Ideen generieren & bewerten
Foundations of Business Development - NIT Northern Institute of Technology / TUHH, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
Das letzte Kapitel drehte sich ums Erkennen von Chancen - Trends lesen, Punkte verbinden, Lücken bemerken. Dieses Kapitel handelt von den nächsten zwei Schritten: eine erkannte Chance in einen Stapel konkreter Ideen zu verwandeln und diesen Stapel dann auf die wenigen einzudampfen, auf die es sich zu wetten lohnt. Das sind zwei sehr unterschiedliche geistige Aufgaben, und der größte Fehler ist, sie gleichzeitig zu erledigen.
1 · Ideen generieren: erst divergieren, dann konvergieren
Abschnitt betitelt „1 · Ideen generieren: erst divergieren, dann konvergieren“Kreativität im Geschäft ist kein Blitz, der die Glücklichen trifft. Sie ist ein Prozess, den man gezielt fahren kann. Dieser Prozess hat zwei Phasen, die getrennt bleiben müssen:
- Divergentes Denken - sich ausbreiten. Jage Menge und Vielfalt, heiße das Seltsame und Unpraktische willkommen, baue auf den halben Ideen anderer auf. Keine Kritik erlaubt.
- Konvergentes Denken - einengen. Jetzt sortierst, clusterst, vergleichst und wählst du. Urteil ist hier willkommen.
Bevor irgendeine Technik funktioniert, musst du die kreativitätsfeindlichen Stimmen zum Schweigen bringen, die wir alle in uns tragen - die kleinen Regeln in unseren Köpfen, die Ideen abwürgen: „es gibt nur eine richtige Antwort”, „sei praktisch”, „das ist nicht dein Gebiet”, „sei nicht albern”, „ich bin einfach nicht kreativ”. Sie zu benennen ist die halbe Miete; ein guter Moderator verbietet sie zu Beginn einer Sitzung laut.
Ein Werkzeugkasten von Kreativitätstechniken
Abschnitt betitelt „Ein Werkzeugkasten von Kreativitätstechniken“Es gibt keine einzelne „beste” Methode - jede passt zu einer anderen Gruppe, einem anderen Problem und einem anderen Zeitbudget. Hier die Arbeitspferde:
| Technik | Wie sie in einem Satz funktioniert | Am besten, wenn… |
|---|---|---|
| Brainstorming | Eine Gruppe ruft Ideen laut heraus, schnell, aufeinander aufbauend, unter strengen „keine Kritik”-Regeln | Du einen geübten Moderator und eine offene, nicht-hierarchische Gruppe hast |
| Brainwriting (6-3-5) | Sechs Personen schreiben je 3 Ideen in 5 Minuten auf ein Blatt, reichen es dann weiter und bauen auf den Ideen des Nachbarn auf | Größere oder ungleiche Gruppen (schüchtern vs. dominant); wenig Zeit; kein Moderator |
| Six Thinking Hats | Alle betrachten das Problem nacheinander aus je einer festen Rolle - Fakten, Gefühle, Nutzen, Bedenken, Kreativität, Prozess | Du eine vollständige, konfliktfreie Diskussion und am Ende eine Entscheidung brauchst |
| SCAMPER | Eine Checkliste von Impulsen für ein bestehendes Produkt - Substituieren, Combine (kombinieren), Adaptieren, Modifizieren, Put to other use (anders verwenden), Eliminieren, Reverse (umkehren) | Du Variationen aus etwas herauskitzeln willst, das bereits existiert |
| Analogien / laterales Denken | Leihe eine bewährte Lösung aus einem fernen Feld und übertrage ihr Prinzip auf dein Problem | Das Problem schwer und klar definiert ist und hohe Neuartigkeit gefragt ist |
| Morphologischer Kasten | Liste die Schlüsselattribute einer Lösung in Zeilen, Optionen je Attribut in Spalten, und kombiniere dann je eine Option aus jeder Zeile | Der Lösungsraum klar ist und du alle Kombinationen systematisch durchkämmen willst |
Ein paar Dinge zur Tabelle, die man sich merken sollte:
- Die Regeln des Brainstormings sind der ganze Sinn. Gehe auf Menge, heiße wilde Ideen willkommen, keine Kritik während der Sitzung, und baue auf den Ideen anderer auf („ja, und…”). Brich diese Regeln, und es verfällt zu einem gewöhnlichen Meeting, in dem die lauteste Stimme gewinnt.
