Nachhaltige Innovation
Managing Sustainable Innovations - TUHH Institute for Technology & Innovation Management, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
Kapitel 1 hat Nachhaltigkeit definiert und Kapitel 2 hat uns die Strategien zur Entkopplung geliefert. Dieses Kapitel ist der Punkt, an dem diese Ideen auf den Arbeitsalltag der meisten Technologiemanager treffen: Innovation. Zuerst die unbequeme Schlagzeile - nicht jede Innovation ist nachhaltig. Ein schnelleres Smartphone, eine billigere Plastikflasche, eine flüssigere App können allesamt echte Innovationen sein und trotzdem die ökologische und soziale Bilanz der Welt verschlechtern. Die Frage hier ist also präzise: Was muss zutreffen, damit eine Innovation als nachhaltig gilt, und wie verändert das die Art, wie wir den Innovationsprozess führen?
1 · Was eine Innovation „nachhaltig” macht
Abschnitt betitelt „1 · Was eine Innovation „nachhaltig” macht“Eine Innovation ist schlicht eine Erneuerung oder Verbesserung, die in die Welt gelangt - ein neues Produkt, eine Dienstleistung, ein Prozess oder eine Art zu organisieren. Das Wort „nachhaltig” fügt eine harte Prüfung hinzu: Die Verbesserung muss auf allen drei Dimensionen der Triple Bottom Line (Ökonomie, Ökologie, Gesellschaft) registrieren, die wir in Kapitel 1 kennengelernt haben. Fehlt eine, ist es bloß eine Innovation.
Zwei weitere Punkte von Bos-Brouwers (2010) lohnt es festzuhalten:
- Es ist die Integration, die den Unterschied macht. Was eine nachhaltige Innovation von einer konventionellen unterscheidet, ist genau, dass sie ökonomische, soziale und ökologische Aspekte miteinander verwebt. Deshalb ist „nicht jede Innovation ist nachhaltig” kein Slogan, sondern eine Definition - das Etikett verdienen nur jene, die alle drei integrieren.
- Sie sind tendenziell radikal, nicht inkrementell. Nachhaltige Innovationen sind in der Regel radikal oder transformativ von Natur aus (Rycroft und Kash, 2000) - sie verändern das System, statt an einem Produkt zu feilen. Eine inkrementelle Innovation ist ein kleiner Schritt, der Bestehendes verbessert (ein etwas effizienterer Motor); eine radikale denkt den ganzen Ansatz neu (Mobilität so neu denken, dass die Autofahrt nicht nötig ist). Echte Nachhaltigkeitsgewinne brauchen meist die zweite Art, weil der tiefe Fußabdruck im System steckt, nicht in den letzten fünf Prozent Effizienz.
Eine kurze Veranschaulichung der Lücke zwischen inkrementell / radikal am selben Alltagsbedürfnis - von A nach B kommen:
| Inkrementelle Innovation | Radikale / transformative Innovation | |
|---|---|---|
| Fortbewegung | Den Benzinmotor 5 Prozent effizienter machen | Mobilität neu denken, sodass die Fahrt geteilt, elektrisch oder unnötig ist |
| Wirkung auf den Fußabdruck | Schneidet die letzte Scheibe Wirkung ab | Verändert das System, das die Wirkung erzeugt |
| Typisches Ergebnis | Real, aber klein; oft vom Rebound aufgezehrt | Groß, aber riskanter und langsamer umzusetzen |
2 · Konventionelle vs. nachhaltige Innovation
Abschnitt betitelt „2 · Konventionelle vs. nachhaltige Innovation“Wäre nachhaltige Innovation bloß „normale Innovation, nur grüner”, wäre es einfach. Ist es nicht - sowohl die Ökonomie als auch die Besetzung der Akteure ändern sich. Die klarste Landkarte der Unterschiede stammt von Weissbrod (2019).
- Bedarf ist privat / unternehmerisch - ein Kunde will es, oder das Unternehmen will Wachstum.
- Akteure: der private und der unternehmerische Problemträger, dazu Wissens- und Infrastrukturträger.
- Einfache Externalität - Spillover treten einmal auf, in der Innovationsphase.
- Klassische Herausforderungen: Finanzierung, Innovationskultur, Steuern & Regulierung, Kompetenzen, koordinierte Unterstützung, künftige Nachfrage lesen.
