Kostenrechnung & Preisgestaltung

Financial Performance & Management Control - TUHH Institute of Management Accounting & Simulation, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.

---

Bisher hat die Controlling-Hälfte des Kurses Kosten in fixe und variable sortiert und Deckungsbeiträge genutzt, um kurzfristige Entscheidungen zu beurteilen. Dieses Kapitel wendet sich der Frage zu, die jedes Unternehmen irgendwann laut beantworten muss: Was verlangen wir? Direkt dahinter sitzt eine leisere, schwierigere: Was kostet uns dieses Produkt eigentlich? Die beiden sind untrennbar. Man kann nicht auf Kostenbasis kalkulieren, bevor man entschieden hat, welche Kosten zum Produkt gehören, und für alles, was komplizierter ist als ein Limonadenstand, ist diese Entscheidung eine Kette von Ermessensurteilen.

Die Vorlesung führt die Argumentation in zwei Richtungen. Cost-plus geht vorwärts: Vollkosten aufbauen, einen Gewinnaufschlag addieren, zu einem Preis gelangen. Target Costing geht rückwärts: beim Preis beginnen, den der Markt zahlen wird, den nötigen Gewinn abziehen und das, was übrig bleibt, als die Kosten behandeln, die man haben darf. Beide Richtungen laufen durch dieselbe Mechanik - ein Kostenrechnungssystem, das Einzelkosten zurechnet und Gemeinkosten umlegt - und das Kapitel ist ehrlich darin, dass diese Mechanik immer knarziger wird, je mehr Produkte es gibt und je stärker die Einzelkosten schrumpfen.

Tipp

Die eine Idee, die man mitnehmen sollte. An einem Preis ziehen drei Kräfte - was Kunden wertschätzen, was Wettbewerber verlangen und was das Produkt kostet - und der Zeithorizont entscheidet, welche Kosten zählen: kurzfristig nur variable Kosten und der Deckungsbeitrag, langfristig sämtliche Kosten plus eine Gewinnmarge. Cost-plus startet bei den eigenen Kosten und addiert eine Marge; Target Costing startet beim Marktpreis und rechnet rückwärts zu erlaubten Kosten. In welche Richtung man auch rechnet, die Antwort ist nur so gut wie die Umlage der Gemeinkosten darunter.

1 · Was an einem Preis zieht - drei Kräfte und eine Uhr

Fragt man eine Führungskraft, was einen Preis bestimmt, lautet die Reflexantwort “unsere Kosten”. Das ist ein Drittel der Wahrheit. Die Vorlesung nennt drei Einflussgrößen, die immer zusammenwirken, und ergänzt dann eine Dimension, die leicht vergessen wird: wie lange der Preis halten muss.

Kundendie Wertobergrenze

Was ist es ihnen wert?liegt der Preis über dem wahrgenommenen Wert, gehen sie

Ablesbar über Marktforschungwer kauft, und wie preissensibel er ist

Wettbewerberder Referenzpunkt

Was kosten die Alternativen?Konkurrenten deckeln, was man verlangen kann

Substitute zählen ebenfallsnicht nur ähnlich aussehende Produkte

Kostendie langfristige Untergrenze

Was kostet es uns?darunter verliert jeder Verkauf auf Dauer Geld

Welche Kosten? Hängt vom Horizont absiehe die beiden Panels unten

Die drei Einflussgrößen einer Preisentscheidung. Kunden und Wettbewerber setzen die Obergrenze, die Kosten setzen die Untergrenze, und der Raum dazwischen ist der Ort, an dem die Preisentscheidung stattfindet.

Der Zeithorizont entscheidet, welche Kosten in die Rechnung gehören:

Kurzfristige Preisgestaltung ein einmaliger Auftrag, freie Kapazität

• Fokus nur auf variable Kosten - die Fixkosten sind da, ob man den Auftrag annimmt oder nicht
• Entscheidungsinstrument: Deckungsbeitragsrechnung - schlägt der Preis die variablen Stückkosten?
• Jeder Preis über den variablen Kosten erhöht den Gewinn dieser Periode

Langfristige Preisgestaltung die reguläre Preisliste

• Alle Kosten, variable und fixe, müssen gedeckt werden - plus eine Gewinnmarge
• Zwei Wege: der kostenbasierte Ansatz (Cost-plus) und der marktbasierte Ansatz (Target Costing)
• Der Rest dieses Kapitels handelt von diesen beiden Wegen

2 · Was kostet ein einzelner Flug? - warum Kostenrechnung überwiegend Umlage ist

Die Vorlesung eröffnet die Produktkalkulation mit einer täuschend einfachen Frage zu einer Billigfluglinie (die Folien nutzen ihren Abschluss von 2011): Was kostet ein bestimmter Flug - sagen wir, ein Abflug von Hahn nach Göteborg? Hier ist alles, was die Airline in jenem Jahr ausgegeben hat:

Gewinn- und Verlustrechnung 2011, in Millionen €
Umsatzerlöse	5,147.7
Personalkosten	535.4
Abschreibungen	401.5
Treibstoff und Öl	1,739.9
Wartung	133.8
Marketing und Vertrieb	236.8
Flugzeugmieten	139.0
Streckengebühren	581.7
Flughafengebühren	654.9
Sonstiges	100.8
Betriebliche Aufwendungen gesamt	4,563.9
Betriebsergebnis	583.8

