesen Rollen stehen ganze Abteilungen. Der Foliensatz listet die Funktionsbereiche, die häufig an Kaufentscheidungen beteiligt sind, mit dem, was jeder erreichen will, und das ist die praktische Übersetzung der Rollen in Personen, die ich in einem Kundenprojekt tatsächlich benennen kann:

Funktionsbereich	Worauf es ihm ankommt
Marketing	Wettbewerbsvorteile durch den Kaufakt schaffen, und wie ein beschafftes Teil die Vermarktbarkeit der eigenen Produkte des kaufenden Unternehmens beeinflusst
Produktion	Termingerechte Lieferung und zuverlässiger Input, damit Produktionspläne nicht unterbrochen werden, bei kosteneffizienter Beschaffung
Technische Entwicklung	Spezifikationen und Qualitätsniveaus für neue Produkte und Dienstleistungen festlegen und die technische Qualität konkurrierender Zulieferungen bewerten
Forschung und Entwicklung	Vorschlagen, wie neue Technologien, etwa neue Komponenten oder Materialien, in die künftigen Produkte des Unternehmens integriert werden
Strategiestab	Langfristige Entscheidungen auf Unternehmensebene über neue Geschäfte, neue Märkte und neue Produktkategorien
Top-Management	Leitlinien für alle Kaufentscheidungen setzen, in kritischen Fällen die zentralen Bewertungskriterien definieren und wichtige Käufe bestätigen
Einkauf	Lieferanten identifizieren und bewerten, Einkaufsroutinen durchführen, auf Kosteneffizienz achten und Käufer-Verkäufer-Beziehungen entwickeln

Der Foliensatz ergänzt, dass die Mitglieder des Buying Centre auch eigene Präferenzen für Informationen und für die Interaktion mit Anbietern haben, mit Verweis auf eine Digitalisierungsindex-Studie zu Marketing und Vertrieb. Die Persona-Logik aus Abschnitt 4 gilt also auch innerhalb der Organisation: Die Produktionsleitung und die Einkaufsleitung wollen unterschiedliche Inhalte, in unterschiedlichen Formaten, auf unterschiedlichen Kanälen.

8 · Besondere Empfängergruppe eins: die allerersten Adopter

Manche Empfänger zählen weit mehr, als es ihre Zahl vermuten lässt. Die erste Gruppe, die der Foliensatz herausgreift, sind die frühesten Adopter, die unter mehreren Namen auftauchen: Innovatoren, Lead User, Launching Customers und Pilotkunden. Auf der Diffusionskurve sitzen sie ganz links in der Adopterverteilung, und drei Merkmale erklären sie, jedes mit einer angehängten Konsequenz.

Ressourcensie können es sich leisten, es zu probieren

Sie verfügen über die Mittel, neue Technologie zu beschaffen und einzuführen, und haben deshalb ein hohes allgemeines Interesse an neuer Technologie um ihrer selbst willendas Interesse am Neuen ist teilweise eine Folge davon, es bezahlen zu können

Kompetenzsie können es verstehen

Sie haben die Ausbildung, das Wissen und die Erfahrung, um die Technologie zu verstehen, und erkennen ihr künftiges Potenzial als Erstesie kaufen also auf Potenzial hin und nicht auf Beweise hin

Risikobereitschaftsie ertragen raue Kanten

Sie haben eine höhere Neigung, Risiken einzugehen, sind zur Mitentwicklung motiviert und scheuen sich nicht, an einem neuen Produkt oder Service herumzuschrauben und Fehler zu behebenwas sie zu einer Entwicklungsressource macht und nicht nur zu einem ersten Verkauf

Sie zahlen früh, sie sehen das Potenzial früh, und sie helfen, das Produkt fertigzustellen. Diese Kombination ist der Grund, warum diese Gruppe normalerweise zuerst angesprochen wird.

