Preisgestaltung: Die Grundlagen

Innovation & New Business Planning - TUHH Institute of Innovation Marketing & Institute of Entrepreneurship, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.

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Nach mehreren Sitzungen zur Kommunikation wendet sich das Modul der zweiten Hälfte des Markteinführungsproblems zu. Die Kommunikation entscheidet, ob der Kunde das Angebot versteht. Der Preis entscheidet, ob aus dem Verstehen Geld wird. Die Lernziele der Sitzung sagen es unverblümt: Es geht darum, bei der Einführung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung bessere Preis- und Vertriebsentscheidungen zu treffen und zu sehen, wie marktgerichtete Entscheidungen direkt auf die Unternehmensleistung durchschlagen.

Die Eröffnungsfolie des Preisblocks stellt eine Behauptung auf, die selbstverständlich klingt und es nicht ist: Preise haben mehrere direkte und indirekte Wirkungen, und genau deshalb ist die Preisgestaltung so wichtig. Der Preis ist das einzige Marketinginstrument, das gleichzeitig auf beiden Seiten der Gewinngleichung auftaucht. Er setzt unmittelbar den Erlös je Einheit, er bewegt die Absatzmenge, und über die Menge bewegt er auch die Stückkosten. Nichts sonst im Marketing-Mix leistet alle drei Dinge.

Dieses Kapitel folgt dem ersten Block der Folien, den Grundlagen der Preisgestaltung. Es baut die Gewinnkette vom Preis bis zum Gewinn auf, zeigt, warum der Preis der stärkste aller Gewinnhebel ist, legt die drei Anker dar, aus denen jeder Preis begründet werden muss, zeichnet den Korridor zwischen dem niedrigsten Preis, den man überleben kann, und dem höchsten, den der Markt erlaubt, und wird dann mit Preis-Absatz-Funktionen und Preiselastizität technisch. Es schließt mit den beiden verhaltensbezogenen Punkten, die die Folien ansprechen, und mit dem Problem, etwas zu bepreisen, das noch nie verkauft wurde. Dynamische Preisgestaltung und wertbasierte Preisgestaltung sind die nächsten beiden Blöcke, und sie bekommen eigene Kapitel.

Tipp

Die eine Idee, die man mitnehmen sollte. Der Preis ist der am schnellsten wirkende Gewinnhebel, den man besitzt, denn ein zusätzlicher Euro Preis ist ein zusätzlicher Euro Gewinn, während ein zusätzlicher Euro Umsatz aus Menge erst noch seine eigenen variablen Kosten bezahlen muss. Doch dieser Hebel schneidet in beide Richtungen, und genau deshalb muss ein Preis aus dem Kundennutzen begründet werden, mit den Kosten als Untergrenze und dem Preis des Wettbewerbers als Referenzpunkt, und niemals einfach aus der eigenen Kostenrechnung hochgerechnet werden.

1 · Was ein Preis tatsächlich in Gang setzt

Die erste Inhaltsfolie ist eine kleine Wirkungskette, und der ganze Block hängt daran. Einen Preis zu setzen ist nicht eine Entscheidung mit einer Folge; es startet eine Abfolge.

Preis pdie eine Zahl, die man tatsächlich festlegt

↓

Absatzmenge q(p)wie viele Einheiten der Markt zu diesem Preis nimmt

↓

Stückkosten c(q)was eine Einheit kostet, sobald man so viele herstellt

↓

Umsatz, Kosten und Gewinnalle drei folgen aus den beiden Schritten darüber

Die direkte Wirkung des Preises betrifft den Erlös je Einheit. Die indirekten Wirkungen laufen über die Menge und über die Menge weiter in die Stückkosten. Deshalb ist eine Preisentscheidung nie nur eine Preisentscheidung.

UmsatzR = p · q(p)

KostenC = q(p) · c(q)

GewinnP = R - C

Die Notation ist sorgfältig zu lesen, denn die Klammern tragen das Argument. Die Menge steht als q(p), als Funktion des Preises, eine Preiserhöhung verändert also, wie viel man verkauft. Die Stückkosten stehen als c(q), als Funktion der Menge, mehr zu verkaufen verändert also, was eine Einheit kostet. Damit sind die Kosten mittelbar ebenfalls eine Funktion des Preises. Wer den Preis ändert und im Kopf alles andere festhält, hat bereits einen Modellierungsfehler gemacht.

2 · Der Preis ist der stärkste Gewinnhebel

Die Folien greifen zwei bequeme Überzeugungen an, die sie Preismythen nennen, beide entnommen aus einem Artikel über die Mythen, die Gewinne zerstören.

Mythos 1: Kleine Preisänderungen haben kaum Wirkung. Die Wahrheit ist das Gegenteil: Kleine Preisänderungen haben einen erheblichen Effekt auf die Profitabilität. Das Beispiel ist Volkswagen. 2012 lag die operative Umsatzrendite bei 3,5 Prozent vom Umsatz. Erhöht man den Preis um 1 Prozent und hält alles andere konstant, steigt die Profitabilität um erstaunliche 28,5 Prozent. Die Rechnung ist einfach, sobald man sie sieht: Das zusätzliche 1 Prozent vom Umsatz ist reiner Gewinn, und 1 geteilt durch 3,5 Prozent ergibt rund 28,5. Je dünner die Marge, desto brutaler der Hebel. Das Fazit der Folie ist ein merkenswerter Slogan: um Cents kämpfen. Gute Preisgestaltung ist nicht die eine heldenhafte Neubepreisung eines Vorzeigeprodukts; sie besteht darin, sehr viele kleine Details über sehr viele kleine Transaktionen hinweg richtig zu machen.

Mythos 2: Kosten sind die Grundlage der Preisgestaltung. Die Wahrheit, auf der die Folien bestehen, lautet, dass die Preisgestaltung auf dem Kundennutzen beruhen muss. Die Illustration ist Nike, das seinen Wandel der letzten Jahre so beschreibt, dass der Konsument in den Mittelpunkt der Preissetzung rückt und in der Wertgleichung gedacht wird, die man mit diesem Konsumenten schaffen will. Erst den Kundennutzen verstehen und schaffen, dann diesen Nutzen zur Hauptgrundlage des Preises machen.

Um den ersten Mythos quantitativ zu machen, geben die Folien das klassische Ergebnis einer McKinsey-Studie mit 1.200 Unternehmen weltweit wieder. Jeder Hebel wird um genau 1 Prozent bewegt und die Wirkung auf die Profitabilität gemessen.

Um 1 Prozent bewegter Hebel	Wirkung auf die Profitabilität
Erhöhung des Preises	11,0 Prozent
Senkung der variablen Kosten	7,2 Prozent
Steigerung der Absatzmenge	3,7 Prozent
Senkung der Fixkosten	2,7 Prozent

Die Reihenfolge ist die Lektion: Preis schlägt variable Kosten, variable Kosten schlagen Menge, und Menge schlägt Fixkosten. Der Preis ist rund dreimal so wirksam wie derselbe Schub auf die Menge. Der Grund ist strukturell. Ein Prozent mehr Preis bringt Umsatz, ohne eine einzige zusätzliche Einheit, es fällt also unangetastet in den Gewinn durch. Ein Prozent mehr Menge bringt Umsatz, schleppt aber die eigenen variablen Kosten mit, sodass nur der Deckungsbeitrag die Reise überlebt. Die Senkung der variablen Kosten liegt dazwischen, weil sie jede Einheit verbessert, die man ohnehin schon verkauft.