- 6-3-5 behebt die sozialen Probleme des Brainstormings. Weil Ideen geschrieben und nicht gerufen werden, tragen stille Menschen genauso viel bei wie laute, und es gibt keinen Druck zur Anpassung - du bekommst schnell viele Ideen. Der Preis: es ist weniger lebendig, und die erste auf ein Blatt geschriebene Idee kann die folgenden verankern.
- Analogien sind der Weg, auf dem viele echte Durchbrüche entstehen - Haihaut, die zum widerstandsarmen Schwimmanzug wird, die Kühlstruktur eines Termitenhügels, die die Luftführung eines Gebäudes inspiriert. Das Schwierige ist, zu fernen, strukturellen Analogien zu gelangen statt zu offensichtlichen an der Oberfläche.
- Der morphologische Kasten wird von Ingenieuren geliebt, weil er systematisch ist - aber „Müll rein, Müll raus”: Wenn deine Attribute schlampig sind, erzeugst du nur einen Berg unsinniger Kombinationen.
Ein kurzes durchgerechnetes Beispiel für die Analogie-Methode, damit es nicht nur ein abstrakter Impuls bleibt. Sagen wir, das Problem ist „wie bekommen wir eine bessere Stoßdämpfung in einen Laufschuh?” Schritt eins: es benennen. Schritt zwei: fragen wo sonst lösen Menschen schwere Dämpfungsprobleme? - denke an Fahrwerke von Autos, Gebäudefundamente in Erdbebengebieten, sogar daran, wie die Pfote einer Katze eine Landung abfedert. Schritt drei: ziehe ein interessantes Prinzip aus einem dieser fernen Felder. Schritt vier: passe es zurück in eine Sohle an. Die Distanz ist der Wert - eine „ferne” Analogie reicht dir eine Lösung, die deine Konkurrenten, die alle nur auf Schuhe starren, nie finden würden.
Eine divergente Sitzung gut führen
Abschnitt betitelt „Eine divergente Sitzung gut führen“Die Technik zählt weniger als die Disziplin drumherum. Eine Sitzung, die echte Vielfalt hervorbringt, folgt meist denselben Takten:
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Formuliere eine scharfe Frage. Vage Impulse bekommen vage Ideen. „Wie könnten wir eine große Vielfalt bezahlbaren Essens an alle Studierenden ausgeben, ohne lange Schlangen zur Stoßzeit?” schlägt „die Mensa verbessern”.
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Verbiete die Killer laut. Nenne die Regeln, bevor du beginnst: keine Kritik, Menge vor Qualität, wild ist willkommen, baue auf anderen auf. Mache es sozial sicher, albern zu sein.
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Divergiere zuerst in Stille. Beginne mit einer schriftlichen Runde (Brainwriting), damit stille Menschen und die lauteste Person gleich beitragen - dann öffne es für das gesprochene Aufeinander-Aufbauen.
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Dränge über das Offensichtliche hinaus. Die ersten zwanzig Ideen sind die Klischees, die alle teilen. Die interessanten kommen, nachdem der Brunnen versiegt ist - also gehe bewusst über diesen Punkt hinaus.
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Erst jetzt konvergieren. Clustere ähnliche Ideen, führe Überschneidungen zusammen und lass die Leute die markieren, die sie inspirieren (Dot-Voting). Die Auswahl ist ein getrennter Takt - unterbrich die Divergenz nie zum Urteilen.
2 · Open Innovation & Crowdsourcing: Ideen von außen
Abschnitt betitelt „2 · Open Innovation & Crowdsourcing: Ideen von außen“Hier eine unbequeme Wahrheit: die beste Idee steckt fast nie im eigenen Haus. Egal wie clever dein F&E-Team ist, das für dein Problem relevante Wissen ist verteilt über Tausende Menschen außerhalb der Firma - Nutzer, Hobbyisten, Lieferanten, Experten aus anderen Feldern. Open Innovation heißt schlicht, bewusst nach diesem externen Wissen zu greifen, statt sich allein auf interne Ideenfindung zu verlassen.