Das konkrete Beispiel sind die Erstkäufer von Elektroautos, und es zeigt, wie spezifisch eine Empfängerdefinition werden kann: männlich, mittleres Alter im Bereich von etwa 40 bis 50 Jahren, in einem Drei- oder Vier-Personen-Haushalt, wohnhaft in Orten mit weniger als 50.000 Einwohnern, in Vollzeit berufstätig, mit einem Arbeitsweg unter 20 km, das Auto häufig nutzend, impulsives Kaufverhalten zeigend, mit technischer oder betriebswirtschaftlicher Ausbildung, mit einem Einkommen zwischen 50.000 und 100.000 und Hauseigentum. Fast jede einzelne Zeile davon ist eine Zielgruppenanweisung für eine Mediaplanung.

9 · Besondere Empfängergruppe zwei: Meinungsführer und Influencer

Die zweite besondere Gruppe beschleunigt die Diffusion, statt direkte Verkäufe zu erzeugen, und sie beruht auf dem klassischen Zwei-Stufen-Fluss. In Stufe eins geht Massenkommunikation breit hinaus und wird von Meinungsführern und Influentials aufgegriffen. In Stufe zwei geben diese Personen sie über persönliche Kommunikation und Mundpropaganda an den gesamten Markt weiter. Dieser Gegensatz ist der Unterschied zwischen breiter und enger Zielgruppenansprache in einem Bild: Rundfunkartige Verbreitung erreicht viele Menschen schwach, während eine eng definierte Empfängergruppe präzise erreicht werden kann und die Botschaft dann persönlich weiterträgt, was weit überzeugender ist.

Meinungsführer sind an vier Merkmalen erkennbar: einer höheren Kontaktrate mit Massenkommunikation, einem hohen Maß an Expertise zusammen mit hohem Involvement, einem höheren Grad an sozialer Interaktion und einem höheren sozioökonomischen Status. Das sind die sozialen Variablen aus Abschnitt 3, in Anwendung gebracht.

Welche Personen im Netzwerk sollten geseedet werden? Eine in den Folien zitierte Studie liefert zwei Zahlen, die man sich merken sollte. Seeding bei Personen mit hoher Degree Centrality, also den Hubs mit vielen Verbindungen, und hoher Betweenness Centrality, also den Brücken zwischen ansonsten getrennten Clustern, schlägt zufälliges Seeding um etwa 50 Prozent und Seeding bei Personen mit wenigen Verbindungen am Rand um etwa 300 Prozent. Wen man seedet, zählt mehr als wie viel man seedet. Dennoch stellt der Foliensatz bewusst zwei konkurrierende Ansätze nebeneinander statt einen Sieger.

Option A die Influencer und Meinungsführer ansprechen

• Die am besten vernetzten Kunden identifizieren und sie motivieren, über das Produkt zu sprechen
• Die Logik lautet, sich auf wenige zu konzentrieren, um die vielen zu erreichen
• Menschen vertrauen Meinungsführern gerade bei komplexen und riskanten Innovationen, bei denen es an belastbaren Informationen fehlt
• Geeignet für Innovationen mit hohem Risiko

Option B die leicht beeinflussbaren Adopter ansprechen

• Influentials sind mit Informationen überflutet, hart umkämpft und haben einen Ruf zu verlieren
• Besser ist es, eine kritische Masse leicht beeinflussbarer Personen zu erreichen, die dann andere leicht beeinflussbare Personen beeinflussen
• Geeignet für Innovationen mit geringem Risiko

Das ist die klarste Regel des Foliensatzes zur Priorisierung zwischen Empfängergruppen: das wahrgenommene Risiko der Innovation entscheiden lassen. Hohes Risiko heißt, Glaubwürdigkeit bei Meinungsführern einzukaufen; geringes Risiko heißt, Reichweite bei den leicht Beeinflussbaren einzukaufen. Die Folien verweisen außerdem auf die Plattformen, über die sich Influencer buchen lassen, darunter auch solche speziell für Podcast-Influencer.