- Der Bedarf umfasst auch einen öffentlichen - ein ökologisches oder soziales Problem, nicht nur einen privaten Wunsch.
- Fügt einen neuen Akteur hinzu: den öffentlichen Problemträger (Gesellschaft, Regulierer, künftige Generationen) zusätzlich zu allen konventionellen Akteuren.
- Doppel-Externalität - Spillover in beiden Phasen, der Innovations- und der Diffusionsphase.
- Alle konventionellen Herausforderungen plus Richtungsrisiko, Erfolgsdefinition, Nutzer-vs-System-Design und Governance für Zusammenarbeit.
Die vier Unterschiede nebeneinander
Abschnitt betitelt „Die vier Unterschiede nebeneinander“| Dimension | Konventionelle Innovation | Nachhaltige Innovation |
|---|---|---|
| Art des Bedarfs | Privat und unternehmerisch - jemand wird zahlen | Privat und unternehmerisch plus öffentlich - ökologische und soziale Bedarfe zählen |
| Wer im Raum ist | Private und unternehmerische Problemträger, Wissens- & Infrastrukturträger | All jene plus ein öffentlicher Problemträger |
| Externalitätsproblem | Einfache Externalität (nur Innovationsphase) | **Doppel-**Externalität (Innovations- und Diffusionsphase) |
| Zusätzliche Herausforderungen | Finanzierung, Kultur, Regulierung, Kompetenzen, Nachfrageprognose | Der konventionelle Satz plus Richtungsrisiko, Erfolgsdefinition, Nutzer-vs-System-Dualität, Governance für Zusammenarbeit |
Das Problem der Doppel-Externalität - warum der Anreiz zerbricht
Abschnitt betitelt „Das Problem der Doppel-Externalität - warum der Anreiz zerbricht“Eine Externalität ist ein Kosten- oder Nutzenposten, der bei jemandem außerhalb der Transaktion landet - der Innovator leistet die Arbeit, aber ein Teil des Werts (oder Schadens) fließt zu anderen über, die nicht gezahlt haben. Eine positive Externalität bedeutet, dass der Innovator nicht den gesamten von ihm geschaffenen Wert abschöpfen kann, was seinen Grund zu investieren von vornherein leise schwächt.
nichts Zusätzliches hinzu
Hier der Mechanismus in klaren Worten. Bei konventioneller Innovation gibt es eine positive Externalität: Während du erfindest, sickert ein Teil deines neuen Wissens zu Wettbewerbern (die Externalität der Innovationsphase). Das dämpft bereits die Investition, weshalb es Patente und Subventionen gibt.
Nachhaltige Innovation trägt eine zweite mit sich. Wenn das saubere Produkt tatsächlich diffundiert - sich in die Nutzung ausbreitet -, fließen seine ökologischen und sozialen Vorteile (sauberere Luft, bessere Gesundheit, geringere Emissionen) an die Gesellschaft insgesamt, nicht in das Ergebnis des Unternehmens. Niemand stellt dem Innovator einen Scheck für die sauberere Luft aus. So wird der private Investitionsanreiz zweimal geschwächt: einmal im Labor und erneut am Markt. Das ist der Kerngrund, warum nachhaltige Innovation von Märkten allein tendenziell unterversorgt wird, und warum der öffentliche Problemträger - Regulierung, Beschaffung, Standards, öffentliche Förderung - einspringen muss, um die Lücke zu schließen.
Die neuen Herausforderungen, die damit kommen
Abschnitt betitelt „Die neuen Herausforderungen, die damit kommen“Über das Geldproblem hinaus tauchen vier frische Management-Kopfschmerzen auf:
- Richtungsrisiko - bei konventioneller Innovation sagt dir der Markt, ob du richtig gezielt hast (die Leute kaufen es oder nicht). Bei Nachhaltigkeit ist die „richtige Richtung” umstritten und langfristig, sodass du kräftig investieren und trotzdem auf das falsche Problem zielen kannst.
- Erfolg definieren und bewerten - Gewinn ist eine Zahl; ökologischer und sozialer Wert sind viele und zeigen sich langsam. Was als „Erfolg” gilt, ist wirklich schwerer zu benennen und zu messen.
- Dualität Nutzer- vs. Systemdesign - du musst für den einzelnen Nutzer gestalten (ein Auto, das jemand fahren will) und für das System (ein Mobilitätssystem, das funktioniert, wenn Millionen umsteigen). Das eine zu optimieren kann das andere ruinieren.