Achtung

Man beachte die auf der Folie gedruckte Annahme, denn genau hier versteckt sich jede Prüfungsfrage: Es wird unterstellt, dass die Preiserhöhung die Absatzmenge nicht senkt. In der Wirklichkeit tut sie das meistens, und wie stark sie es tut, misst genau die Preiselastizität. Die 11,0 Prozent sind die Größe des Preisgelds, kein Versprechen.

3 · Die drei C des Preises

Jeder Preis muss aus drei Ankern begründet werden. Die Folien nennen sie die drei C: Company, Competition und Customer. Keiner der drei kann für sich allein einen Preis hervorbringen, und der Trick besteht darin, zu wissen, wofür jeder gut ist.

Company was wir verdienen müssen

Kosten, Marktziele, Amortisationsansprüche, Kapazität

Competition was die Alternative kostet

Nächstbeste Alternativen, Wettbewerbsdynamik, eigene Vorteile

Customer was es ihm wert ist

Wertwahrnehmung, Zahlungsfähigkeit, Preissensibilität je Segment

Drei Anker, drei verschiedene Arten von Belegen. Ein verteidigungsfähiger Preis ist ein Satz, der alle drei benutzt.

Company. Die Folie nennt die Herstellkosten einschließlich Verwaltungs-, Marketing-, Service- und Logistikkosten; Marktstrategie und Marktziele wie Marktanteils- und Wachstumsziele, Wettbewerbsstrategie, Reputation und Markenwert; die gewünschte Amortisationsdauer für die Investition in Forschung und Entwicklung; und den aktuellen Grad der Kapazitätsauslastung. Der letzte Punkt wird leicht überlesen, und er zählt: Eine halb leere und eine voll ausgelastete Fabrik rechtfertigen für dasselbe Produkt sehr unterschiedliche Preise.

Customer. Die Wertwahrnehmung verschiedener Kundensegmente, die Zahlungsfähigkeit verschiedener Segmente und die Preissensibilität verschiedener Segmente. Man beachte, dass alle drei je Segment formuliert sind, und darin steckt der Keim des gesamten folgenden Kapitels zur Preisdifferenzierung. Im B2B, wo Preise oft für einen einzelnen namentlich bekannten Kunden gesetzt werden, ergänzen die Folien die kundenindividuellen Merkmale: die Kosten der Betreuung dieses Kunden, seinen Lifetime Value und seine Verhandlungsmacht.

Competition. Die Preise und die Qualität der nächstbesten Wettbewerbsalternativen und der Differenzierungswert des eigenen Angebots dagegen; die Wettbewerbsdynamik und das allgemeine Wettbewerbsniveau, die von Marktwachstum und Eintrittsbarrieren abhängen; Zahl, Größe, Ressourcen und Marktposition der Wettbewerber; der eigene Kostenvorteil; und jeder andere Wettbewerbsvorteil, den man hält, zum Beispiel exklusiver Zugang zu komplementären Vermögenswerten.

Anker	Was er sagen kann	Was er nicht sagen kann
Company / Kosten	Den Preis, unterhalb dessen man Geld verliert, und wie schnell die Entwicklung zurückverdient sein muss	Überhaupt nichts darüber, was der Markt zahlen wird. Kosten sind eine Nebenbedingung, kein Argument
Competition	Einen glaubwürdigen Referenzpunkt, den der Kunde bereits akzeptiert, und die Größe der Lücke, die man rechtfertigen muss	Ob die ganze Kategorie zu billig ist, und ob die eigene Differenzierung diesem konkreten Käufer überhaupt etwas wert ist
Kundennutzen	Die Obergrenze und den Grund, warum der Kunde einen Aufpreis akzeptieren sollte	Wie man ihn überlebt. Der Nutzen nennt die Spitze der Spanne, nie den Boden

4 · Der Preiskorridor: Obergrenze, Untergrenze und was entscheidet, wo man landet

Fügt man die drei C zusammen, entsteht ein Bild, das die Folien als Korridor darstellen. Es gibt einen höchsten Preis, den der Markt erlaubt, und einen niedrigsten Preis, den das Unternehmen überleben kann, und die Folie sagt ausdrücklich, dass jeder Preis innerhalb dieser Grenzen für das Unternehmen profitabel ist. Preisgestaltung ist deshalb nicht die Suche nach der einen richtigen Zahl; sie ist die Wahl einer Position innerhalb einer Spanne.

PreisobergrenzeZahlungsbereitschaft und Zahlungsfähigkeit der Kunden · Preise und Qualität der Wettbewerber · Regulierung

↓

Preisspannejeder Preis hier drin ist profitabel; die Unternehmensziele entscheiden, wo man sitzt

↓

PreisuntergrenzeGesamtkosten

Der Korridor. Die Kosten fixieren den Boden, der Markt und der Regulierer fixieren die Decke, und die Strategie wählt den Punkt dazwischen.

Wo sie wirkt	Die von den Folien genannten Faktoren
Obergrenze	Zahlungsbereitschaft und Zahlungsfähigkeit der Kunden; Preise der Wettbewerber und deren Qualität; Regulierungen
Innerhalb der Spanne	Unternehmensziele: eine Kostenführerschafts- gegenüber einer Qualitätsführerschaftsstrategie; Absatzwachstums- und Marktanteilsziele; Amortisationsziele für das bereits investierte Geld; Präferenzen der Investoren
Untergrenze	Gesamtkosten

Die mittlere Zeile ist die interessante. Zwei Unternehmen mit identischen Kosten und identischen Wettbewerbern landen dennoch bei verschiedenen Preisen, weil das eine Marktanteil kauft und das andere Marge, oder weil das eine Investoren hat, die jetzt Geld sehen wollen, und das andere Investoren, die zuerst Größe wollen.

5 · Kostenbasierte Preisbildung: eine Untergrenze, keine Grundlage

Die Kosten besetzen im Rahmen der Folien genau eine Position: Sie sind die Preisuntergrenze. Alles Weitere, was die Folien zu Kosten sagen, ist eine Warnung davor, sie über diese Rolle hinaus zu befördern, und das ist der gesamte Inhalt von Mythos 2.

Eine Anmerkung dazu, was auf den Folien steht und was nicht

Die Folien stellen keine Aufschlags- oder Cost-plus-Formel auf eine Folie. Sie nennen die Gesamtkosten als Untergrenze und argumentieren dann dagegen, die Kosten zur Grundlage des Preises zu machen. Die Rechnung unten ist die übliche Mechanik, diese Untergrenze zu berechnen und in eine Zahl zu verwandeln, und sie steht hier, weil man eine Untergrenze nicht nutzen kann, die man nicht berechnen kann. Sie ist als Gerüst für den Punkt der Folien zu behandeln, nicht als Folie.