Warum sollte überhaupt jemand etwas weiterempfehlen? Die Motive stammen aus einem Modell mit drei Bedürfnissen, und jedes impliziert einen anderen Anreiz: Inklusion, das Bedürfnis nach Beziehungen zu anderen, nach Aufmerksamkeit und Respekt sowie nach Selbstdarstellung; Zuneigung, also anderen Fürsorge oder Anteilnahme zu zeigen, indem man ihnen hilfreiche Informationen gibt oder sie unterhält; und Kontrolle, das Bedürfnis nach sozialer Macht und danach, andere zu beeinflussen. Ein Anreiz, der dem Status schmeichelt, spricht die Kontrolle an; einer, der der empfehlenden Person etwas wirklich Nützliches zum Weitergeben in die Hand gibt, spricht die Zuneigung an.

Wie viel ist eine empfehlende Person wert? Ihr Wert hängt von der Zahl der Empfehlungen und der Konversionsrate dieser Empfehlungen ab. Die Folie zeichnet die Kette von Zufriedenheit über Mundpropaganda und Empfehlungen bis zur Neukundengewinnung mit Fragezeichen an den Verbindungen, weil kein Schritt automatisch geschieht. Die Verbindung zwischen Zufriedenheit und der Zahl der Empfehlungen wird von mehreren Faktoren moderiert, insbesondere davon, ob die Kategorie hohes oder geringes Involvement und hohe oder geringe Wichtigkeit hat, und davon, ob hoher oder geringer Wettbewerb zwischen den Kunden selbst herrscht, denn Kunden, die miteinander konkurrieren, haben allen Grund, einen guten Lieferanten nicht zu teilen.

Achtung

Die Warnung vor der Viralität. Virales Marketing ist billig, und Viralität verspricht schnelles Wachstum, weshalb die Folien gleich zweimal dagegenhalten. Gründerinnen und Gründer, die vor allem darauf setzen, viral zu gehen, werden als naiv bezeichnet, also lieber einen echten Kommunikations- und Vertriebsplan aufstellen. Und viral zu gehen erzeugt nicht automatisch Verkäufe, also ausdrücklich planen, wie aus Aufmerksamkeit Konversion wird.

Durchgerechnetes Beispiel

Ein Vorhaben, das ein nachrüstbares Sensor-Kit verkauft, das Lagerschäden in Industriepumpen vorhersagt. Drei Kandidatengruppen als Empfänger, charakterisiert auf den Dimensionen, die der Foliensatz tatsächlich verwendet.

Dimension	A · Instandhaltungsleitungen mittelgroßer Lebensmittelwerke	B · Pumpen-OEMs, die es einbauen	C · Versicherer und Prüfstellen
Art des Empfängers	Direkter Kunde, B2B	Direkter Kunde und Kanal, B2B	Stakeholder, kauft das Kit nie
B2B-Firmenvariablen	200 bis 800 Mitarbeitende, Lebensmittelverarbeitung, Deutschland und Österreich, stabile Finanzlage, keine Vorbeziehung	Groß, international, lange Entwicklungszyklen, etablierte Lieferantenbeziehungen	Regulatorische und quasi-regulatorische Stellen, nationale Reichweite
Gewünschter Nutzen	Vermiedene Stillstände, weniger Noteinsätze, Zuverlässigkeit	Differenzierung der eigenen Pumpe, geringe Integrationskosten, Haltbarkeit	Weniger Schadensfälle, Qualität der Nachweise, Prüfbarkeit
Nutzungssituation	Hohe Bedeutung des Kaufs, Dauerbetrieb	Einmal eingeplant, dann über Jahre ausgeliefert	Überhaupt kein Nutzer, sondern Zulasser und Verstärker
Sensibilität gegenüber dem Marketing-Mix	Mäßige Preissensibilität, reagiert auf Fachpresse und Messen	Geringe Preissensibilität je Stück, hohe Sensibilität für technische Nachweise	Preisunempfindlich, empfindlich für Evidenz und Normen
Kaufverhalten	Kleine Mengen, vorsichtig gegenüber Innovationen, lange Freigabeschleifen	Große Mengen, sehr langer Entscheidungszyklus, hohe Wechselkosten	Kein Kauf, kann aber befürworten oder blockieren
Buying Centre	Anwender ist der Techniker, Beeinflusser der Reliability Engineer, Entscheider die Werkleitung, Gatekeeper der Einkauf	Beeinflusser ist die technische Entwicklung, Entscheider das Top-Management, Gatekeeper die Einkaufsabteilung	Nicht anwendbar, einzelne Fachgutachtende
Kanalpräferenz	Fachpresse, Messen, Empfehlung von Kolleginnen und Kollegen	Direkter technischer Vertrieb, gemeinsame Piloten	Normungsgremien, veröffentlichte Studien

