Initiierung 2 - Ziele, Umfang & Erfolgskriterien
Google Project Management Certificate · Kurs 2: Projektinitiierung - Ein erfolgreiches Projekt starten
Das durchgehende Beispiel
Abschnitt betitelt „Das durchgehende Beispiel“Der ganze Kurs stützt sich auf ein durchgearbeitetes Szenario, deshalb lohnt es sich, es einmal festzuhalten. Stell dir vor, du bist die leitende Projektmanagerin bzw. der leitende Projektmanager bei einem kommerziellen Landschaftsgärtner-Unternehmen, das Büros mit Pflanzen dekoriert. Die Produktdirektorin hat eine Idee für einen neuen Service - nennen wir ihn den Schreibtischpflanzen-Service - der kleine, pflegeleichte Pflanzen (kleine Kakteen, belaubte Farne) an die größten Kunden des Unternehmens für deren Schreibtische verkaufen würde. Die übertragene Aufgabe ist es, den Roll-out dieses Services zu managen. Jedes Konzept unten - Ziele, Liefergegenstände, Umfang, Erfolgskriterien - wird an genau diesem Projekt veranschaulicht.
Ziele und Liefergegenstände
Abschnitt betitelt „Ziele und Liefergegenstände“Bevor irgendeine Arbeit beginnt, brauchst du ein klares Bild von drei Dingen: was du erreichen willst, wie du es erreichen wirst und woran du erkennst, wann es fertig ist. Genau das geben dir Ziele und Liefergegenstände.
Ein Ziel und seine Liefergegenstände sind miteinander verknüpft. Für den Schreibtischpflanzen-Service könnte das Ziel lauten “den Umsatz durch einen neuen Service bis Jahresende um 5 % steigern”, und zwei Liefergegenstände, die diesen Umsatz sichtbar machen, könnten der Launch des Services und eine fertige Website sein, die die angebotenen Pflanzen präsentiert. Ein häufiger Typ von Liefergegenstand ist ein Bericht - ein Diagramm, eine Grafik oder eine Präsentation, die ein Ergebnis dokumentiert.
Klar definierte Ziele
Abschnitt betitelt „Klar definierte Ziele“Der größte Unterschied zwischen einem guten und einem schwachen Ziel ist, wie klar definiert es ist - wie klar und spezifisch es ist. Ein klar definiertes Ziel sagt dir, was du erreichst, und die besten sagen dir auch wie und um wie viel.
Überprüfe deine Ziele zu Beginn eines Projekts und hole dir, falls sie nicht klar definiert sind, mehr Informationen von den Stakeholdern: Sprich ihre Vision durch, frage, wie sie zur größeren Mission des Unternehmens passt, und stelle sicher, dass alle dem Ziel zustimmen und es unterstützen, bevor die Arbeit beginnt.
Liefergegenstände sollten ebenso vorab mit den Stakeholdern festgelegt werden, denn sie halten alle in der Verantwortung und sind meist zentral für das Erreichen des Ziels. Frage, was jeder Liefergegenstand sein soll, und lass alle ihre Erwartungen teilen, damit ihr alle auf dem gleichen Stand seid.
SMART-Ziele
Abschnitt betitelt „SMART-Ziele“Die SMART-Methode verwandelt ein vages Ziel in ein klar definiertes. Als Einstiegsmanager legst du die Hauptziele des Projekts vielleicht nicht persönlich fest, aber du musst sie identifizieren und klären können - und SMART ist das Werkzeug dafür.