Volle Stückkostenc = variable cost per unit + (fixed costs / planned volume)

Cost-plus-Preis, Aufschlag auf die Kostenp = c · (1 + m)

Cost-plus-Preis, Zielmarge auf den Preisp = c / (1 - s)

Dabei ist m der Aufschlag als Prozentsatz der Kosten und s der angestrebte Gewinnanteil am Verkaufspreis. Die beiden werden ständig verwechselt, und sie sind nicht dieselbe Zahl: 25 Prozent Aufschlag auf die Kosten sind nur 20 Prozent Marge auf den Preis. Wer das in einem Businessplan falsch macht, hat jede nachgelagerte Zahl mit falsch.

Warum die Folien sich weigern, das als Preismethode zu behandeln:

• Sie ist zirkulär. Die Formel braucht eine geplante Menge, auf die die Fixkosten verteilt werden, aber die Menge ist q(p) und hängt vom Preis ab, den man noch gar nicht gesetzt hat. Man hat die Antwort unterstellt, um sie auszurechnen.
• Sie weiß nichts über den Kunden. Zwei Produkte mit identischen Kostenrechnungen können einem Käufer völlig unterschiedlich viel wert sein. Cost-plus verlangt für beide dasselbe.
• Sie lässt genau dort das meiste Geld liegen, wo der Nutzen am größten ist. Je besser die Innovation, desto größer die Lücke zwischen Kosten und Nutzen, und desto mehr verschenkt ein Cost-plus-Preis.
• Sie dreht den Reflex um. Unter Cost-plus wird ein Anstieg der eigenen Kosten zum Grund, den Preis zu erhöhen, und zwar genau in dem Moment, in dem der Markt dazu am wenigsten bereit sein dürfte.
• Die Punkte der Company-Folie selbst brechen sie. Kapazitätsauslastung, Amortisationsansprüche und Marktanteilsziele ziehen den Preis alle von den Kosten weg, und sie alle sitzen im C für „Company“ direkt neben den Kosten.

Der ehrliche Gebrauch der Kosten ist also defensiv. Man berechnet sie, um zu wissen, wann man von einem Geschäft weggehen muss, und um einen verlustbringenden Preis von einem strategischen unterscheiden zu können. Den tatsächlichen Preis setzt man dann aus den anderen beiden C.

6 · Wettbewerbsbasierte Preisbildung: Referenzwert, Differenzierungswert und Preisautonomie

Wenn die Kosten der Boden sind, dann ist der Preis des Wettbewerbers der Referenzpunkt im Kopf des Kunden. Die Folien formalisieren das mit einem einzigen gestapelten Balken und einer harten Regel.

Gesamter ökonomischer KundennutzenTECV = reference value + positive differentiation value

Referenzwertthe price of the next best competitive alternative (NBCA)

Die Regel: Ein Unternehmen hat nur dann Preisautonomie, wenn es gegenüber der nächstbesten Wettbewerbsalternative einen positiven Differenzierungswert bietet. Das lohnt sich zweimal zu lesen. Die Freiheit, den eigenen Preis zu setzen, besitzt man nicht deshalb, weil man ein eigenständiges Unternehmen ist; man verdient sie sich, indem man messbar besser ist als die Alternative, die der Kunde sonst kaufen würde. Bei einem Differenzierungswert von null wird der eigene Preis vom Preis des Wettbewerbers diktiert, und die einzige verbleibende Frage ist, wie weit man darunter gehen muss.

Genau hier ergibt wettbewerbsbasierte Preisbildung auch wirklich Sinn: dort, wo Produkte enge Substitute sind, wo der Kunde leicht vergleichen kann, wo man keine verteidigungsfähige Differenzierung hat, und in commodityartigen Märkten, in denen bereits ein Marktpreis existiert, der schlicht getroffen werden muss.

Wie Preise im B2B tatsächlich zustande kommen

Eine merkenswerte Folie, denn sie untergräbt die ganze Vorstellung, dass der Verkäufer eine Zahl aussucht. Im B2B wird der Endpreis nicht vom Anbieter allein aus seinen Kosten gesetzt; er entsteht aus Marktmechanismen oder aus Interaktionen mit Kunden und Wettbewerbern. Drei Mechanismen werden genannt.

Mechanismus	Wie er funktioniert	Wo er gilt
Angebotsanfragen oder Ausschreibungen	Das günstigste Angebot, das die Spezifikation erfüllt, gewinnt. Ist der Preis das einzige Kriterium überhaupt, wird daraus eine umgekehrte Auktion	Öffentliche Beschaffung und jeder gut spezifizierte Einkauf
Spotmärkte	Meist elektronische Marktplätze, die Angebot und Nachfrage über Preismechanismen wie Auktionen zusammenbringen	Vor allem Rohstoffe
Verhandlungen	Bilaterales Feilschen um die endgültige Zahl	Praktisch alle B2B-Güter außer Rohstoffen, und besonders kundenindividuelle, komplexe, innovative und hochpreisige Güter

Die letzte Zeile ist die, die einen Innovator angeht. Ein wirklich neues, komplexes, hochpreisiges Angebot wird fast immer verhandelt, was bedeutet, dass der Listenpreis eine Eröffnungsposition ist und der Differenzierungswert das Argument, mit dem man ihn verteidigt.

Fall: AETHAER, der Verkauf abgefüllter britischer Luft

Die Übung im Kurs. AETHAER ist ein britisches Unternehmen, das frisch abgefüllte Luft verkauft. Der Kunde öffnet das Gefäß und atmet reine britische Landluft ein; das Erlebnis dauert ein paar Sekunden und liefert den Geruch der englischen Landschaft. Die Kunden sind überwiegend wohlhabende asiatische Privatpersonen in stark verschmutzten Gegenden, und britische Güter sind dort begehrt, weil ihnen der Ruf des Luxuriösen und Vornehmen anhängt. Die Glasgefäße kosten je 1 Euro. Die Luft wird von Hand geerntet, wobei die Luftbauern weite Strecken weg von den Städten zurücklegen, um die reinste Luft einzufangen, die sie finden können, und die umgelegten Kosten jeder Fahrt ergeben 4 Euro je Gefäß. Der stärkste Wettbewerber, die kanadische Firma Vitality Air, verkauft abgefüllte Luft aus den Rocky Mountains für 25 Euro. Der Kurs soll einen Preis vorschlagen.

Also die drei C durchspielen. Company ergibt eine Untergrenze von 5 Euro je Gefäß, und eine Cost-plus-Gewohnheit brächte etwa 7 Euro hervor, was der mit Abstand teuerste verfügbare Fehler wäre. Competition liefert den Referenzwert: Der Kunde akzeptiert bereits, dass abgefüllte Luft 25 Euro kostet, und diese Zahl, nicht die eigenen Kosten, ist der Anker in seinem Kopf. Customer entscheidet alles darüber, denn verkauft wird nicht Sauerstoff, sondern britische Herkunft und Status, und zwar an einen Käufer, für den der Preis ein vernachlässigbarer Anteil seines Einkommens ist. Ist der britische Ruf ein echter positiver Differenzierungswert gegenüber Vitality Air, dann hat AETHAER nach der Regel der Folien selbst Preisautonomie, und der Preis gehört über 25 Euro. Die Folien stellen die Frage und drucken keine Antwort, die Begründung ist also das Ergebnis, nicht die Zahl.