Wer das Budget zuerst bekommt. Gruppe A ist der primäre Empfänger, und die Begründung folgt dem Foliensatz und nicht dem Bauchgefühl. Die Innovation ist aus Käufersicht risikoreich, denn ein Fehlalarm legt eine Produktionslinie still, also sagt die Seeding-Regel, Glaubwürdigkeit über respektierte Fachkolleginnen und -kollegen einzukaufen, statt Volumen bei den leicht Beeinflussbaren zu jagen. Gruppe A enthält außerdem identifizierbare erste Adopter mit den drei Merkmalen aus Abschnitt 8: Werke, die einen Piloten finanzieren können, Reliability Engineers, die die Technologie gut genug verstehen, um ihr Potenzial zu sehen, und eine echte Bereitschaft zur Mitentwicklung, weil der Pilot ein Problem löst, das sie ohnehin haben. Gruppe B ist umsatzseitig mehr wert, hat aber einen in Jahren gemessenen Entscheidungszyklus und ein Buying Centre, das sich einem Lieferanten ohne Referenzinstallation nicht öffnet. Gruppe C ist der klassische Value-Chain- und Stakeholder-Zug: Ein Versicherer, der die Sensordaten als Nachweis akzeptiert, erzeugt einen Demand Pull, den keine Werbung an Gruppe A hervorbringen könnte, also bleibt sie als paralleler Stakeholder-Strang im Plan und nicht als erste Kampagne.

Wende es auf dein Projekt an

1. Liste jeden Empfänger auf, nicht nur die Käufer. Schreibe die Kundensegmente auf und gehe dann den Stakeholder-Ring ab: Komplementäranbieter, Service- und Content-Anbieter, Regulierungsstellen, die breite Öffentlichkeit, Beratende, Lieferanten, Intermediäre und Distributoren, indirekte Kunden und die Kunden deiner Kunden.

2. Beschreibe, wer jede Gruppe ist. B2C heißt demografische, sozioökonomische, psychografische und soziale Variablen plus vorhandenes Produktwissen. B2B heißt Größe, Anwendungsbranche, Standort, finanzielle Situation, Internationalisierung und Dauer der Beziehung.

3. Beschreibe, was jede Gruppe will. Nutzen und Anforderungen, die Nutzungssituation mit ihrer Wichtigkeit und Häufigkeit, die Sensibilität gegenüber dem Marketing-Mix einschließlich Preis und Kanalpräferenz sowie das Kaufverhalten einschließlich Volumen, Loyalität, Offenheit für Innovationen und bereits genutzter Kanäle.

4. Ergänze jede Persona um Kanal- und Medienpräferenz sowie Nutzungsverhalten. Halte beides fest, was sie zu bevorzugen angeben und was sie nachweislich nutzen, denn beides weicht häufig voneinander ab.