Nun versuche man, diese Zeilen einem einzelnen Flug zuzuordnen. Der auf dieser Etappe verbrannte Treibstoff, die Streckengebühr für diesen Luftraum und die Landegebühren an diesen beiden Flughäfen lassen sich mit vertretbarer Sicherheit dem Flug zuordnen. Alles andere ist geteilt: Crews werden über das gesamte Netz eingeplant, Flugzeuge schreiben ab, welche Strecke sie auch fliegen, die Wartung folgt den Flugstunden, das Marketing verkauft die Marke, und die Mieten decken Maschinen ab, die Dutzende von Zielen bedienen. Für einen einzelnen Flug als Kostenträger ist der größte Teil der Kostenbasis indirekt, und Gemeinkosten lassen sich nicht zurechnen - sie müssen nach irgendeiner Regel umgelegt werden. Die Kosten eines Fluges sind daher keine Tatsache, die man nachschlägt; sie sind das Ergebnis eines Kostenrechnungssystems und der darin eingebackenen Umlageentscheidungen.

Die Folien stellen dem ein kleines Modelabel gegenüber, das das Gegenteil von Kostenverschleierung tut: Es veröffentlicht die vollständige Cost-plus-Aufbaurechnung jedes Kleidungsstücks, die Kostenbestandteile und den Aufschlag obendrauf, sodass der Kunde genau sieht, wie der Preis konstruiert wurde. Cost-plus als Transparenzversprechen statt als interne Kalkulation.

3 · Das zweistufige Kostenrechnungssystem - zurechnen, was geht, den Rest umlegen

Ein Kostenrechnungssystem beantwortet die Flugfrage in zwei Zügen. Schritt eins sortiert jeden Euro Kosten nach seiner Art und fragt, ob er direkt oder indirekt ist. Schritt zwei schickt Einzelkosten direkt auf das Produkt und leitet Gemeinkosten über Kostenstellen, bevor sie auf einem Produkt landen.

Materialkostenüberwiegend direkt

Rohstoffe, Hilfsstoffe, Komponenteneine Stückliste sagt, welches Produkt sie verbraucht hat

Personalkostenüberwiegend indirekt

Fertigungslöhne, VerwaltungspersonalMenschen bedienen viele Produkte und Abteilungen

Maschinenkostenüberwiegend indirekt

Abschreibungen, Wartungeine Maschine läuft mit dem, was auf ihr eingeplant ist

Schritt eins, die Kostenartenrechnung: Der gesamte Kostenpool wird in gängige Kostenarten aufgeteilt, und jede Art wird als direkt oder indirekt markiert. Material ist der eine Block, der üblicherweise zurechenbar ist.

Einzelkosten → zurechnen Schritt zwei, Teil 1

• Einzelmaterial und Einzellohn gehen direkt auf das Produkt
• Grundlage: Produktionspläne und Stücklisten - Dokumente, die bereits sagen, welches Produkt was verbraucht hat
• Kein Ermessen nötig, also keine Verzerrung

Gemeinkosten → umlegen Schritt zwei, Teil 2

• Zunächst in Kostenstellen gesammelt - Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Verwaltung
• Dann von den Kostenstellen mit einem Umlageschlüssel auf die Kostenträger (Produkt 1 bis Produkt n) geschoben
• Jeder Schlüssel ist eine Wahl - und ein anderer Schlüssel ergibt andere Produktkosten

Kostenträger = das, dessen Kosten man wissen willKostenstelle = wo Gemeinkosten sich sammelnzurechnen = einem Dokument folgenumlegen = eine Regel anwenden

4 · Vollkostenrechnung - die Kostenbasis aufbauen

Setzt man die beiden Schritte zusammen, erhält man Vollkosten je Produkt: alle Kosten, die das Produkt auf seinem Weg vom Rohstoff bis zum betreuten Kunden aufsammelt. Das Beispiel der Vorlesung ist ein Unternehmen, das 200,000 Stück im Jahr herstellt. Man lese es von oben nach unten - der erste Block sind die Kosten, das Stück zu fertigen, der zweite Block die Kosten, es zu entwickeln, zu verkaufen und zu betreuen.

Kostenzeile	Pro Stück (€)	Gesamt für 200,000 Stück (€)
Einzelmaterial	385	77,000,000
Fertigungseinzellohn	53	10,600,000
Direkte Maschinenkosten	57	11,400,000
Fertigungsgemeinkosten	45	9,000,000
= Herstellkosten des Umsatzes	540	108,000,000
F&E	20	4,000,000
Produkt- und Prozessdesign	30	6,000,000
Marketing	90	18,000,000
Distribution	25	5,000,000
Kundendienst	15	3,000,000
= Betriebskosten	180	36,000,000
= Vollkosten je Produkt	720	144,000,000

Zwei Dinge fallen auf. Erstens enthalten die 720 bereits umgelegtes Geld: Fertigungsgemeinkosten, F&E, Design und der Rest wurden diesem Stück nie zugerechnet, sie wurden darüber verteilt. Zweitens gelten die Stückzahlen nur bei 200,000 Stück - halbiert man die Menge, verdoppelt sich der fixe Anteil jeder umgelegten Zeile pro Stück. Das sollte man für die durchgerechneten Beispiele im Kopf behalten.