7 · Die Preis-Absatz-Funktion und die Preiselastizität

Alles bisher war qualitativ. Um q(p) sauber zu modellieren, braucht man eine Funktionsform, und die Folien zeigen, dass sich die Preis-Absatz-Funktion auf mehrere verschiedene Arten modellieren lässt.

Linearq_i = a - b · p_i + c · p_j

Multiplikativq_i = a · p_i to the power b

Attraktionshare of i = attraction of i / sum of attractions of all j

Gutenbergq_i = a - b · p_i + c1 · sinh(c2 · (p_i - p_j))

Die Notation auf der Folie: q_i ist die Menge des Gutes i, p_i sein Preis, p_j der durchschnittliche Preis der Wettbewerber j, wobei j von 1 bis J läuft, m_i die relative Attraktivität des Gutes i, und a, b und c sind zu schätzende Parameter.

• Die lineare Form ist das Arbeitspferd. Die Nachfrage sinkt um einen konstanten Betrag b für jede Einheit des eigenen Preises und steigt um c für jede Einheit des durchschnittlichen Wettbewerberpreises. Leicht zu schätzen, aber sie unterstellt eine konstante absolute Reaktion, was an den Rändern unrealistisch ist.
• Die multiplikative Form setzt den Preis in den Exponenten. Ihre große Bequemlichkeit, und der Grund, warum die Folie die beiden Parameter als Nachfrage und Preiselastizität bezeichnet, liegt darin, dass der Exponent die Preiselastizität ist und über die gesamte Kurve konstant bleibt.
• Attraktionsmodelle berechnen für jedes Angebot eine relative Attraktivität und machen daraus einen Marktanteil, indem sie die Attraktivität dieses Angebots durch die Summe der Attraktivitäten aller teilen. Sie sind die natürliche Wahl, wenn es einem um Anteile geht statt um absolute Stückzahlen.
• Die Gutenberg-Form ergänzt einen Sinus-hyperbolicus-Term in der Lücke zwischen dem eigenen Preis und dem Marktdurchschnitt. Die Wirkung ist, dass die Nachfrage nur mild reagiert, solange man nahe am Durchschnittspreis bleibt, und dann scharf reagiert, sobald man sich weit davon entfernt, was die Alltagsintuition abbildet, dass es rund um den geltenden Satz einen gewissen Spielraum gibt, bevor Kunden es merken.

Die Preiselastizität der Nachfrage

Die Elastizität ist die eine Zahl, die die Steilheit der jeweils gewählten Kurve zusammenfasst. Die Folien definieren sie als das Maß dafür, wie stark die Nachfrage nach einem Gut auf Änderungen des Preises dieses Gutes reagiert, und formulieren sie in Worten so: Die Preiselastizität gibt die prozentuale Änderung der Nachfrage an, die aus einer Preiserhöhung um 1 Prozent folgt.

Preiselastizitätε = (dq / q) / (dp / p) = (dq / dp) · (p / q)

Die Symbole lesendq = absolute change in demand, q = original demand, dp = absolute change in price, p = original price

Sie ist ein Verhältnis zweier relativer Änderungen: die relative Änderung der Nachfrage oben, die relative Änderung des Preises unten. Weil sich die Nachfrage normalerweise gegen den Preis bewegt, ist ε normalerweise negativ, und in der Praxis nennt und vergleicht man ihren Betrag.

Betrag von ε	Bezeichnung	Was eine Preiserhöhung mit dem Umsatz macht
Betrag größer als 1	Elastische Nachfrage	Die Menge fällt anteilig stärker, als der Preis steigt, also sinkt der Umsatz
Betrag gleich 1	Einheitselastisch	Die beiden Effekte heben sich auf und der Umsatz bleibt unverändert
Betrag kleiner als 1	Unelastische Nachfrage	Die Menge bewegt sich kaum, also steigt der Umsatz

Diese Tabelle folgt unmittelbar aus der Definition und nicht aus einer eigenen Folie, und sie ist der praktische Ertrag des ganzen Konzepts. Eine Verfeinerung zählt für den Gewinn im Unterschied zum Umsatz: Weil jede Einheit, die man nicht mehr verkauft, auch ihre variablen Kosten spart, kann eine Preiserhöhung den Gewinn verbessern, selbst wenn sie den Umsatz leicht senkt. Die Break-even-Rechnung dazu steht im durchgerechneten Beispiel unten.

Wie die Folien sie schätzen. In diesem Block taucht keine Liste formaler Schätzverfahren auf. Die Sitzung führt stattdessen ein interaktives Auktionsexperiment durch: Jede teilnehmende Person schreibt ihren Namen auf und nennt den Preis, den sie für eine Dose MyMuesli mit der Basismischung plus vier Zutaten eigener Wahl bieten würde. Einzelgebote zu sammeln und von hoch nach niedrig zu stapeln ist ein direkter, praktischer Weg, aus geäußerter Zahlungsbereitschaft eine Nachfragekurve zu bauen, und es macht den Punkt, dass Elastizität etwas ist, das man an Kunden misst, und nichts, das man unterstellt.

8 · Wann die Nachfrage weniger elastisch ist, und warum der Preis Qualität signalisiert

Eine niedrige Elastizität ist wertvoll, denn sie ist genau die Bedingung, unter der sich der Gewinnhebel aus Abschnitt 2 realisieren lässt, ohne die Menge zu verlieren. Die Folien nennen sechs Situationen, in denen die Elastizität tendenziell niedriger ist, und stellen jeder von ihnen Produktkategorien zur Seite, in denen sie auftritt.

Bedingung	Warum die Nachfrage still wird	Von den Folien genannte Kategorien
Monopolstellung	Das Produkt hat eine einzigartige Position, es sind keine engen Substitute verfügbar	Versorgungsleistungen wie Wasser und Gas; patentgeschützte Arzneimittel
Wahrnehmung von Premiumqualität	Kunden verbinden das Produkt mit hoher Qualität, Prestige und Exklusivität	Luxusuhren; hochwertige Elektronik, zum Beispiel Apple
Wechselbarrieren	Hohe Loyalität oder erhebliche Umstellungskosten erschweren den Wechsel zu einem Wettbewerber	Unternehmenssoftware wie ERP; Cloud-Infrastruktur
Begrenztes Wissen über Qualität und Preis	Kunden kennen die Alternativen nicht oder können Qualität über Produkte hinweg nicht vergleichen	Komplexe Versicherungsprodukte; spezialisierte Beratung
Niedriges Verhältnis von Preis zu Einkommen	Der Preis ist neben dem Einkommen oder dem Budget des Kunden unbedeutend	Salz, Streichhölzer; Klebstoff oder Nieten, wenn sie ein vernachlässigbarer Anteil der gesamten Produktkosten sind
Niedriger Anteil an den Gesamtbetriebskosten	Der Kaufpreis ist klein im Vergleich zu den Lebenszykluskosten des Produkts	Industrielle Klima- und Lüftungsanlagen; medizinische Bildgebungsgeräte

Liest man die Liste von oben nach unten, sind das keine sechs unabhängigen Zufälle. Jede Bedingung nimmt eine andere Zutat weg, die der Kunde bräuchte, um auf einen Preis zu reagieren: eine Alternative, zu der er wechseln könnte, die Fähigkeit zu vergleichen, einen Grund, sich für den Betrag überhaupt zu interessieren, oder die Freiheit zu gehen. Nimm eine davon weg, und die Preissensibilität bricht zusammen.