- Ideen kommen aus der eigenen F&E und Belegschaft
- Begrenzt durch die bestehenden Denkmodelle der Firma
- Anfällig für „not invented here” und lokale Suche - nur dort schauen, wo man sich schon auskennt
- Kleiner, homogener Pool an Beitragenden
- Ideen aus Nutzern, Communities und Crowds gezogen
- Erschließt verteiltes Wissen über viele Felder hinweg
- Lead User haben bereits Lösungen für Bedürfnisse gebaut, die der Massenmarkt erst später spüren wird
- Riesiger, vielfältiger Pool - mehr Vielfalt, mehr Überraschung
Die Hauptkanäle, um Ideen von außen hereinzuholen:
| Kanal | Was es ist | Warum es funktioniert |
|---|---|---|
| Lead User | Nutzer, die ein Bedürfnis vor dem Markt haben und oft ihre eigenen Behelfslösungen bauen | Ihre selbstgebauten Lösungen zeigen das Massenprodukt von morgen vorab |
| Nutzer-Communities | Foren und Gruppen, in denen Enthusiasten Probleme und Kniffe austauschen | Ein lebendiger, durchsuchbarer Strom unerfüllter Bedürfnisse und Behelfslösungen |
| Ideenwettbewerbe | Du stellst eine Herausforderung ein und belohnst die besten Einsendungen | Mobilisiert günstig viele verschiedene Köpfe gegen ein eingerahmtes Problem |
| Crowdsourcing-Plattformen | Sende eine Aufgabe an eine große, undefinierte Crowd online | Erreicht Fähigkeiten und Perspektiven, die du nicht beschäftigst und nicht finden könntest |
Denke daran als Outside-in-Trichter: je weiter du hinausgreifst, desto größer und vielfältiger der Pool - und desto überraschender die Ideen, die zurückkommen.
Nichts davon ersetzt die interne Arbeit - es nährt sie. Die Crowd reicht dir rohe Vielfalt und Signale über echte Bedürfnisse; dein Team muss diese Signale immer noch beurteilen, verfeinern und zu etwas Baubarem kombinieren. Open Innovation verbreitert den Trichter oben; die Bewertung in den nächsten zwei Abschnitten verengt ihn unten.
3 · Ideen bewerten: die Innovation Killer vorhersehen
Abschnitt betitelt „3 · Ideen bewerten: die Innovation Killer vorhersehen“Jetzt schaltet das Urteil wieder ein. Die einzige nützlichste Gewohnheit hier ist, bewusst nach Gründen zu suchen, warum die Idee scheitern wird - den Advocatus Diaboli gegen das eigene Baby zu spielen. Diese Gründe sind die Innovation Killer, und sie sind gerade deshalb gefährlich, weil sie leise und leicht zu übersehen sind, während du in das Konzept verliebt bist.
Die klassische Mahnung ist der Segway: brillante Technologie, gestützt von Top-Investoren aus dem Silicon Valley und von Experten bewundert, prognostiziert mit einer halben Million Einheiten pro Jahr. Er floppte. Der Killer war nicht die Technik - es war, dass die meisten Menschen es uncool und ein bisschen peinlich fanden, so ein Ding zu fahren, und dass es nur in engen „Insel”-Kontexten (Touren, Lagerhäuser, Campusgelände) echten Wert schuf. Ein Killer, den vorab niemand einem Stresstest unterzog.
Hier eine Checkliste der häufigen Killer und der Frage, zu der dich jeder zwingt:
| Killer | Die Frage, die er aufwirft |
|---|---|
| Kein echter Kundenbedarf | Gibt es hier ein dringendes, unerfülltes Problem - oder eine Lösung auf der Suche nach einem Problem? |
| Schwaches Wertversprechen | Ist der Nutzen klar besser als das, was Kunden heute nutzen, genug, um einen Wechsel zu rechtfertigen? |
| Starke Etablierte / Substitute | Können große etablierte Player oder billige Substitute uns zerdrücken oder kopieren? |
| Adoptionsbarrieren & Wechselkosten | Müssen Kunden Gewohnheiten ändern, viel lernen oder Prozesse umbauen, um es anzunehmen? |
| Unklares Geschäftsmodell | Wissen wir wirklich, wie wir Geld verdienen - und können wir genug vom geschaffenen Wert abschöpfen? |
| Abhängigkeit von Komplementen | Verlassen wir uns auf andere Technologien, Partner oder Infrastruktur, die vielleicht nicht auftauchen? |
| Regulatorische Hürden | Blockieren oder bremsen uns Gesetze, Zertifizierung oder Zulassungen stark (Medizin, Daten/DSGVO, Sicherheit)? |
| Team-Lücken | Fehlt dem Team eine kritische Fähigkeit - Technik, Finanzen, Vertrieb -, die das Vorhaben braucht? |
Der nützliche Perspektivwechsel ist, eine Chance auf zwei Achsen zugleich zu bewerten - ihr Potenzial nach oben und ihre Herausforderung in der Umsetzung:
- Potenzial - wie wahrscheinlich ist schnelle Adoption (dringendes unerfülltes Bedürfnis, klar besser, leicht anzunehmen) und wie viel Wert können wir abschöpfen (Marktgröße, Wachstum, Margen, Zahlungsbereitschaft)?