| Buchstabe | Steht für | Was es prüft | Fragen, die man stellt |
|---|---|---|---|
| S | Spezifisch (Specific) | Keine Mehrdeutigkeit, die das Team missverstehen könnte | Was möchte ich erreichen? Warum? Wer ist beteiligt? Wo? In welchem Ausmaß (Anforderungen & Einschränkungen)? |
| M | Messbar (Measurable) | Kennzahlen beweisen, wann das Ziel erreicht ist | Wie viel? Wie viele? Woran erkenne ich, dass es fertig ist? |
| A | Erreichbar (Attainable) | Das Team ist sich einig, dass es realistisch ist | Wie kann es erreicht werden? Ist es sinnvoll, es in Schritte zu zerlegen? |
| R | Relevant (Relevant) | Passt zur Strategie der Organisation und unterstützt den Projektauftrag | Ist es lohnenswert? Steht der Nutzen im Verhältnis zum Aufwand? Richtiger Zeitpunkt? |
| T | Terminiert (Time-bound) | Eine dokumentierte Frist | Bis wann? Wie viel pro Quartal / Monat / Woche? |
Der Fokus auf das “M”. Messbare Ziele lassen wenig Raum für Verwirrung über Erwartungen. Kennzahlen sind das, womit du misst (Zahlen oder Werte) - Umsatz bei einem Umsatzziel, Kilometer bei einem Laufziel. Nicht jede Kennzahl ist wertvoll, wähle also diejenigen, die das Ziel wirklich widerspiegeln (zu messen, an wie vielen Meetings Ingenieure teilnehmen, ist eine schlechte Produktivitätskennzahl; ausgelieferte Features oder pro Tag gemeldete Probleme sind besser). Nutze Benchmarks - Bezugspunkte wie die Daten des Vorjahres - um Zielwerte akkurat zu halten: Wenn der Umsatz letztes Jahr um 3 % gestiegen ist, sind 5 % in einer starken Wirtschaft angemessen; 50 % ohne Belege anzustreben ist es nicht.
OKRs - Objectives und Key Results
Abschnitt betitelt „OKRs - Objectives und Key Results“OKRs sind ein beliebtes Werkzeug zur Zielsetzung, das SMART-Ziele einen Schritt weiterführt. Wo ein SMART-Ziel alles in eine einzige Aussage packt, trennt ein OKR das anspruchsvolle Ziel von den Kennzahlen, die es belegen - und macht beides klarer.
Ein wesentlicher Unterschied zu SMART: Key Results sollten ehrgeizig sein - sogar Stretch-Ziele. Wenn ein Team jedes Mal 100 % seiner Key Results erreicht, wurden die OKRs wahrscheinlich zu leicht gesetzt.
OKRs auf verschiedenen Ebenen
Abschnitt betitelt „OKRs auf verschiedenen Ebenen“Organisationen setzen OKRs auf mehreren Ebenen, die alle zusammenpassen müssen:
| Ebene | Zweck | Rhythmus |
|---|---|---|
| Unternehmensweit | Das oberste Ziel, das die ganze Organisation teilt; unterstützt die Mission | Meist jährlich |
| Team / Abteilung | Unterstützt die Unternehmens-OKRs; oft spezifisch für eine Funktion | Variiert |
| Projekt | Definiert messbare Projektziele während der Initiierung; über Planung & Ausführung verfolgt | Bei der Initiierung gesetzt |
Projekt-OKRs müssen sich an den Unternehmens- und Abteilungs-OKRs ausrichten und diese unterstützen. Ein Key Result auf Unternehmensebene (z. B. “die drei am häufigsten gewünschten neuen Angebote sind bis Ende Q2 im Pilotbetrieb”) kann selbst zu einem Projekt werden - und genau so könnte der Schreibtischpflanzen-Service entstehen.
Gute OKRs schreiben
Abschnitt betitelt „Gute OKRs schreiben“-
Setze das Objective - anspruchsvoll, an den Organisationszielen ausgerichtet, handlungsorientiert, konkret und bedeutend. Frage: Hilft es dem Gesamtziel? Richtet es sich nach oben und unten aus? Ist es inspirierend? Wird es eine echte Wirkung haben?
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Füge 2-3 Key Results hinzu - jedes sollte ergebnisorientiert (keine Aufgabe), messbar und überprüfbar, spezifisch und terminiert sowie aggressiv, aber realistisch sein. Frage: Was bedeutet Erfolg, und welche Kennzahlen würden beweisen, dass wir das Objective erreicht haben?
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Dokumentiere und teile - verlinke die OKRs im Projektplan, präsentiere sie dem Team und weise jedem Key Result eine verantwortliche Person zu, damit die Verantwortlichkeit klar ist.