5. Kartiere das Buying Centre deines wichtigsten B2B-Kunden. Benenne eine Funktionsbezeichnung für Initiator, Einkäufer, Anwender, Beeinflusser, Entscheider und Gatekeeper und prüfe dann, in welchen Funktionsbereichen sie sitzen und was jeder dieser Bereiche erreichen will.

6. Entscheide, ob du einen Push oder einen Pull brauchst. Wenn die Person, die den Nutzen spürt, nicht die Person ist, die die Bestellung unterschreibt, plane einen Value-Chain-Marketing-Strang, der auf den indirekten Kunden zielt, und frage, ob eine Aussage im Stil des Ingredient Branding deinen Wert bis ans ferne Ende tragen kann.

7. Identifiziere deine ersten Adopter. Suche nach Mitteln zur Beschaffung und Einführung, nach Kompetenz, das Potenzial zu erkennen, und nach Toleranz für raue Kanten samt Bereitschaft zur Mitentwicklung. Profiliere sie so konkret wie das Beispiel des Elektroauto-Käufers.

8. Wähle eine Seeding-Strategie anhand des Risikos deiner Innovation, wobei hohes Risiko auf gut vernetzte Meinungsführer und geringes Risiko auf eine kritische Masse leicht beeinflussbarer Adopter verweist, und entscheide dann, was eine empfehlende Person tatsächlich motivieren würde, über Inklusion, Zuneigung oder Kontrolle.

9. Weise jeder Empfängergruppe eine Kernbotschaft und einen KPI zu. Führe die Disziplin der Zehn-Minuten-Mini-Fälle an deinem eigenen Vorhaben durch und plane dann ausdrücklich, wie aus Aufmerksamkeit Konversion wird, statt anzunehmen, Reichweite werde schon zu Umsatz.

Schlüsselbegriffe

Begriff	Was er in einfachen Worten bedeutet
Kommunikationsplan	Die strukturierte Antwort auf vier Fragen: Empfänger, Ziele, Kanäle und Medien, Botschaft und Story, mit Kennzahlen und KPIs quer über alle
Empfängerblock	Das Wer: das Publikum, seine Präferenzen, Erwartungen und sein Vorwissen, aufgeteilt in Zielgruppe 1 bis Zielgruppe n
Leadgenerierung	Das Hauptziel der Kommunikation im B2B, wo Kommunikation einen qualifizierten Interessenten erzeugt, den der Vertrieb dann konvertiert
Verkaufsgenerierung	Das Hauptziel der Kommunikation im B2C, wo von der Kommunikation erwartet wird, den Kauf selbst herbeizuführen
Segmentierungsvariablen	Die Merkmale, die sagen, wer ein Empfänger ist: demografisch, sozioökonomisch, psychografisch und sozial im B2C; Größe, Branche, Standort, Finanzlage, Internationalisierung und Dauer der Beziehung im B2B
Sensibilität gegenüber dem Marketing-Mix	Wie stark ein Empfänger auf Preis und auf Kommunikationsaktivität reagiert, einschließlich der Frage, welche Kanäle er bevorzugt
Persona	Das einzelne Profilblatt für eine Empfängergruppe, das auch ihre Präferenzen für und ihr tatsächliches Nutzungsverhalten von Kanälen und Medien tragen muss
Stakeholder-Landschaft	Der Ring von Empfängern jenseits der Kunden: Komplementäranbieter, Service- und Content-Anbieter, Regulierungsstellen, die Öffentlichkeit, Beratende, Lieferanten, Intermediäre, indirekte Kunden und Kunden der Kunden
Value Chain Marketing	Kommunikation auf indirekte Kunden weiter unten in der Kette richten, um einen Demand Pull zurück zu sich selbst zu erzeugen
Push gegen Pull	Push richtet das Marketing auf das nächste Kettenglied; Pull richtet es auf den Endnutzer, sodass die Nachfrage rückwärts wandert und den Zwischenhändler zwingt, dich zu führen
Ingredient Branding	Eine starke Marke für eine Komponente nutzen, damit ihr Wert direkt an den Endkunden des fertigen Produkts kommuniziert wird
Buying Centre	Alle, die an einer Kaufentscheidung teilnehmen, mit voneinander abhängigen Zielen und gemeinsamen Risiken: Initiator, Einkäufer, Anwender, Beeinflusser, Entscheider und Gatekeeper
Erste Adopter	Innovatoren, Lead User, Launching und Pilotkunden: Mittel zum Kauf, Kompetenz, das Potenzial zu sehen, und Lust auf Mitentwicklung
Seeding-Strategie	Die Wahl zwischen gut vernetzten Meinungsführern bei Innovationen mit hohem Risiko und einer kritischen Masse leicht beeinflussbarer Adopter bei solchen mit geringem Risiko