5 · Cost-plus - einen Gewinnaufschlag auf die Kostenbasis addieren

Der kostenbasierte Ansatz der langfristigen Preisgestaltung ist genau das, was sein Name sagt: eine Kostenbasis nehmen, einen Gewinnaufschlag addieren, und das ist der Preis. Weil es ein langfristiger Preis ist, ist die Kostenbasis die Vollkostenbasis - langfristig müssen die Erlöse alles decken, Fixes wie Variables.

1. Kostenbasis pro Stück - die Vollkosten je Produkt (720 im Beispiel).

2. Den Gewinnaufschlag addieren - ein Prozentsatz der Kostenbasis, der den Gewinn liefern soll.

3. = Voraussichtlicher Verkaufspreis vor Umsatzsteuer - der Nettopreis, den das Unternehmen tatsächlich behält.

4. Die Umsatzsteuer addieren - der Anteil des Staates, an den Kunden weitergereicht.

5. = Voraussichtlicher Verkaufspreis inklusive Umsatzsteuer - der Listenpreis, den der Kunde sieht.

Woher kommt der Aufschlagssatz? Er ist eine Managemententscheidung, und die Vorlesung zeigt einen disziplinierten Weg, sie zu treffen: ihn aus einer Zielrendite auf das eingesetzte Kapital ableiten.

Zielgewinneingesetztes Kapital 45,000,000 × Zielrendite 15% = 6,750,000

Pro Stück6,750,000 ÷ 200,000 Stück = 33.75 pro Stück

Aufschlag in %33.75 ÷ 720 Kostenbasis = 4.6875%

Preis vor Umsatzsteuer720 + 33.75 = 753.75

Der Aufschlag wirkt winzig (unter 5%), weil er auf Vollkosten sitzt, die bereits jeden Gemeinkostenblock enthalten. Hätte das Unternehmen stattdessen einfach runde 12% gewählt, ergibt dieselbe Kostenbasis 720 + 86.40 = 806.40 - ein Preis, der um mehr als 50 höher liegt, ohne jede Veränderung am Produkt oder an seinen Kosten. Das ist die erste leise Schwäche von Cost-plus: Der Aufschlag ist eine Entscheidung, die sich als Rechnung verkleidet.

Achtung

Cost-plus ist zirkulär. Die Kostenbasis pro Stück hängt von der unterstellten Menge ab (200,000 Stück verteilen die Fixkosten), der Preis hängt von der Kostenbasis ab, und die Menge, die man tatsächlich verkauft, hängt vom Preis ab. Unterstellt man eine kleinere Menge, steigen die Stückkosten, also steigt der Preis, also kaufen weniger Leute - was genau die kleinere Menge ist, mit der man begonnen hat. Das durchgerechnete Beispiel (b) unten zeigt die Schleife mit Zahlen und warum nur Marktforschung sie durchbricht.

6 · Warum Cost-plus schwieriger wird - Umlage, Vielfalt und versteckte Komplexitätskosten

Das Beispiel mit den 4.6875% ist sauber, weil uns die Zahlen gereicht wurden. In realen Werken steht die Kostenbasis von zwei Seiten gleichzeitig unter Druck.

Einzelkosten schrumpfenweniger vom Gesamten ist zurechenbar

→also ist ein größerer Anteil indirekt

Mehr Umlage, weniger Zurechnungmehr der Stückkosten beruht auf einer Regel

→während gleichzeitig

Mehr Produkte, mehr Variantenjede mit einem anderen Bedarfsmuster

→die

Gemeinkosten ungleichmäßig verbrauchenein einfacher Schlüssel verteilt sie trotzdem gleichmäßig

Die beiden Druckpunkte auf der Cost-plus-Kostenbasis. Weniger der Kosten ist zurechenbar, und der nicht zurechenbare Teil wird von verschiedenen Produkten sehr unterschiedlich verbraucht - so wird eine Umlageregel, die bei drei Produkten harmlos war, bei dreißig irreführend.

Das Übelste daran ist das, was die Vorlesung variantenbedingte Komplexitätskosten nennt. Jede zusätzliche Variante zieht einen Schwanz kleiner Gemeinkosten hinter sich her, von denen keiner auf einer Stückliste auftaucht:

zusätzliche Lieferantensuche und -auswahllange Lieferzeitenzusätzliche Testsumfangreiche Dokumentation und Pflegemehr Bestelltransaktionenhohe Lagerbeständekomplexe Logistikhöhere Fehlerquote in der Produktion

Diese Kosten sind versteckt: Sie sitzen im Gemeinkostenpool, vermischt mit allem anderen, und ein Kostenrechnungssystem kann sie nicht ohne Weiteres herauslösen und der Variante zuordnen, die sie verursacht hat. Selbst die Prozesskostenrechnung (Activity-Based Costing), die erfunden wurde, um Gemeinkosten über die Aktivitäten zu verteilen, die Produkte tatsächlich in Anspruch nehmen, gibt hier nur begrenzte Orientierung, und den traditionellen Kostenschätzverfahren geht es genauso. Die Vorlesung weist auf aktuelle Forschung zu einem simulationsbasierten Ansatz für die Schätzung von Komplexitätskosten hin - für uns zählt nicht die Methode, sondern das Eingeständnis: Je komplexer das Produktprogramm, desto weniger sollte man einem Cost-plus-Preis trauen, der auf einfacher Umlage aufgebaut ist.