SMART-Ziele vs. OKRs
Abschnitt betitelt „SMART-Ziele vs. OKRs“Die beiden Methoden überschneiden sich stark - im Wesentlichen sind Key Results SMART-Ziele, und beide gehen auf das Denken des Management-by-Objectives zurück. Der Unterschied ist strukturell und kulturell.
| SMART-Ziele | OKRs | |
|---|---|---|
| Struktur | Alles in einer Aussage | Anspruchsvolles Objective + messbare Key Results |
| Kennzahlen | Meist eine einzelne Kennzahl | Mehrere Kennzahlen (jedes Key Result ist sein eigenes Maß) |
| Ehrgeiz | Muss erreichbar sein | Bewusst ein Stretch; ein “nützliches Scheitern” ist in Ordnung |
| Rhythmus | Oft jährlich (manche quartalsweise) | Quartalsweise oder monatlich - agiler |
| Enthält ein Objective? | Nein - steht allein als quantitatives Ergebnis | Ja - ein strategisches, inspirierendes Objective |
| Am besten, wenn… | Du ein klares, abgegrenztes, verfolgbares Ziel brauchst | Ziele übergreifend sind, sich entwickeln werden und organisationsweite Ausrichtung brauchen |
Projektumfang
Abschnitt betitelt „Projektumfang“Ein klar definierter Umfang hält das Projekt geordnet und alle auf dieselben Erwartungen ausgerichtet. Weil ein schlecht definierter Umfang (oder eine große Änderung daran) Budget, Zeitplan oder Endergebnis sprengen kann, sollte der Umfang früh, während der ersten Planung definiert und dann dokumentiert werden, damit jeder darauf zurückgreifen kann.
Wie ermittelt man den Umfang eigentlich? Sprich mit Sponsoren und Stakeholdern, verstehe ihre Ziele und lege - entscheidend - fest, was nicht enthalten ist. Nützliche Fragen:
Wenn eine Anfrage unterspezifiziert eintrifft - stell dir eine Managerin vor, die anruft, um zu sagen “renoviert den Essbereich”, und dann auflegt - hakst du über jede Dimension des Umfangs nach: Stakeholder, Ziele, Liefergegenstände, Ressourcen, Budget, Zeitplan und Flexibilität (was hat oberste Priorität - Frist, Budget oder Qualität?). Decke das Wer, Was, Wann, Wo, Warum und Wie ab, und du reduzierst spätere Nacharbeit, Kosten und Verwirrung.
In-Scope, Out-of-Scope & Scope Creep
Abschnitt betitelt „In-Scope, Out-of-Scope & Scope Creep“| Im Umfang (In-Scope) | Außerhalb des Umfangs (Out-of-Scope) |
|---|---|
| Im Projekt enthaltene Aufgaben | Nicht enthaltene Aufgaben |
| Tragen zum Projektziel bei | Würden Zeit, Kosten oder Risiko hinzufügen |
| Innerhalb der vereinbarten Grenzen | Außerhalb der vereinbarten Grenzen |
Es ist die Aufgabe der Projektmanagerin bzw. des Projektmanagers, feste Grenzen zu setzen und aufrechtzuerhalten. Wenn ein Designer mitten im Projekt vorschlägt, die Pflanzenpalette zu erweitern, ist die richtige Antwort, es als Out-of-Scope zu kennzeichnen - es würde Zeit und Kosten hinzufügen.
Eine klassische Creep-Geschichte: Eine einfache Aufgabe, ein paar Icons in einer Tastatur-App aufzufrischen, wächst, als das Team beschließt, auch ein paar benachbarte Icons anzufassen (“minimaler Aufwand, viel Wert”), und dann bittet ein Stakeholder auch noch um Tastaturen in anderen Sprachen - was ein schnelles Update in einen komplexen Roll-out mit mehreren Layouts verwandelt, der Zeitplan, Ressourceneinsatz und Budget ruiniert.