Der Preis als Qualitätsindikator

Die eine klar verhaltensbezogene Folie in diesem Block. Der Preis ist nicht nur etwas, das der Kunde zahlt; er ist etwas, das der Kunde liest. Die Folien nennen vier Gründe, warum der Preis als Stellvertreter für Qualität benutzt wird.

Frühere Erfahrungen

• Die meisten Käufer haben ein Leben lang gelernt, dass höhere Preise tatsächlich eher mit höherer Qualität einhergehen
• Der Schluss ist also nicht irrational, er ist eine angesammelte Faustregel

Einfachheit

• Der Preis ist eindimensional und er ist schon vor der Kaufentscheidung bekannt
• Er erlaubt einen sofortigen, direkten Vergleich zwischen Produkten, was sonst nichts am Angebot leistet

Der Preis als Qualitätssymbol

• Je höher der Preis, desto höher der Wert des Produkts als Statusobjekt oder Prestigesymbol
• Das ist der Snob- oder Veblen-Effekt, bei dem die Nachfrage gerade deshalb steigen kann, weil der Preis hoch ist

Glaubwürdigkeit

• Preise werden als glaubwürdiger und besser begründet wahrgenommen als Werbeaussagen
• Jeder kann behaupten, sein Produkt sei hervorragend; entsprechend abzurechnen kostet den Verkäufer etwas

Die Konsequenz für das Management ist unbequem und real: Niedrig zu bepreisen kann genau die Wahrnehmung zerstören, mit der man sich Menge kaufen wollte. Wenn der Kunde die Qualität nicht direkt beurteilen kann, wie in den Zeilen oben zur spezialisierten Beratung und zu komplexen Versicherungen, wird ein niedriger Preis als Geständnis gelesen.

Achtung

Der verhaltensbezogene Inhalt der Folien endet hier. Zwei Dinge, die man in einem Preiskapitel oft erwartet, nämlich Preisschwellen wie der Sprung im Widerstand an einer runden Zahl und gebrochene Preise wie eine Preisendung auf 99, kommen in diesem Block nirgends vor, sie sind also bewusst nicht behandelt. Referenzpreise kommen vor, aber im ökonomischen Sinn des Referenzwerts der nächstbesten Wettbewerbsalternative aus Abschnitt 6 und nicht als psychologischer Ankermechanismus.

9 · Die Preisfindung für ein wirklich neues Produkt

Hier stößt der Rahmen auf seinen schwersten Fall. Die Kosten geben eine Untergrenze. Der Kundennutzen ist das, was man will. Aber der Wettbewerb liefert nur dann einen Referenzwert, wenn es etwas zu referenzieren gibt, und eine echte Innovation hat womöglich gar keinen offensichtlichen Wettbewerber. Die Antwort der Folien lautet, dass die nächstbeste Wettbewerbsalternative immer existiert; man muss sie nur suchen gehen, und sie liegt vielleicht nicht in der eigenen Kategorie.

Die durchgearbeitete Illustration ist der Segway. Die Frage auf der Folie lautet, was die nächstbeste Wettbewerbsalternative zu einem Segway eigentlich ist und wofür die Innovation folglich verkauft werden sollte. Die Antwort hängt vollständig davon ab, für welche Aufgabe der Kunde ihn anheuert, und dieselbe Maschine sitzt in drei völlig verschiedenen Preiswelten.

Segment, in das der Segway verkauft werden könnte	Die nächstbeste Alternative	Preisspanne dieser Alternative
Unteres Segment	Ein Medizinprodukt oder eine Gehhilfe	100 bis 6.000 Dollar
Mittleres Segment	Ein Fortbewegungsmittel	500 bis 10.000 Dollar
Premiumsegment	Lifestyle- und Outdoor-Sportgerät	13.000 bis 50.000 Dollar

Der Segway selbst kostet zwischen 5.000 und 8.000 Dollar, und er wird stark vermietet, genauso wie die Premiumprodukte etwa vom Typ Jetlev. Diese letzte Beobachtung ist der verräterische Hinweis. Ein Produkt, das Leute für ein Erlebnis mieten, verhält sich wie das Premiumsegment und nicht wie die Gehhilfe, der Referenzwert, aus dem zu argumentieren ist, ist also die obere Spanne und nicht die untere. Das Segment zu wählen ist deshalb keine Marketingentscheidung, die nach der Preisfindung stattfindet; sie ist die Preisentscheidung, weil sie auswählt, an welchem Referenzwert der Kunde einen messen wird.

Wer sonst löst diese AufgabeWas verlangen die dafürWas machen wir besserIst das diesem Segment Geld wertReferenzwert plus DifferenzierungswertPrüfen, ob es die Kostenuntergrenze übersteigt

Wie es weitergeht: Skimming und Penetration

Den ersten Preis zu setzen ist nur die halbe Neuprodukt-Preisgestaltung, denn Preise können und müssen sich oft im Zeitverlauf ändern. Der nächste Block der Sitzung behandelt das unter dynamischer Preisgestaltung, und seine beiden Leitstrategien seien hier genannt, damit die Verbindung sichtbar wird.

Skimming hoch starten, herunterkommen

• Zum höchsten Preis eintreten, den der Markt trägt
• Weniger Verkäufe, höhere Margen
• Den Preis schrittweise senken, um mehr Anteil zu gewinnen und auf wachsenden Wettbewerb zu antworten

Penetration niedrig starten, eine Basis aufbauen

• Von Anfang an unterhalb vergleichbarer Produkte bepreisen
• Das Ziel sind Marktanteil und schnelles Wachstum
• Sobald eine große installierte Basis existiert, kann der Preis erhöht werden

Die zwei dynamischen Strategien, hier nur als Hinweis benannt. Die vollständige Bewertung, wann welche gilt, gehört ins nächste Kapitel.

Die Rückbindung an Adoption und Diffusion. Die Bedingung der Folien für Skimming sind Innovationen, die frühen Adoptern mit hoher Zahlungsbereitschaft angeboten werden, und das ist genau die Rogers-Kurve aus dem ersten Kapitel dieses Moduls. Die ersten 16 Prozent des Marktes, die Innovatoren und die frühen Adopter, kaufen, weil die Sache neu ist, und sind gegenüber dem Preis vergleichsweise unempfindlich. Die frühe und die späte Mehrheit, die anderen 68 Prozent, sind Pragmatiker, die nach den Gesamtbetriebskosten urteilen. Die Diffusionskurve ist damit zugleich eine im Zeitverlauf abfallende Kurve der Zahlungsbereitschaft, und Skimming ist schlicht die Preispolitik, die im Gleichschritt mit den Adopterkategorien an ihr hinunterläuft. Penetration ist die entgegengesetzte Wette, angebracht dort, wo Skaleneffekte, Lernkurven oder Netzwerkeffekte bedeuten, dass es mehr wert ist, die Mehrheit früh zu besitzen, als die Marge, die man dafür aufgegeben hat.