- Herausforderung - wie schwer ist es zu bauen (Technikrisiko, Kosten, Zeit, Zertifizierung, Abhängigkeiten) und wie schwer ist es, in den Markt einzutreten (Kanäle, Vertriebskosten, Wettbewerb)?
Eine Goldmine ist hohes Potenzial und geringe Herausforderung; ein Moon Shot ist hohes Potenzial, aber brutal in der Umsetzung; ein Quick Win ist leicht, aber bescheiden; die Ecke niedrig-niedrig ist schlicht Fraglich - und meist ein Nein.
4 · Gründer vs. Investoren: zwei Linsen auf dieselbe Idee
Abschnitt betitelt „4 · Gründer vs. Investoren: zwei Linsen auf dieselbe Idee“Eine Idee, die die Killer-Checkliste besteht, wird trotzdem zweimal beurteilt, durch zwei verschiedene Augenpaare. Ein Gründer prüft auf „kann und sollte ich das tun?” Ein Investor prüft auf „wird das mein Geld um ein Vielfaches zurückbringen?” Beide Linsen zu kennen, lässt dich jedem zu seinen eigenen Bedingungen präsentieren.
- Passung zu meinen Fähigkeiten, meinem Wissen und echter Leidenschaft
- Machbarkeit - lässt es sich mit dem, was ich erreichen kann, tatsächlich bauen?
- Ressourcenbedarf - Geld, Menschen, Zeit, die ich einbringen müsste
- Marktgröße - ist der Gewinn groß genug, um jahrelang mein Leben wert zu sein?
- Team - komplementär, nicht-redundant, flexibel („Team, Team, Team”)
- Marktgröße & Wachstum - groß und auf einem starken Trend reitend
- Verteidigbarkeit / Burggraben - ein echtes USP; kein USP, kein Investment
- Traktion & Skalierbarkeit - Beleg, dass es funktioniert, und es wächst, ohne dass die Kosten ebenso schnell wachsen
- Exit-Potenzial & Risiko/Rendite - ein glaubwürdiger Weg zu Verkauf oder Börsengang; das Aufwärtspotenzial das Risiko wert
Zwei Vorurteile von Investoren, die man verinnerlichen sollte: sie lieben skalierbare, wachstumsstarke Geschäfte, die auf einem Trend reiten, und sie mögen keine vertriebs- und marketingintensiven Geschäfte, in denen ein großer Teil jedes Euros in die Kundengewinnung fließt - es sei denn, hohe Preise können das decken. Und vor allem wetten sie auf das Team: Investoren werden immer nach dem Wissen und den Ressourcen bohren, die das Team noch nicht besitzt.
Die Denkweise: die zwei Aufgaben trennen
Abschnitt betitelt „Die Denkweise: die zwei Aufgaben trennen“Wenn du eine Sache aus diesem Kapitel mitnimmst, nimm die Disziplin, Generierung und Bewertung zeitlich auseinanderzuhalten:
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Breit generieren. Fahre eine divergente Sitzung mit ausgeschaltetem Urteil - Menge, Vielfalt, wilde Ideen, auf anderen aufbauen. Greife für das meiste deines besten Materials außerhalb der Firma.
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Dann gnadenlos bewerten. Wechsle den Modus. Spiel den Advocatus Diaboli, jage die Killer gezielt und sei früh ehrlich - ein in einem Workshop gefundener Killer ist billig; einer nach dem Start gefundener ist tödlich.
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Durch beide Linsen beurteilen. Stelle die Gründerfrage (Passung, Machbarkeit, Ressourcen, Markt) und die Investorenfrage (Team, Markt, Burggraben, Traktion, Skalierung, Exit) - und präsentiere jedem entsprechend.
Wiederholungs-Zusammenfassung
Abschnitt betitelt „Wiederholungs-Zusammenfassung“Weiter: Kundennutzen schaffen → - was „Wert” für einen Kunden wirklich bedeutet.