7 · Target Costing - beim Markt beginnen und rückwärts rechnen

Cost-plus fragt: Was kostet es, also was müssen wir verlangen? Target Costing dreht die Frage um: Was wird der Markt zahlen, also was darf es kosten? Die Vorlesung stellt die beiden Philosophien nebeneinander.

Kostenbasiert: Cost-plus von innen nach außen

• Ausgangspunkt: ein gegebenes Produkt, ein gegebener Prozess und eine gegebene Kapazität
• Aufgabe: den Verbrauch von Produktionsfaktoren analysieren und bewerten
• Genutzt für monatliches Reporting, Planung und Kontrolle, Produktkosten- und Preiskalkulation
• Ziel: die Produktkosten immer weiter drücken

Marktbasiert: Target Costing von außen nach innen

• Ausgangspunkt: Kundenpräferenzen und der erzielbare Marktpreis
• Aufgabe: die erlaubten Produktkosten ableiten - und die Produkteigenschaften aus dem ableiten, was Kunden wertschätzen
• Stellt sicher, dass Produkte so gestaltet und bepreist werden, wie Kunden es wollen
• Ziel: dieselbe dauerhafte Kostensenkung, aber vom Markt getrieben

Das Vorgehen hat drei Stufen, und die Reihenfolge lohnt sich zu merken, weil Prüfungsfragen ihr folgen:

1. Zielkostenermittlung. Die Marktforschung liefert den Zielpreis - was das Kundensegment zu zahlen bereit ist. Zuerst die Umsatzsteuer herausrechnen (die Scheibe des Staates gehörte nie einem selbst), dann den Zielgewinn abziehen. Was bleibt, sind die erlaubten Kosten, auch Zielkosten genannt.

2. Zielkostenspaltung. Die erlaubten Kosten auf die Produktkomponenten aufteilen - wie viel darf jeder Teil des Produkts kosten, im Verhältnis zu dem, was Kunden daran schätzen.

3. Zielkostenkontrolle. Das Ziel jeder Komponente mit ihren Standardkosten im aktuellen Entwurf vergleichen und nachsteuern. Wo die Standardkosten höher liegen, ist diese Lücke das Kostensenkungspotenzial, angegangen über die Wertanalyse: Aktivitäten in wertschöpfende und nicht wertschöpfende sortieren und Letztere streichen oder umgestalten.

Das Zahlenbeispiel der Vorlesung ist ein Flugpreis von Köln/Bonn nach Barcelona ausschließlich für Privatreisende, ohne Geschäftssegment:

Zielpreis60.00 (was der Privatreisende zahlen wird, inklusive Umsatzsteuer)

abzüglich 16% Umsatzsteuer60.00 - 9.60 = 50.40 Nettopreis

abzüglich Zielgewinn20% Umsatzrendite × 50.40 = 10.08

= Zielkosten40.32 erlaubte Kosten je Sitzplatz

Umsatzrendite heißt Gewinn geteilt durch Umsatz, und der Umsatz ist der Nettopreis, also werden die 20% auf 50.40 genommen, nicht auf 60.00. Alles, was die Airline tut - Crew, Treibstoff, Flugzeug, Bodenabfertigung - muss in 40.32 hineinpassen, sonst lohnt es sich nicht, den Sitzplatz zu diesem Preis zu verkaufen.

Target Costing in Aktion: das 2,500-Dollar-Auto

Das bekannteste industrielle Beispiel ist das Volksauto, das ein indischer Autobauer 2003 zu bauen beschloss. Trotz des Wachstums des Landes lagen die Autopreise weit über dem, was sich die meisten Inder leisten konnten, also gab der Vorstandsvorsitzende seinen Entwicklern drei Bedingungen mit: die Vorschriften einhalten, festgelegte Ziele für Kraftstoffeffizienz und Beschleunigung treffen und zu einem Zielpreis von nur 2,500 Dollar verkaufen. Das Auto kam 2008 zu genau diesem Preis auf den Markt, mit 50 Meilen pro Gallone, 65 mph Höchstgeschwindigkeit und Erfüllung der indischen Sicherheits- und Abgasstandards. Der Preis wurde genau so getroffen, wie es die Target-Costing-Logik vorhersagt:

• Kostensenkung über Wettbewerb - statt langfristiger Lieferantenbeziehungen wurden Teile über internetbasierte Auktionen beschafft.
• Weglassen von Komponenten - kein Radio, keine Servolenkung, keine elektrischen Fensterheber, keine Klimaanlage und ein Scheibenwischer statt zwei.
• Technische Innovationen - eine hohlgebohrte Lenkwelle, eine Antriebswelle mit kleinerem Durchmesser, ein Kofferraum in Aktentaschengröße und ein kleiner Heckmotor, der nicht viel stärker war als ein Aufsitzrasenmäher der Oberklasse.

Man beachte die Reihenfolge: Der Preis kam zuerst, und das Produkt wurde von ihm aus rückwärts entworfen. Das ist Target Costing.