Durchgerechnetes Beispiel

Ein kompakter Monitor für die Innenraumluftqualität, verkauft an Betreiber von Gewerbeimmobilien. Die Zahlen sind zur Übung erfunden; die Methode ist die der Folien.

Schritt 1: die Kostenuntergrenze finden. Die variablen Kosten betragen 40 Euro je Einheit, die jährlichen Fixkosten 600.000 Euro, und geplant ist ein Absatz von 30.000 Einheiten im Jahr.

Fixkosten je Einheit600,000 / 30,000 = 20 euros

Volle Stückkostenc = 40 + 20 = 60 euros

Schritt 2: einen Zielaufschlag von 25 Prozent auf die Kosten anwenden.

Aufschlag auf die Kostenp = 60 · (1 + 0.25) = 75 euros

Dieselben 25 Prozent als Marge auf den Preis ergäbenp = 60 / (1 - 0.25) = 80 euros

Nimmt man 75 Euro als Cost-plus-Preis und baut den Basisfall: Der Umsatz beträgt 75 × 30.000 = 2.250.000 Euro, die variablen Kosten 40 × 30.000 = 1.200.000 Euro, der Deckungsbeitrag 35 × 30.000 = 1.050.000 Euro, und nach 600.000 Euro Fixkosten liegt der Gewinn bei 450.000 Euro, also einer operativen Marge von 20 Prozent.

Schritt 3: jeden Hebel um 5 Prozent bewegen und vergleichen. Wie auf der Hebelfolie wird unterstellt, dass die Preiserhöhung keine Menge kostet.

Szenario	Umsatz	Variable Kosten	Fixkosten	Gewinn	Veränderung des Gewinns
Basis: 75 Euro, 30.000 Einheiten	2.250.000	1.200.000	600.000	450.000	-
Preis 5 Prozent höher auf 78,75	2.362.500	1.200.000	600.000	562.500	+25,0 Prozent
Variable Kosten 5 Prozent niedriger auf 38	2.250.000	1.140.000	600.000	510.000	+13,3 Prozent
Menge 5 Prozent höher auf 31.500 Einheiten	2.362.500	1.260.000	600.000	502.500	+11,7 Prozent
Fixkosten 5 Prozent niedriger auf 570.000	2.250.000	1.200.000	570.000	480.000	+6,7 Prozent

Die Rangfolge reproduziert die McKinsey-Ordnung exakt: Preis, dann variable Kosten, dann Menge, dann Fixkosten. Preis und Menge bringen beide 112.500 Euro zusätzlichen Umsatz, aber der Mengenweg gibt davon 60.000 Euro sofort wieder als variable Kosten zurück.

Schritt 4: was passiert, wenn die Menge doch reagiert. Angenommen, der Preis wird tatsächlich auf 78,75 Euro erhöht und der Absatz fällt von 30.000 auf 28.500 Einheiten.

Elastizitätε = (-1,500 / 30,000) / (3.75 / 75) = -0.05 / 0.05 = -1.0

Ablesen Betrag genau 1, die Nachfrage ist also einheitselastisch und der Umsatz sollte in etwa gleich bleiben

Prüfen: 78,75 × 28.500 = 2.244.375 Euro gegenüber 2.250.000 Euro vorher, der Umsatz ist also im Wesentlichen unverändert. Der Gewinn jedoch nicht. Der Stückdeckungsbeitrag steigt von 35 auf 38,75 Euro, der Deckungsbeitrag wird 38,75 × 28.500 = 1.104.375 Euro, und der Gewinn wird 504.375 Euro, also 54.375 Euro oder 12,1 Prozent mehr. Die Preiserhöhung hat sich ausgezahlt, obwohl der Umsatz nicht gewachsen ist, denn die 1.500 Einheiten, die man nicht gebaut hat, haben auch keine 40 Euro je Stück gekostet.

Schritt 5: die Break-even-Mengenänderung. Die allgemeine Frage lautet, wie viel Menge man sich nach einer Preiserhöhung leisten kann zu verlieren, oder nach einer Preissenkung gewinnen muss, bevor die Änderung sich nicht mehr lohnt.

Break-even-Mengeq_break-even = old contribution / new unit contribution

Als prozentuale Änderungbreak-even change in q = -Δp / (new price - variable cost)

Für die Preiserhöhung um 5 Prozent: 1.050.000 / 38,75 = 27.097 Einheiten, also 2.903 weniger als 30.000, ein Rückgang von 9,7 Prozent. Die direkte Formel stimmt damit überein: -3,75 / 38,75 = -9,7 Prozent. Die Menge hätte also um fast 10 Prozent fallen können, bevor die Erhöhung schlecht geworden wäre, und sie ist nur um 5 Prozent gefallen. In Elastizitätsbegriffen ist die Break-even-Elastizität -9,7 geteilt durch 5, also etwa -1,94; jeder Betrag unter 1,94 macht die Preiserhöhung profitabel, und die tatsächlichen 1,0 liegen bequem darin.

Für eine Preissenkung um 5 Prozent auf 71,25 Euro dreht sich die Rechnung um und wird brutal: Der Stückdeckungsbeitrag fällt auf 31,25 Euro, die Break-even-Menge ist also 1.050.000 / 31,25 = 33.600 Einheiten, ein erforderlicher Zuwachs von 12 Prozent. Ein Rabatt von 5 Prozent muss eine Absatzsteigerung von 12 Prozent einkaufen, nur um einen genau dort zu lassen, wo man angefangen hat. Diese Asymmetrie zwischen 9,7 Prozent tolerierter Unterseite und 12 Prozent geforderter Oberseite ist die Arithmetik hinter dem gesamten Hebelargument.

Wende es auf dein Projekt an

1. Berechne deine Untergrenze vor allem anderen. Variable Kosten je Einheit plus Fixkosten geteilt durch eine realistische geplante Menge. Du machst das nicht, um den Preis zu setzen, du machst es, damit du ein verlustbringendes Geschäft erkennst, wenn ein Kunde es dir anbietet.

2. Benenne die nächstbeste Wettbewerbsalternative, und zwar aus Sicht des Kunden und nicht aus deiner. Frage, was dieser Kunde wirklich tun würde, wenn es dich nicht gäbe, einschließlich nichts zu tun oder es von Hand zu erledigen. Was immer das kostet, ist dein Referenzwert.

3. Wenn die Alternative nicht offensichtlich ist, mach die Segway-Übung. Liste zwei oder drei verschiedene Segmente auf, die dein Produkt für verschiedene Aufgaben anheuern könnten, schreibe für jedes die Alternative und ihre Preisspanne auf, und sieh, wie weit die entstehenden Anker auseinanderliegen. Wähle dann das Segment, im Wissen, dass du gerade den Preis gewählt hast.

4. Schreibe einen Satz Differenzierungswert gegenüber dieser Alternative auf und frage, ob er positiv ist und ob der Kunde dafür zahlen würde. Ein positiver Differenzierungswert ist das, was dir Preisautonomie kauft; ohne ihn setzt der Wettbewerber deinen Preis.

5. Baue den Korridor. Der Boden aus Schritt 1, die Decke aus Referenzwert plus Differenzierungswert, und dann platziere dich darin nach dem, was du tatsächlich willst: Anteil, Marge, schnelle Amortisation oder den Eindruck von Qualität.