Teste dich selbst

1. Nenne die vier Bausteine eines Kommunikationsplans mit ihren Fragewörtern und sage, was quer über alle vier läuft.
2. Warum muss der Empfänger vor Zielen, Kanälen und Botschaft festgelegt werden? Nenne den Mechanismus, nicht nur die Behauptung.
3. Was unterscheidet B2C und B2B im Hauptziel der Kommunikation?
4. Der Foliensatz sagt eine Sache zur Charakterisierung von Empfängern zweimal und nennt dir den Ort, an dem sie festzuhalten ist. Welche ist das?
5. Ein Start-up verkauft eine korrosionsbeständige Beschichtung an Maschinenbauer, die Maschinen an Lebensmittelproduzenten verkaufen. Skizziere die Push-Option und die Pull-Option und sage, was Value Chain Marketing dabei erreichen will.
6. Du bringst ein technisch komplexes Medizinprodukt mit hohem Risiko auf den Markt. Auf welchen Seeding-Ansatz verweist dich der Foliensatz, und warum? Was würde deine Antwort ändern?

Lösungen

1. Empfänger (wer), Ziele (warum), Kanäle und Medien (wo), Botschaft und Story (wie), mit Kennzahlen und KPIs quer über alle vier, sodass jeder Block daran geprüft wird, was tatsächlich passiert ist. Das Label für die vollständige Menge lautet die 6M’s.
2. Weil die anderen drei Funktionen des Empfängers sind. Das Ziel hängt davon ab, wo diese Gruppe in der Customer Journey steht und was sie tun soll; der Kanal hängt davon ab, welche Medien diese Gruppe bevorzugt und tatsächlich nutzt; die Botschaft hängt von ihrem gewünschten Nutzen, ihrem Vorwissen und ihren Erwartungen ab. Die Folie macht das ausdrücklich, indem sie die Empfängermerkmale auf Ziele und Kennzahlen, Vertriebskanäle, Kommunikationskanäle sowie Botschaften und Story ausrichtet.
3. Im B2C ist das Hauptziel die Verkaufsgenerierung, typischerweise für Einzelhändler, Markeninhaber schnelldrehender Konsumgüter und digitale Geschäftsmodelle. Im B2B ist es die Leadgenerierung, weil mehrere Personen beteiligt sind und die Kommunikation an einen Vertriebsprozess übergibt.
4. Dass Empfänger über ihre Präferenzen und ihr Nutzungsverhalten bezüglich verschiedener Kanäle und Medien charakterisiert werden können und dass dies in die Personas gehört.
5. Push: das Marketing auf die Maschinenbauer richten, also die direkten Kunden, und darauf bauen, dass sie die Beschichtung einsetzen und bewerben. Pull: das Marketing auf die Lebensmittelproduzenten richten, also die indirekten Kunden, damit diese ihre Maschinenbauer nach beschichteten Anlagen fragen und die Nachfrage rückwärts die Kette hinaufwandert. Value Chain Marketing will genau diesen Demand Pull erzeugen, indem es die Kunden der Kunden adressiert, mit Ingredient Branding als Werkzeug, um den Wert am fernen Ende sichtbar zu machen.
6. Option A, also Influencer und Meinungsführer anzusprechen, denn Menschen vertrauen Meinungsführern gerade dann, wenn eine Innovation komplex und riskant ist und belastbare Informationen fehlen, nach dem Prinzip, sich auf wenige zu konzentrieren, um die vielen zu erreichen. Die Antwort kippt, wenn die Innovation ein gering wahrgenommenes Risiko trägt, denn dann funktioniert eine kritische Masse leicht beeinflussbarer Adopter besser, weil Influentials mit Informationen überflutet, hart umkämpft und um ihren Ruf besorgt sind.