Woher Scope Creep kommt
Abschnitt betitelt „Woher Scope Creep kommt“| Quelle | Warum es passiert | Wie man es im Zaum hält |
|---|---|---|
| Extern (leichter zu erkennen) | Kunde fordert Änderungen an; das Geschäftsumfeld verschiebt sich; die zugrunde liegende Technologie ändert sich | Gib Stakeholdern volle Transparenz; sorge für Klarheit über die Anforderungen, bevor Verträge unterzeichnet werden; lege Grundregeln für die Beteiligung fest; vereinbare, wer Änderungsanträge stellen darf und wie sie bewertet werden - und halte alles schriftlich fest |
| Intern (kniffliger zu erkennen) | Teammitglieder drängen auf Prozess- oder Produkt-”Verbesserungen” - ein Entwickler, der das Produkt vergoldet, ein Lead, der einen Prozess ändert, ohne die Folgewirkungen zu sehen | Mache klar, dass jede Out-of-Scope-Änderung vom Endergebnis abgeht, den Zeitplan bedroht und Risiko hinzufügt; kenne dein Projekt in- und auswendig, damit du immer die richtige Antwort parat hast |
Die Hauptursache für externen Creep ist fehlende Klarheit über die Anforderungen, bevor der Umfang definiert und formell genehmigt wird - genau dort zahlen sich spezifische, messbare Ziele und Liefergegenstände aus.
Scope Creep kontrollieren
Abschnitt betitelt „Scope Creep kontrollieren“-
Definiere die Anforderungen und dokumentiere sie während der Initiierung.
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Setze einen klaren Zeitplan, der jede Anforderung und die Aufgaben zu ihrer Erreichung auflistet.
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Bestimme, was außerhalb des Umfangs liegt und erziele Einigung über die Auswirkungen vorgeschlagener Änderungen.
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Biete Alternativen an - schlage andere Lösungen vor und führe bei Bedarf eine Kosten-Nutzen-Analyse durch.
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Richte einen Änderungssteuerungsprozess ein - lege fest, wie jede Änderung geprüft und genehmigt oder abgelehnt wird, bevor sie in den Plan aufgenommen wird.
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Lerne, Nein zu sagen - höflich, indem du die Auswirkung auf Budget, Zeitplan und Ressourcen erklärst.
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Erfasse Kosten für Out-of-Scope-Arbeit - dokumentiere jede angefallene Kostenstelle, einschließlich indirekter, und gib an, wofür sie sind.
Das magische Dreieck
Abschnitt betitelt „Das magische Dreieck“Umfang zu managen geht Hand in Hand mit der Zielsetzung - den Umfang neu zu definieren kann das Ziel verändern und umgekehrt. Um zu beurteilen, ob eine Umfangsänderung akzeptabel ist, nutzen Projektmanager das Modell des magischen Dreiecks / Triple Constraint (auch eisernes Dreieck genannt).
Die Kunst besteht darin, deine Prioritäten zu kennen, damit du Kompromisse abwägen kannst. Ein paar durchgearbeitete Szenarien für den Schreibtischpflanzen-Service:
| Anfrage | Der Kompromiss, den du eingehst |
|---|---|
| Ein Produktmerkmal hinzufügen (selbstbewässernde Töpfe) - eine Umfangserweiterung, aber das Budget ist fix | Akzeptiere die Umfangsänderung und verlängere den Zeitplan (solange die Kosten nicht steigen) |
| Das Budget reduzieren ohne Änderung am Umfang | Behalte den Umfang bei, aber verlängere den Zeitplan |
| Früher fertig werden ohne Budgeterhöhung | Kürze den Umfang (z. B. Versandoptionen begrenzen), um Zeit freizumachen |
| Die Frist ist alles | Stakeholder erhöhen das Budget und akzeptieren Umfangsänderungen, um den Termin zu treffen |
Launch vs. Landing
Abschnitt betitelt „Launch vs. Landing“Eine entscheidende Idee, die in der Initiierung leicht übersehen wird: Ein Projekt zu liefern ist nicht dasselbe wie erfolgreich zu sein.