- Governance für Zusammenarbeit - weil nun ein öffentlicher Problemträger im Raum ist, brauchst du Wege, Partnerschaften über Unternehmen, Staat und Zivilgesellschaft hinweg zu steuern - unübersichtlicher als ein Projektplan eines einzelnen Unternehmens.
3 · Nachhaltige Innovationsstrategie - die Pentathlon-Linse
Abschnitt betitelt „3 · Nachhaltige Innovationsstrategie - die Pentathlon-Linse“Was muss sich also strategisch ändern, um weiterhin solche Innovationen hervorzubringen? Ein nützlicher Rahmen ist der Innovation Pentathlon (Goffin, Herstatt & Mitchell) - ein Bild des gesamten Innovationssystems als drei Aktivitäten, die auf zwei Fundamenten stehen.
Die eigene Frage des Pentathlon ist genau die Prüfungsfrage hier: Was änderst du an deiner Innovationsstrategie, damit tatsächlich nachhaltige Innovation daraus hervorgeht? Nachhaltigkeit ist kein viertes Kästchen, das man daranschraubt - sie muss durch das Fundament gefädelt werden, damit sie jede Aktivität darüber prägt:
| Strategieelement | Konventioneller Schwerpunkt | Nachhaltige Verschiebung |
|---|---|---|
| Ziele | Umsatz, Marktanteil, Time-to-Market | Explizite ökologische & soziale Ziele ergänzen (Emissionen, Zirkularität, faire Lieferkette) |
| Kennzahlen | Finanzielle KPIs, Verkäufe | Lebenszyklus-Fußabdruck, Ressourcenintensität, soziale Wirkung - gemessen, nicht angenommen |
| Roadmaps | Feature- und Plattformpläne | Pläne, die über den Launch hinaus in Nutzung, Wartung und Lebensende reichen |
| Partnerschaften | Lieferanten, Vertriebskanal, Technologiepartner | Den öffentlichen Problemträger ergänzen - Regulierer, NGOs, Städte - um die Doppel-Externalität zu teilen |
| Auswahlkriterien | Business Case, Risiko-Ertrag | Business Case durch die drei Dimensionen geprüft, nicht an ihnen vorbei |
Der rote Faden: Weil der private Anreiz durch die Doppel-Externalität geschwächt ist, stützt sich nachhaltige Strategie stark auf Partnerschaften und geteilte Ziele, damit die Zahlen aufgehen - du holst gezielt die Akteure herein, die vom öffentlichen Wert profitieren, sodass tatsächlich jemand dafür bezahlt.
4 · Nachhaltigkeit im Innovationsprozess - Stage-Gate erweitern
Abschnitt betitelt „4 · Nachhaltigkeit im Innovationsprozess - Stage-Gate erweitern“Strategie setzt die Richtung; der Prozess ist, wie ein Unternehmen eine Idee von „wäre das nicht schön” bis „im Verkauf” führt. Die Standardreferenz ist Coopers Stage-Gate-Modell (1980er, Robert G. Cooper) - ein Bauplan, der die Neuproduktentwicklung in eine feste Abfolge von Stages (bereichsübergreifende Arbeit) zerlegt, getrennt durch Gates (Go / Kill-Entscheidungssitzungen, die als Qualitätsprüfpunkte dienen).
Und dieser Haltepunkt ist das ganze Problem. Klassisches Stage-Gate endet beim Launch - das eigentliche ökologische und soziale Leben des Produkts (Jahre der Nutzung, dann Entsorgung) geschieht nachdem der Prozess die Akte geschlossen hat. Um es nachhaltig zu machen, tust du zwei Dinge: die Pipeline über den Launch hinaus verlängern und Lebenszyklus-Denken in das Front-End ziehen.
Die Pipeline verlängern: Lebenszyklus-Stages nach dem Launch hinzufügen
Abschnitt betitelt „Die Pipeline verlängern: Lebenszyklus-Stages nach dem Launch hinzufügen“Die nachhaltige Version (aufbauend auf Cooper, 2014 und Flores et al., 2018) behält die fünf Stages und fügt zwei weitere hinzu, die dem Produkt in die reale Welt folgen:
geht weiter
- Stage 6 - Nutzung & Wartung. Die Jahre, die das Produkt in Gebrauch verbringt (sein „Produktleben”), sind der Ort, an dem der größte Teil seines Fußabdrucks tatsächlich anfällt - Energie, Verbrauchsmaterial, Reparaturen. Für diese Stage zu gestalten heißt Langlebigkeit, Reparierbarkeit und After-Sales-Service, der die Lebensdauer verlängert, statt zum Ersatz zu drängen.