6. Frage, welche der sechs Bedingungen niedriger Elastizität du ehrlich für dich beanspruchen kannst. Keine Substitute, Premiumwahrnehmung, Wechselbarrieren, schwer vergleichbare Qualität, vernachlässigbarer Anteil am Budget des Kunden oder ein kleiner Anteil an den Lebenszykluskosten. Jede, die du beanspruchen kannst, ist ein Grund, höher im Korridor zu sitzen.

7. Prüfe, ob dein Preis als Qualitätssignal gelesen wird. Wenn der Kunde die Qualität vor dem Kauf nicht überprüfen kann, ist ein niedriger Preis ein Beleg gegen dich und kein Gefallen für ihn.

8. Führe den Break-even-Mengentest für den gewählten Preis durch, und zwar in beide Richtungen. Rechne aus, wie viel Menge dich eine Erhöhung um 5 Prozent kosten dürfte, bevor es wehtut, und wie viel ein Rabatt von 5 Prozent zurückgewinnen müsste. Mach das vor jedem Verkaufsgespräch, denn genau dort wird der Rabatt verlangt werden.

9. Entscheide, zumindest vorläufig, deine Richtung über die Zeit: hoch eintreten und heruntergehen, während sich die Adopterkategorien verbreitern, oder niedrig eintreten, um die installierte Basis zu kaufen. Das ist die Frage der dynamischen Preisgestaltung, und sie ist das nächste Kapitel.

Schlüsselbegriffe

Begriff	Was er in einfachen Worten bedeutet
Preis-Absatz-Funktion q(p)	Der Zusammenhang zwischen dem gesetzten Preis und der Menge, die der Markt nimmt, modelliert als linear, multiplikativ, Attraktion oder Gutenberg
Preiselastizität der Nachfrage	Wie stark die Nachfrage auf eine Preisänderung reagiert; die prozentuale Mengenänderung, die eine Preisänderung um 1 Prozent auslöst
Elastische Nachfrage	Betrag der Elastizität über 1: Kunden reagieren stark, eine Preiserhöhung senkt also den Umsatz
Unelastische Nachfrage	Betrag der Elastizität unter 1: Kunden reagieren kaum, eine Preiserhöhung erhöht also den Umsatz
Gewinnhebel	Wie stark sich der Gewinn bei einer gegebenen prozentualen Bewegung eines Hebels verändert; der Preis ist der stärkste Hebel, dann die variablen Kosten, dann die Menge, dann die Fixkosten
Die drei C	Die drei Anker, aus denen jeder Preis begründet werden muss: Company, Competition und Customer
Preisobergrenze	Die Decke, gesetzt durch Zahlungsbereitschaft und Zahlungsfähigkeit, durch Preise und Qualität der Wettbewerber und durch Regulierung
Preisuntergrenze	Der Boden, gesetzt durch die Gesamtkosten; jeder Preis darüber ist für das Unternehmen profitabel
Cost-plus-Preisbildung	Die vollen Stückkosten ermitteln und einen Aufschlag addieren; nützlich, um den Boden zu finden, gefährlich als Preismethode, weil sie den Nutzen ignoriert und in der Menge zirkulär ist
Aufschlag gegenüber Marge	Ein Aufschlag ist ein Prozentsatz der Kosten, eine Marge ein Prozentsatz des Verkaufspreises; 25 Prozent Aufschlag sind nur 20 Prozent Marge
Deckungsbeitrag	Preis minus variable Kosten je Einheit; der Betrag, den jede zusätzliche Einheit zu Fixkosten und Gewinn beisteuert
Nächstbeste Wettbewerbsalternative (NBCA)	Was immer der Kunde stattdessen kaufen oder tun würde, statt bei dir zu kaufen
Referenzwert	Der Preis dieser nächstbesten Alternative, also die Zahl, die bereits im Kopf des Kunden sitzt
Differenzierungswert	Der zusätzliche ökonomische Nutzen, den das eigene Angebot gegenüber der nächstbesten Alternative liefert; Referenzwert plus Differenzierungswert ergibt den gesamten ökonomischen Kundennutzen
Preisautonomie	Die Freiheit, den eigenen Preis zu setzen, die man nur hat, wenn der Differenzierungswert gegenüber der Alternative positiv ist
Der Preis als Qualitätsindikator	Der Kunde liest den Preis als Beleg für Qualität, wegen früherer Erfahrung, wegen seiner Einfachheit, wegen seines Statuswerts (Snob- oder Veblen-Effekt) und wegen seiner Glaubwürdigkeit gegenüber der Werbung

Teste dich selbst

1. Schreibe die Kette vom Preis zum Gewinn mit den drei Gleichungen auf und erkläre, warum die Stückkosten als Funktion der Menge und nicht als Konstante geschrieben werden.
2. Ein Unternehmen erzielt eine operative Umsatzrendite von 4 Prozent. Es erhöht den Preis um 1 Prozent und die Menge bewegt sich nicht. Um wie viel steigt der Gewinn ungefähr, und was sagt dir das über Geschäfte mit dünnen Margen?
3. Ordne die vier Gewinnhebel aus der McKinsey-Studie mit ihren Zahlen und erkläre in einem Satz, warum der Preis die Menge schlägt.
4. Ein Produkt verkauft 10.000 Einheiten zu 50 Euro. Der Preis steigt auf 55 Euro und der Absatz fällt auf 8.800 Einheiten. Berechne die Elastizität, sage, ob die Nachfrage elastisch oder unelastisch ist, und nenne, was mit dem Umsatz passiert ist. Sage dann bei variablen Kosten von 30 Euro je Einheit, was mit dem Gewinn passiert ist.
5. Nenne die Regel zur Preisautonomie und erkläre, wovon der Preis eines Unternehmens bestimmt wird, wenn die Regel nicht erfüllt ist.
6. Nenne vier der sechs Bedingungen, unter denen die Preiselastizität tendenziell niedriger ist, mit je einer Produktkategorie, und erkläre dann, warum bewusst niedrige Preise gerade in diesen Kategorien nach hinten losgehen können.