Wie bei einem Piloten reicht es nicht, das Flugzeug in die Luft zu bekommen (Launch) - du musst es auch sicher landen. Der Schreibtischpflanzen-Service kann perfekt starten - Website live, Kataloge gedruckt, Bestellungen kommen herein, Umsatz steigt - und trotzdem beim Landing scheitern, wenn die Pflanzen Wochen später verwelken und die Kunden unzufrieden werden.
Erfolgskriterien
Abschnitt betitelt „Erfolgskriterien“Es gibt keinen einzelnen festen Prozess, aber der Ansatz spiegelt den messbaren Teil der SMART-Ziele wider - tausche die Frage “Woran erkenne ich, wann es erreicht ist?” gegen “Woran erkenne ich, wann es erfolgreich erreicht ist?”
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Identifiziere die messbaren Aspekte - überprüfe die Ziele, Liefergegenstände, den Umfang, das Budget und den Zeitplan und ziehe die Kennzahlen heraus.
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Hole dir Klarheit von den Stakeholdern - frage, wer über Erfolg entscheidet, welche Kriterien gemessen werden und worauf Erfolg basiert. Jeder Stakeholder stellt sich Erfolg anders vor, sodass das Erzwingen dieses Gesprächs Meinungsverschiedenheiten früh ans Licht bringt.
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Wähle Kennzahlen, die am Ziel ausgerichtet sind - oft mehr als eine; wähle diejenigen, die am ehesten dem entsprechen, wofür das Projekt da ist.
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Entscheide, wie jede Kennzahl verfolgt wird - wähle Werkzeuge (eine Tabelle oder ein Dashboard für den Umsatz, Umfragen für die Zufriedenheit, PM-Tools für Aufgaben-/Zeitplaneffizienz).
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Dokumentiere, teile und hole die Freigabe ein - halte jedes Kriterium fest mit wie, wie oft und wer misst; lass die passenden Stakeholder es genehmigen und halte es durchgängig sichtbar und kommuniziert.
Arten von Kennzahlen
Abschnitt betitelt „Arten von Kennzahlen“| Kennzahlentyp | Was er misst | Beispiel |
|---|---|---|
| Zufriedenheit (Happiness) | Nutzerhaltungen, Zufriedenheit, wahrgenommene Benutzerfreundlichkeit | Kundenzufriedenheitsrate von 85 % innerhalb von drei Monaten (über Umfragen) |
| Akzeptanz (Adoption) | Wie bereitwillig Kunden das Produkt/den Service zu nutzen beginnen | Wie viele Kunden sich für den neuen Service anmelden und ihn nutzen |
| Engagement | Wie oft / wie bedeutungsvoll Kunden im Laufe der Zeit interagieren | Wie viele verlängern, darüber posten oder Feedback teilen |
| Business | Umsatz und Wachstum | Umsatz in einem Dashboard verfolgt, um Lücken und Trends zu erkennen |
| Produktqualität | Vollständigkeit und Qualität der Features, Defekte, Stückkosten, Benutzerfreundlichkeit | % der gelieferten prioritären Anforderungen; Anzahl technischer Defekte |
Miss Erfolg durchgängig über den gesamten Lebenszyklus, nicht nur am Ende - monatliche Projektreviews, Aufgaben-Checklisten gegen Fristen, Live-Nutzerfeedback-Sitzungen - damit du nachjustieren und eine reibungslose Landung sicherstellen kannst. Klarheit über die Erfolgskennzahlen hilft dem Team auch, die Arbeit zu priorisieren, die den größten Einfluss auf die Nutzer hat.