8 · Jenseits der Kosten - Preise nach Verhalten

Ob man den Preis aufbaut oder rückwärts rechnet, Kosten sind nur eine Eingangsgröße. Die Vorlesung schließt mit zwei nicht kostenbezogenen Überlegungen, beide gestützt auf Marktforschung zum Konsumentenverhalten:

Preisdifferenzierung verschiedene Kunden, verschiedene Preise

• Manchen Kunden mehr berechnen, weil ihre Preiselastizität geringer ist - sie zahlen ohnehin
• Klassischer Fall: Geschäftsreisende (müssen reisen, der Arbeitgeber zahlt) gegenüber Privatreisenden (wechseln oder bleiben zu Hause)
• Derselbe Sitzplatz, dieselben Kosten, zwei Preise

Peak-Load-Pricing verschiedene Zeiten, verschiedene Preise

• Nach Kapazitätsauslastung berechnen - hoch, wenn die Kapazität knapp ist, niedrig, wenn sie brachliegt
• Klassischer Fall: Hotelzimmer während einer Messe kosten weit mehr als dasselbe Zimmer in der Woche danach
• Die Kosten des Zimmers haben sich nicht verändert, die Nachfrage schon

Beides erinnert daran, dass die erste Einflussgröße auf den Preis, der Kunde, nicht eine Person ist, sondern viele Segmente und viele Momente - und ein einziger Cost-plus-Preis lässt Geld auf dem Tisch liegen.

Durchgerechnetes Beispiel

Drei Übungen aus dem Kurs, mit den korrekten Lösungen durchgerechnet.

(a) Der Cost-plus-Stundensatz einer Beratung Übung 6

Eine Logistikberatung kalkuliert ihre Stunden nach Cost-plus und will 25% Rendite auf 750,000 eingesetztes Kapital. Der Lohn kostet 25 pro Stunde, sonstige variable Kosten 4 pro Stunde, die fixen Gemeinkosten betragen 250,000 im Jahr, und sie erwartet 20,000 abrechenbare Stunden. Welcher Stundensatz erreicht das Ziel?

Variabel pro StundeLohn 25 + sonstige variable 4 = 29.00

Fix pro Stunde250,000 ÷ 20,000 Stunden = 12.50

Zielrendite pro Stunde750,000 × 25% = 187,500 ÷ 20,000 Stunden = 9.375

Zielsatz25 + 4 + 12.50 + 9.375 = 50.875 pro Stunde

Dasselbe Rezept wie in Abschnitt 5: Vollkosten je Leistungseinheit (hier eine Stunde) plus ein Zielgewinn je Einheit, abgeleitet aus der Rendite auf das eingesetzte Kapital. Und dieselbe Schwäche - die 12.50 und die 9.375 gelten nur, wenn 20,000 Stunden tatsächlich abgerechnet werden.

(b) Ein Produkt, drei Mengen, eine Nachfragekurve Übung 9

Ein Unternehmen stellt ein Produkt her mit Fixkosten von 200,000 und variablen Kosten von 10 pro Stück; die Kostenfunktion gilt zwischen 10,000 und 30,000 Stück. Es wendet einen Aufschlag von 33.3% auf die Vollstückkosten an.

Teil a - Cost-plus bei drei Mengenprognosen:

Absatzprognose	Fix pro Stück	Variabel pro Stück	Vollstückkosten	+ 33.3% Aufschlag	Cost-plus-Preis
10,000 Stück	20.00	10	30.00	10.00	40.00
20,000 Stück	10.00	10	20.00	6.67	26.67
30,000 Stück	6.67	10	16.67	5.56	22.22

Drei Preise für ein Produkt, und nichts hat sich geändert außer der Menge, die der Buchhalter unterstellt hat. Das ist die Zirkularität aus Abschnitt 5 in aller Offenheit: Der Preis hängt von den Stückkosten ab, die Stückkosten hängen von der Menge ab, die Menge hängt vom Preis ab.

Teil b - den Markt entscheiden lassen. Die Marktforschung zeigt, wie viele Stück sich zu welchem Preis verkaufen. Der Gewinn ist (Preis - 10) × Stück - 200,000:

Preis	Menge	Deckungsbeitrag pro Stück	Deckungsbeitrag gesamt	Gewinn
40	10,000	30	300,000	100,000
35	15,000	25	375,000	175,000
30	20,000	20	400,000	200,000
25	25,000	15	375,000	175,000
20	30,000	10	300,000	100,000

Der gewinnmaximale Preis ist 30, bei 20,000 verkauften Stück. Keiner der drei Cost-plus-Preise aus Teil a trifft ihn. Die Nachfragekurve, nicht der Aufschlag, bricht den Kreis auf - und das ist das ganze Argument für den marktbasierten Ansatz.

(c) Der Gastronomiekomplex und die verlockende Vermietung Übung 8

Ein Gastronomiekomplex hat drei Abteilungen. Umsätze, Einzelkosten und das daraus resultierende Abteilungsergebnis sind bekannt; die Gemeinkosten von 52,000 im Monat sind bisher nur in Summe bekannt.