- Stage 7 - Das Produkt zurückholen und die „R”-Prinzipien anwenden. Am Lebensende entsorgst du es nicht einfach - du holst es zurück und wendest die R-Prinzipien an: reduce, reuse, recycle (und ihre Verwandten repair, refurbish, recover). Die zurückgeholten Materialien und Erkenntnisse fließen zurück in Discovery, und genau das macht aus einer geraden Linie eine Schleife.
Die R-Prinzipien in Stage 7 sind meist in einer Rangfolge - die früheren halten mehr Wert in der Schleife, sodass ein gutes Design sie der Reihe nach ausprobiert, bevor es auf das nächste zurückfällt:
| R-Prinzip | Was es bedeutet | Gehaltener Wert |
|---|---|---|
| Reduce | Von vornherein weniger Material / Energie benötigen | Höchster - die Wirkung entsteht nie |
| Reuse | Dasselbe Produkt erneut nutzen, wie es ist | Sehr hoch - keine Aufbereitung |
| Repair / Refurbish | Reparieren oder aufarbeiten, damit es weiter funktioniert | Hoch - verlängert das Produktleben |
| Recycle | Rohstoffe für neue Produkte zurückgewinnen | Mäßig - Material gerettet, Produkt verloren |
Diese Schleife ist der prozessuale Ausdruck der Idee der Öko-Effektivität / Cradle-to-Cradle aus Kapitel 2: Abfall aus einem Zyklus wird zum Nährstoff für den nächsten, sodass das Design darauf abzielt, die Materialschleife zu schließen, statt das Leck bloß zu verlangsamen.
Lebenszyklus-Denken in das Front-End ziehen
Abschnitt betitelt „Lebenszyklus-Denken in das Front-End ziehen“Also ändern sich auch die Gates. In einem nachhaltigen Prozess wird jede Go / Kill-Entscheidung nicht nur an „wird es sich verkaufen und Geld verdienen?” geprüft, sondern an „hält es über alle sieben Stages und alle drei Dimensionen stand?”. Ein Projekt, das für den Launch großartig aussieht, aber keine Antwort für Stage 7 hat, sollte am Gate ins Stocken geraten - das ist der Prozess, der seine Aufgabe erfüllt.
5 · Das Ganze sehen - ein kurzes Beispiel aus der Praxis
Abschnitt betitelt „5 · Das Ganze sehen - ein kurzes Beispiel aus der Praxis“Es hilft, die drei Dimensionen in einem Unternehmen integriert zu sehen statt als Checkliste. Toyota ist ein nützlicher Fall (wir behandeln ihn separat vollständig, hier also nur die grobe Form). Angesichts sinkender Verkäufe und der Frage, was nachhaltiges Wachstum überhaupt bedeutet, griff Toyota über eine schnelle finanzielle Lösung hinaus und übernahm eine „Baumring”-Philosophie (Nenrin) - langsam und stetig wachsen, Ring um Ring, wie ein Baum, statt für eine große Saison zu sprinten. Gelesen vor dem Hintergrund dieses Kapitels ist das ein Unternehmen, das die langfristige Hälfte der Definition wählt und Wachstum als etwas behandelt, das über ökonomische, ökologische und soziale Gesundheit zusammen zu takten ist, nicht auf einer Achse zu maximieren. Nike erzählt eine ähnliche Geschichte von der Produktseite - Materialien und Fertigung so umgestaltet, dass ökologische und soziale Gewinne in das Produkt hineinkonstruiert und nicht nachträglich entschuldigt werden.
Der gemeinsame Faden - und die ehrliche Grenze - ist, dass keine Organisation je „vollständig nachhaltig” ist. Nachhaltige Innovation ist eine Reiserichtung: alle drei Dimensionen integrieren, ein wenig radikaler und ein wenig weiter über den Lebenszyklus, mit jedem Ring.
Wiederholungs-Zusammenfassung
Abschnitt betitelt „Wiederholungs-Zusammenfassung“Weiter: Nachhaltigkeit in der Organisation → - Nachhaltigkeit in einem echten Unternehmen verankern.