OKRs nutzen, um Fortschritt zu verfolgen und zu bewerten
Abschnitt betitelt „OKRs nutzen, um Fortschritt zu verfolgen und zu bewerten“OKRs dienen zugleich als Weg, gemeinsame Erfolgskriterien zu definieren, zu kommunizieren und zu bewerten. Teile sie, weise jedem Key Result eine verantwortliche Person zu und benote sie an regelmäßigen Kontrollpunkten.
| Bewertungsmethode | Wie sie funktioniert |
|---|---|
| Ja / Nein | Am einfachsten - 1, wenn das Key Result erreicht wurde, 0, wenn nicht |
| Skala (z. B. 0,0-1,0) | Benote jedes Key Result (3 von 6 Features gelauncht → 0,5) und bilde dann den Durchschnitt für den OKR-Score |
| Prozentualer Fertigstellungsgrad | Bewerte danach, wie viel des Objectives abgeschlossen wurde |
| Ampel | Rot = kein Fortschritt, Gelb = etwas, Grün = fertig |
Gleiches Projekt, verschiedene Perspektiven
Abschnitt betitelt „Gleiches Projekt, verschiedene Perspektiven“Eine Erkenntnis lohnt sich mitzunehmen: Stakeholder werden dasselbe Projekt unterschiedlich interpretieren, und das ist völlig normal. Ein Ressourcenverantwortlicher kümmert sich um die Arbeitslast seiner Leute, ein Finanzvertreter um die Ausgaben, ein Kunde um das Endprodukt - sodass Gespräche, von denen du erwarten würdest, dass sie Dinge klären, sie scheinbar verkomplizieren.
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Verstehen - lerne die Position jedes Stakeholders und warum er sie einnimmt (einschließlich seiner Stellung relativ zu anderen Stakeholdern).
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Bewerten - wäge jede Position gegen die organisatorische Sichtweise ab; der Sponsor ist meist die Grundlinie, aber selbst Sponsoren tragen eine Voreingenommenheit, also bewerte Motive weiter neu, wenn das Projekt in Schwierigkeiten gerät.
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Anpassen - passe an, um die Abweichung zu managen. Oft bedeutet das, die Kommunikation maßzuschneidern, statt das Projekt zu ändern: geldfokussierte Updates für die Finanzabteilung, Team-Arbeitslast-Updates für Ressourcenverantwortliche und immer der Kontext (warum Änderungen geschahen, wie Probleme gelöst werden) - niemals ein generisches Status-Update für alle.
Wiederholungs-Zusammenfassung
Abschnitt betitelt „Wiederholungs-Zusammenfassung“| Muss man wissen | Ein-Satz-Merker |
|---|---|
| Projektziel | Das gewünschte Ergebnis - was du erreichen sollst; der Zielort des Fahrplans |
| Liefergegenstand | Materielles/immaterielles Ergebnis, das am Ende einer Aufgabe oder eines Prozesses dem Kunden übergeben wird |
| Klar definiertes Ziel | Sowohl spezifisch als auch messbar; vor Arbeitsbeginn mit den Stakeholdern vereinbart |
| SMART | Spezifisch, Messbar, Erreichbar (Attainable), Relevant, Terminiert (Time-bound) |
| OKR | Objective (anspruchsvolles Was) + 2-3 Key Results (messbar, Stretch, terminiert) |
| SMART vs. OKR | Key Results sind SMART-Ziele; OKRs ergänzen ein strategisches Objective, mehrere Kennzahlen, agiler & anspruchsvoller |
| Umfang | Vereinbarte Grenzen - was enthalten ist und was nicht; früh definieren, dokumentieren |
| In / Out of Scope | In-Scope-Aufgaben dienen dem Ziel & bleiben in den Grenzen; Out-of-Scope fügt Zeit, Kosten, Risiko hinzu |
| Scope Creep | Unkontrollierte Umfangsänderung nach Start (externe + interne Quellen); Gold Plating = vom Team hinzugefügt |
| Magisches Dreieck | Umfang · Zeit · Kosten - ändere eines, ein anderes muss nachgeben; Qualität leidet bei Ungleichgewicht |
| Launch vs. Landing | Launch = liefern; Landing = Erfolg an Kriterien messen - nicht “launch and forget” |
| Erfolgskriterien | Messbare Maßstäbe zur Beurteilung des Erfolgs; dokumentiert, durchgängig verfolgt, freigegeben |
| Kennzahlen | Zufriedenheit, Akzeptanz, Engagement, Business, Produktqualität |
| OKR-Bewertung | Ja/Nein, Skala (Ziel ~0,6-0,7 auf 0,0-1,0), % Fertigstellung oder Ampel |