Teil a - die Gemeinkosten nach Fläche umlegen. Die Gesamtfläche beträgt 1,200 + 840 + 960 = 3,000 sq ft, also 52,000 ÷ 3,000 = 17.33 pro sq ft.

	Speisesaal	Café	Lounge	Gesamt
Umsatz	184,800	135,600	152,900	473,300
Einzelkosten	(154,600)	(129,000)	(127,600)	(411,200)
Abteilungsergebnis	30,200	6,600	25,300	62,100
Fläche (sq ft)	1,200	840	960	3,000
Gemeinkosten zu 17.33 pro sq ft	(20,800)	(14,560)	(16,640)	(52,000)
Betriebsergebnis	9,400	-7,960	8,660	10,100

Teil b - das Angebot. Ein Betreiber eines Souvenirladens würde die Fläche des Cafés für 8,000 im Monat mieten. Auf den ersten Blick ist es offensichtlich: 8,000 Miete schlagen einen Verlust von 7,960. Aber man sehe noch einmal hin - das Café erwirtschaftet ein positives Abteilungsergebnis von 6,600; der Verlust erscheint erst, nachdem 14,560 an Gemeinkosten über den Flächenschlüssel darauf abgestellt wurden. Bevor man berät, muss man wissen, welche Gemeinkosten tatsächlich wegfielen und was mit den beiden anderen Abteilungen passiert.

Teil c - der Test auf entscheidungsrelevante Kosten. Der Eigentümer schätzt, dass die Gemeinkosten bei vermietetem Café von 52,000 auf 46,600 sänken (Verwaltung, Werbung, Nebenkosten, Reparaturen, Versicherung und Abschreibungen gehen alle etwas zurück; die Zinsen bleiben bei 5,400). Der Lounge-Umsatz sänke um 13,600 und die Lounge-Einzelkosten um 10,200; der Speisesaal ist nicht betroffen.

	Speisesaal	Lounge	Vermietung	Gesamt
Umsatz	184,800	139,300	8,000	332,100
Einzelkosten	(154,600)	(117,400)	0	(272,000)
Abteilungsergebnis	30,200	21,900	8,000	60,100
Gemeinkosten				(46,600)
Betriebsergebnis				13,500

Das gesamte Betriebsergebnis steigt von 10,100 auf 13,500, der Eigentümer sollte die Vermietung annehmen - aber aus einem Grund, der nichts mit den -7,960 zu tun hat. Die Abkürzung bestätigt es: + 8,000 Miete, - 6,600 entgangenes Café-Ergebnis, - 3,400 entgangener Lounge-Deckungsbeitrag (13,600 - 10,200), + 5,400 eingesparte Gemeinkosten = + 3,400.

Achtung

Umgelegte Kosten können in die Irre führen. Die Flächenumlage ließ das Café wie einen Verlustbringer aussehen und wies zufällig in dieselbe Richtung wie die richtige Entscheidung - aber die Zahl, die sie erzeugte (7,960), spielte in der korrekten Analyse keine Rolle. Der richtige Test sind immer entscheidungsrelevante Kosten und Erlöse: Was ändert sich tatsächlich, wenn wir das tun? Der umgelegte Anteil einer Abteilung an Kosten, die ohnehin weiterlaufen, ist niemals ein Grund, sie zu schließen.

Fallecke

Die Airline und die Kosten eines einzelnen Fluges. Der Abschluss 2011 zeigt 4,563.9 Mio. betriebliche Aufwendungen gegenüber 5,147.7 Mio. Umsatz, aber fast nichts davon trägt eine Streckenbezeichnung. Treibstoff für die Etappe, die Streckengebühr und die Flughafengebühren lassen sich einem Flug zuordnen; Personal, Abschreibungen, Wartung, Marketing, Mieten und der Rest sind über das Netz geteilt und erreichen den Flug nur über Umlageschlüssel. Lehre: Die Kosten eines einzelnen Kostenträgers in einem Geschäft mit geteilter Kapazität sind überwiegend eine Konstruktion, also erbt jeder Cost-plus-Preis auf dieser Strecke die Umlageannahmen - und eine Strecke, die auf Vollkostenbasis Geld verliert, kann ihre variablen Kosten trotzdem bequem decken.

Das transparente Modelabel. Ein kleines Label veröffentlicht die vollständige Cost-plus-Aufschlüsselung jedes Kleidungsstücks - was hineinging und was obendrauf kam. Lehre: Cost-plus ist nicht nur eine interne Preismethode, es kann ein Marketingversprechen sein. Transparenz überzeugt allerdings nur, wenn die Kostenseite sauber ist; je mehr umgelegte Gemeinkosten in der Zahl stecken, desto weniger sagt die Aufschlüsselung dem Kunden wirklich.

Das Volksauto. Ein Zielpreis von 2,500 Dollar wurde 2003 festgelegt, fünf Jahre bevor das Auto existierte, und jede Konstruktions- und Beschaffungsentscheidung wurde von ihm diszipliniert: Lieferantenauktionen statt Beziehungen, eine auf das Wesentliche reduzierte Stückliste (ein Wischer, kein Radio, keine Servolenkung) und eine Technik, die eher clever als üppig war (hohle Lenkwelle, kleiner Heckmotor). Lehre: Target Costing ist ebenso sehr eine Konstruktionsmethode wie eine Rechnungsmethode - die erlaubten Kosten werden auf Komponenten heruntergebrochen, und die Wertanalyse entfernt alles, wofür der Kunde nicht zahlen würde.