Wiederholungs-Zusammenfassung

Tipp

Die Ein-Minuten-Zusammenfassung

• Ein Kommunikationsplan besteht aus vier Blöcken plus einer Messebene: Empfänger (wer), Ziele (warum), Kanäle und Medien (wo), Botschaft und Story (wie), mit Kennzahlen und KPIs quer darüber. Dieses Kapitel ist das Wer, und es steht am Anfang, weil sich die anderen drei daraus ableiten.
• Der Plan ist ein Raster und keine Liste: Empfänger, dann Phase der Journey oder Ziel, dann Kanal, dann KPI, wiederholt für jede Zielgruppe.
• Ziel nach Markttyp: B2C zielt auf Verkaufsgenerierung, B2B zielt auf Leadgenerierung.
• Beschreibe einen Empfänger von zwei Seiten: wer er ist (B2C demografische, sozioökonomische, psychografische und soziale Variablen plus Produktwissen; B2B Größe, Branche, Standort, Finanzlage, Internationalisierung, Dauer der Beziehung) und was er will (gewünschter Nutzen, Nutzungssituation, Sensibilität gegenüber dem Marketing-Mix, Kaufverhalten).
• Ausdrücklich gesagt und wiederholt: Empfänger lassen sich über ihre Präferenzen und ihr Nutzungsverhalten bei Kanälen und Medien charakterisieren, und das gehört in die Personas.
• Empfänger reichen weit über Kunden hinaus: Komplementäranbieter, Service- und Content-Anbieter, Regulierungsstellen, die breite Öffentlichkeit, Beratende, Lieferanten, Intermediäre, indirekte Kunden und Endkunden sowie Kunden der Kunden.
• Value Chain Marketing adressiert indirekte Kunden, um einen Demand Pull zu erzeugen, im Gegensatz zu einem Push auf das nächste Kettenglied, und Ingredient Branding trägt den Wert bis zum Endkunden.
• Innerhalb eines Unternehmens ist das Buying Centre jeder, der an der Entscheidung beteiligt ist, mit voneinander abhängigen Zielen und gemeinsamen Risiken: Initiator, Einkäufer, Anwender, Beeinflusser, Entscheider, Gatekeeper, gestützt auf Funktionsbereiche von Marketing und Produktion bis Top-Management und Einkauf, jeder mit eigenen Interessen und Informationspräferenzen.
• Erste Adopter (Innovatoren, Lead User, Launching und Pilotkunden) haben Mittel, Kompetenz, das Potenzial zu sehen, und Lust auf Mitentwicklung. Meinungsführer tragen die Botschaft im Zwei-Stufen-Fluss weiter, und das Seeding bei Hubs und Brücken schlägt zufälliges Seeding um rund 50 Prozent und Seeding am Rand um rund 300 Prozent.
• Priorisiere nach Risiko: hohes Risiko heißt, Meinungsführer anzusprechen, geringes Risiko heißt, eine kritische Masse leicht beeinflussbarer Adopter anzusprechen. Die Motive zum Empfehlen sind Inklusion, Zuneigung und Kontrolle, und der Wert einer empfehlenden Person ist die Zahl der Empfehlungen mal Konversionsrate.
• Setze nicht auf Viralität: Plane den Kommunikations- und Vertriebsweg, und plane, wie aus Aufmerksamkeit Konversion wird.

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