Lösungen

1. Der Preis p treibt die Absatzmenge q(p), die die Stückkosten c(q) treibt. Umsatz R = p · q(p), Kosten C = q(p) · c(q), Gewinn P = R - C. Die Stückkosten hängen von der Menge ab, weil die Fixkosten auf so viele Einheiten verteilt werden, wie man tatsächlich herstellt, und weil Skalen- und Lerneffekte die Produktionskosten verändern; eine Preisänderung verändert die Kosten also mittelbar über die Menge.
2. Der Gewinn steigt um rund 1 geteilt durch 0,04, also um etwa 25 Prozent. Je dünner die Marge, desto brutaler der Hebel, weshalb die Folien Volkswagen mit einer Marge von 3,5 Prozent verwenden, wo eine Preiserhöhung um 1 Prozent die Profitabilität um 28,5 Prozent hebt, und daraus schließen, dass man um Cents kämpfen soll.
3. Preis 11,0 Prozent, variable Kosten 7,2 Prozent, Absatzmenge 3,7 Prozent, Fixkosten 2,7 Prozent, jeweils für eine Bewegung um 1 Prozent. Der Preis schlägt die Menge, weil zusätzlicher Preis Umsatz ohne zusätzliche Einheiten und damit ohne zusätzliche variable Kosten bringt, während zusätzliche Menge nur ihren Deckungsbeitrag beisteuert.
4. Die Elastizität ist (-1.200 / 10.000) geteilt durch (5 / 50), also -0,12 / 0,10 = -1,2. Der Betrag liegt über 1, die Nachfrage ist also elastisch und der Umsatz sinkt: Aus 500.000 Euro werden 484.000 Euro. Der Gewinn verbessert sich trotzdem, denn der Deckungsbeitrag geht von 20 × 10.000 = 200.000 Euro auf 25 × 8.800 = 220.000 Euro. Umsatz und Gewinn können sich nach einer Preiserhöhung in entgegengesetzte Richtungen bewegen.
5. Ein Unternehmen hat nur dann Preisautonomie, wenn es gegenüber der nächstbesten Wettbewerbsalternative einen positiven Differenzierungswert bietet. Ohne diesen wird der Preis faktisch vom Preis des Wettbewerbers gesetzt, und die einzige verbleibende Entscheidung ist, wie weit unter den Referenzwert das Unternehmen gehen muss.
6. Beliebige vier von: Monopolstellung (Versorgungsleistungen wie Wasser und Gas, patentgeschützte Arzneimittel); Wahrnehmung von Premiumqualität (Luxusuhren, hochwertige Elektronik wie Apple); Wechselbarrieren (Unternehmens-ERP-Software, Cloud-Infrastruktur); begrenztes Wissen über Qualität und Preis (komplexe Versicherungen, spezialisierte Beratung); niedriges Verhältnis von Preis zu Einkommen (Salz, Streichhölzer, Klebstoff oder Nieten); niedriger Anteil an den gesamten Lebenszykluskosten (industrielle Klima- und Lüftungstechnik, medizinische Bildgebungsgeräte). Niedrige Preise gehen nach hinten los, weil der Kunde in mehreren dieser Situationen die Qualität nicht eigenständig beurteilen kann und den Preis als Stellvertreter nutzt, sodass ein niedriger Preis als Eingeständnis niedriger Qualität gelesen wird und genau die Premiumwahrnehmung zerstört, die man gebraucht hätte.

Wiederholungs-Zusammenfassung

Tipp

Die Ein-Minuten-Zusammenfassung

• Der Preis hat direkte und indirekte Wirkungen: Er setzt unmittelbar den Erlös je Einheit, bewegt die Menge q(p) und über die Menge die Stückkosten c(q). R = p · q(p), C = q(p) · c(q), P = R - C.
• Mythos 1: Kleine Preisänderungen zählen nicht. Falsch. Volkswagen gewinnt 2012 bei einer operativen Marge von 3,5 Prozent aus einer Preiserhöhung um 1 Prozent ganze 28,5 Prozent Profitabilität. Um Cents kämpfen.
• Mythos 2: Kosten sind die Grundlage der Preisgestaltung. Falsch. Die Preisgestaltung muss auf dem Kundennutzen beruhen, das ist die Position von Nike.
• Die McKinsey-Studie mit 1.200 Unternehmen, jeweils für eine Bewegung um 1 Prozent: Preis 11,0, variable Kosten 7,2, Menge 3,7, Fixkosten 2,7 Prozent. Die ausgewiesene Annahme ist, dass die Preiserhöhung keine Menge kostet.
• Die drei C: Company (Kosten, Marktziele, Amortisation der Entwicklung, Kapazität), Competition (nächstbeste Alternativen mit ihren Preisen und ihrer Qualität, Wettbewerbsdynamik, eigene Vorteile), Customer (Wertwahrnehmung, Zahlungsfähigkeit, Preissensibilität je Segment, dazu Betreuungskosten, Lifetime Value und Verhandlungsmacht bei einzelnen B2B-Kunden).
• Der Preiskorridor: Obergrenze aus Zahlungsbereitschaft und Zahlungsfähigkeit, Preisen und Qualität der Wettbewerber und Regulierung; Untergrenze aus den Gesamtkosten; jeder Preis dazwischen ist profitabel, und die Unternehmensziele entscheiden, wo man sitzt.
• Die Kosten sind der Boden, nicht die Grundlage. Cost-plus ist zirkulär in der Menge, blind für den Nutzen und am schlechtesten genau dort, wo der Nutzen am größten ist. Aufschlag auf die Kosten ist nicht dasselbe wie Marge auf den Preis.
• Gesamter ökonomischer Kundennutzen = Referenzwert (Preis der nächstbesten Wettbewerbsalternative) + positiver Differenzierungswert. Man hat Preisautonomie nur bei positivem Differenzierungswert.
• Im B2B wird der Preis nicht vom Anbieter allein gesetzt, sondern durch Ausschreibungen und umgekehrte Auktionen, Spotmärkte oder Verhandlung, wobei Letztere die Norm für kundenindividuelle, komplexe, innovative und hochpreisige Güter ist.
• Preis-Absatz-Funktionen kommen in vier Formen: linear, multiplikativ, Attraktion und Gutenberg. In der multiplikativen Form ist der Exponent die Elastizität.
• ε = (dq/q) / (dp/p) = (dq/dp) · (p/q), die prozentuale Änderung der Nachfrage aus einer Preiserhöhung um 1 Prozent. Ein Betrag über 1 ist elastisch und eine Preiserhöhung senkt den Umsatz; unter 1 ist unelastisch und eine Preiserhöhung hebt ihn. Der Gewinn kann sich trotzdem verbessern, wenn es der Umsatz nicht tut, weil nicht verkaufte Einheiten ihre variablen Kosten sparen.
• Sechs Bedingungen senken die Elastizität: Monopolstellung, Wahrnehmung von Premiumqualität, Wechselbarrieren, begrenztes Wissen über Qualität und Preis, niedriges Verhältnis von Preis zu Einkommen und ein niedriger Anteil an den gesamten Lebenszykluskosten.
• Der Preis wird als Qualitätsindikator gelesen, wegen früherer Erfahrung, wegen seiner Einfachheit als einzige Zahl vor dem Kauf, wegen seines Statuswerts (Snob- oder Veblen-Effekt) und wegen seiner Glaubwürdigkeit gegenüber der Werbung. Ein niedriger Preis kann sich deshalb selbst zerstören.
• Bei einem neuen Produkt muss man den Referenzwert jagen: Der Segway liegt bei 5.000 bis 8.000 Dollar, während seine Alternativen von der Gehhilfe mit 100 bis 6.000 über Transport mit 500 bis 10.000 bis zum Lifestyle-Sportgerät mit 13.000 bis 50.000 Dollar reichen. Das Segment zu wählen heißt, den Anker zu wählen.
• Skimming startet hoch und läuft die Adopterkurve hinunter, was direkt an die frühen Adopter mit hoher Zahlungsbereitschaft anschließt; Penetration startet niedrig, um die installierte Basis zu kaufen. Beide gehören ins nächste Kapitel zur dynamischen Preisgestaltung.

Weiter: Dynamische Preisgestaltung & Preisdifferenzierung → - verschiedenen Menschen bewusst verschiedene Preise berechnen.