Schlüsselbegriffe

Begriff	Was er in einfachen Worten bedeutet
Zuschlagskalkulation (Cost-plus)	Die Vollkosten einer Einheit aufbauen, einen prozentualen Gewinnaufschlag addieren, und das ist der Preis vor Umsatzsteuer.
Target Costing (Zielkostenrechnung)	Beim Preis beginnen, den der Markt zahlen wird, die Umsatzsteuer und den nötigen Gewinn abziehen und den Rest als die maximalen Kosten behandeln, die das Produkt haben darf (die erlaubten Kosten).
Gewinnaufschlag	Der Prozentsatz oder Betrag, der auf die Kostenbasis addiert wird, um Gewinn zu erzeugen; ein disziplinierter Weg, ihn zu setzen, führt über eine Zielrendite auf das eingesetzte Kapital.
Zielrendite	Der Gewinn, den das Management als Prozentsatz des eingesetzten Kapitals will; auf die verkauften Einheiten verteilt ergibt er den je Einheit nötigen Gewinn.
Vollkosten je Produkt	Herstellkosten des Umsatzes (Einzelmaterial, Einzellohn, direkte Maschinenkosten, Fertigungsgemeinkosten) plus Betriebskosten (F&E, Design, Marketing, Distribution, Kundendienst).
Kostenträger	Alles, dessen Kosten man wissen will - ein Produkt, ein Flug, ein Kunde, eine Abteilung.
Kostenartenrechnung	Der erste Schritt des Kostenrechnungssystems: alle Kosten nach Art sortieren (Material, Personal, Maschine) und jede als direkt oder indirekt markieren.
Kostenstelle	Eine Abteilung oder ein Bereich (Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Verwaltung), wo Gemeinkosten gesammelt werden, bevor sie weiter umgelegt werden.
Zurechnen vs. umlegen	Zurechnen folgt einem Dokument (Stückliste, Produktionsplan) zum Produkt; Umlegen verteilt Gemeinkosten mit einem gewählten Schlüssel.
Komplexitätskosten	Versteckte Gemeinkosten, die durch Produktvielfalt entstehen (zusätzliche Tests, Dokumentation, Lagerbestand, Logistik, Fehler) und die gewöhnliche Kostenrechnungssysteme nicht trennen können.
Wertanalyse	Aktivitäten in wertschöpfende und nicht wertschöpfende sortieren und Letztere streichen, um die Lücke zwischen Standardkosten und Zielkosten zu schließen.
Preisdifferenzierung	Verschiedenen Kundengruppen unterschiedliche Preise für dieselbe Sache berechnen, weil ihre Preiselastizität sich unterscheidet.
Peak-Load-Pricing	Mehr berechnen, wenn die Kapazität knapp ist, und weniger, wenn sie brachliegt.
Entscheidungsrelevante Kosten	Die Kosten und Erlöse, die sich mit einer Entscheidung tatsächlich ändern; umgelegte Kosten, die ohnehin weiterlaufen, sind nicht relevant.

Teste dich selbst

1. Nenne die drei Einflussgrößen einer Preisentscheidung und erkläre, welche Kosten in einer kurzfristigen gegenüber einer langfristigen Preisentscheidung zählen.
2. Ein Produkt hat Vollkosten von 720 pro Stück. Das eingesetzte Kapital beträgt 45,000,000, die Zielrendite 15% und es werden 200,000 Stück verkauft. Leite den Aufschlagssatz und den Verkaufspreis vor Umsatzsteuer her. Wie hoch wäre der Preis bei einem pauschalen Aufschlag von 12%?
3. Ein Tarif für Privatreisende wird auf 60 inklusive 16% Umsatzsteuer festgelegt, und die Airline will 20% Umsatzrendite. Berechne die Zielkosten je Sitzplatz und erkläre, warum die 20% nicht auf die 60 genommen werden.
4. Warum sind die Kosten eines bestimmten Fluges überwiegend Umlage statt Zurechnung? Nenne zwei Kostenzeilen, die du einem einzelnen Flug zuordnen könntest, und drei, die du nicht zuordnen könntest.
5. Im Restaurantfall weist das Café nach der Umlage der Gemeinkosten einen Betriebsverlust von 7,960 aus. Erkläre, warum diese Zahl die Vermietungsentscheidung nicht treiben sollte, und nenne den korrekten Test mit Zahlen.
6. Erkläre die Zirkularität der Cost-plus-Preisgestaltung anhand des Einproduktunternehmens (Fixkosten 200,000, variable Kosten 10, Aufschlag 33.3%) und sage, wie Marktforschung sie auflöst.

Lösungen

1. Kunden (der Wert, den sie sehen), Wettbewerber (die Alternativen) und Kosten. Kurzfristig: nur variable Kosten, beurteilt über die Deckungsbeitragsrechnung. Langfristig: alle Kosten, fixe und variable, plus eine Gewinnmarge - erreicht entweder über Cost-plus oder über Target Costing.
2. 45,000,000 × 15% = 6,750,000 Zielgewinn; ÷ 200,000 = 33.75 pro Stück; 33.75 ÷ 720 = 4.6875% Aufschlag; Preis 720 + 33.75 = 753.75. Mit 12%: 720 + 86.40 = 806.40.
3. 60.00 - 9.60 Umsatzsteuer = 50.40 netto; 20% × 50.40 = 10.08 Zielgewinn; Zielkosten 40.32. Umsatzrendite ist Gewinn über Umsatz, und der Umsatz ist der Nettopreis - die Umsatzsteuer war nie das Geld der Airline.
4. Nur wenige Zeilen gehören zu einer Etappe (der darauf verbrannte Treibstoff, die Streckengebühr, die Flughafengebühren); Personal, Abschreibungen, Wartung, Marketing, Flugzeugmieten und Sonstiges sind über das gesamte Netz geteilt und erreichen den Flug nur über einen Umlageschlüssel. Der Kostenträger ist winzig im Verhältnis zur geteilten Kapazität.
5. Die 7,960 enthalten 14,560 an Gemeinkosten, die nach Fläche verteilt wurden, und das meiste davon läuft weiter, ob es das Café gibt oder nicht; sein eigenes Abteilungsergebnis beträgt + 6,600. Relevanter Test: Was ändert sich? + 8,000 Miete, - 6,600 Abteilungsergebnis, - 3,400 entgangener Lounge-Deckungsbeitrag (13,600 - 10,200), + 5,400 eingesparte Gemeinkosten = + 3,400, also steigt das gesamte Betriebsergebnis von 10,100 auf 13,500. Annehmen.
6. Stückkosten = 10 + 200,000 ÷ Menge, also bei 10,000 / 20,000 / 30,000 Stück 30 / 20 / 16.67 und der Cost-plus-Preis 40 / 26.67 / 22.22. Der Preis beruht auf einer Mengenschätzung, aber die Menge hängt vom Preis ab. Die Nachfragetabelle ergibt den Gewinn (Preis - 10) × Stück - 200,000 = 100,000 / 175,000 / 200,000 / 175,000 / 100,000, also ist der beste Preis 30 - den keiner der Cost-plus-Preise gefunden hat.

Wiederholungs-Zusammenfassung

Tipp

Die Ein-Minuten-Zusammenfassung

• An einem Preis ziehen Kunden, Wettbewerber und Kosten; der Zeithorizont entscheidet, welche Kosten zählen - variable Kosten und Deckungsbeitrag kurzfristig, alle Kosten plus eine Gewinnmarge langfristig.
• Langfristige Preisgestaltung hat zwei Wege: kostenbasiert (Cost-plus) und marktbasiert (Target Costing).
• Ein Flug einer Billigfluglinie: Treibstoff, Strecken- und Flughafengebühren lassen sich zurechnen; Personal, Abschreibungen, Wartung, Marketing, Mieten und der Rest werden umgelegt. Die Kosten eines Fluges sind eine Konstruktion, keine Tatsache.
• Das zweistufige Kostenrechnungssystem: zuerst die Kostenartenrechnung (Material überwiegend direkt, Personal- und Maschinenkosten überwiegend indirekt), dann Einzelkosten aus Produktionsplänen und Stücklisten zurechnen und Gemeinkosten über Kostenstellen (Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Verwaltung) auf Kostenträger umlegen.
• Beispiel Vollkostenrechnung: Herstellkosten des Umsatzes 540 + Betriebskosten 180 = 720 pro Stück, 144 Mio. für 200,000 Stück.
• Cost-plus: Kostenbasis + Gewinnaufschlag = Preis vor Umsatzsteuer; + Umsatzsteuer = Listenpreis. Aufschlag aus einer Zielrendite: 45 Mio. × 15% = 6.75 Mio., ÷ 200,000 = 33.75, = 4.6875% → 753.75; ein Aufschlag von 12% ergäbe 806.40.
• Herausforderungen: schrumpfende Einzelkosten bedeuten mehr Umlage; mehr Varianten verbrauchen Gemeinkosten ungleichmäßig; variantenbedingte Komplexitätskosten bleiben versteckt, und selbst die Prozesskostenrechnung erfasst sie nur teilweise.
• Target Costing: Zielpreis - Umsatzsteuer - Zielgewinn = erlaubte Kosten → auf Komponenten herunterbrechen → mit den Standardkosten vergleichen → Wertanalyse. Flugpreis: 60 - 9.60 - 10.08 = 40.32. Das 2,500-Dollar-Auto: Lieferantenauktionen, weggelassene Komponenten, cleveres Engineering.
• Nicht kostenbasierte Preisgestaltung: Preisdifferenzierung (Geschäfts- gegenüber Privatreise) und Peak-Load-Pricing (Hotel während einer Messe).
• Übungen: Beratungssatz 50.875 pro Stunde; das Einproduktunternehmen zeigt die Cost-plus-Zirkularität (40 / 26.67 / 22.22), und der Markt sagt 30; das Restaurant zeigt, dass umgelegte Kosten in die Irre führen - entscheidungsrelevante Kosten sagen, das Café zu vermieten (10,100 → 13,500).

Weiter: Leistungsmessung & das Steuerungsproblem → - Menschen und Einheiten messen, und warum das Maß ihr Verhalten verändert.