Finanzplanung und Finanzprojektionen

Innovation & New Business Planning - TUHH Institute of Innovation Marketing & Institute of Entrepreneurship, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.

Alles in diesem Modul bis hierher drehte sich um den Markt: wer der Kunde ist, was ihn von der Übernahme abhält, was man ihm sagt, was man verlangt. Diese Sitzung übersetzt all das in ein einziges Dokument, das ein Investor tatsächlich als Erstes aufschlägt, den Finanzplan. Hier hört die Geschichte auf, aus Adjektiven zu bestehen, und beginnt, aus Zahlenreihen zu bestehen, die aufgehen müssen.

Die Sitzung nennt vier Lernziele: wie man einen Finanzplan aufbaut, der sowohl die finanzielle Attraktivität eines Vorhabens als auch seinen Finanzierungsbedarf abdeckt, einschließlich Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Kapitalflussrechnung; die zentralen Prognosegrößen Umsatz, Kosten und Cashflow; wie man Meilensteine identifiziert, die aussagekräftige Informationen über den Fortschritt des Vorhabens liefern; und wie man einen Finanzplan vor Investoren pitcht. Unter diesen vier Zielen liegen nur zwei Fragen, und jede Zahl im Modell existiert, um eine von beiden zu beantworten.

Die erste Frage lautet: Wie finanziell attraktiv ist das Vorhaben - die finanziellen Ziele, also wohin man will. Die zweite lautet: Welche finanziellen Mittel braucht das Vorhaben - die finanziellen Mittel, also wie man finanziell dorthin kommt. Die erste wird mit allen drei Abschlüssen begründet. Die zweite ruht fast vollständig auf der Kapitalflussrechnung, denn nur dort tauchen Höhe und Zeitpunkt des Geldes auf, das man beschaffen muss.

1 · Die zwei Fragen, und womit jede beantwortet wird

Wie attraktiv ist das Vorhaben? finanzielle Ziele: wohin man will

Wird mit allen drei Abschlüssen zusammen beantwortet
Die Gewinn- und Verlustrechnung zeigt das Geschäftsmodell und ob es jemals profitabel sein kann
Die Bilanz zeigt, wie groß die Vermögensbasis sein muss und wie sie finanziert wird
Beurteilt wird mit Rentabilitätsmaßen: Bruttomarge, Nettomarge, Break-even sowie Benchmarking gegen Wettbewerber und andere Startups

Welche Mittel braucht es? finanzielle Mittel: wie man dorthin kommt

Wird vor allem aus der Kapitalflussrechnung beantwortet
Liefert den aktuellen und künftigen Finanzierungsbedarf, sowohl die Höhe als auch den Zeitpunkt
Der operative Cashflow ist bis zur Reife normalerweise negativ, und der Cashflow aus Investitionstätigkeit ist es ebenfalls
Also wird Finanzierung gebraucht, und der Abschluss sagt dir, wie viel und wann

Zwei Fragen, zwei verschiedene Belege. Gründerinnen und Gründer beantworten instinktiv die erste und vergessen die zweite, also genau die, die darüber entscheidet, ob das Unternehmen die nächsten neun Monate überlebt.

2 · Vorausschauend, nicht rückblickend

Diese Unterscheidung ist der Grund, warum sich die ganze Übung anders anfühlt als eine Buchhaltungsvorlesung. Die Finanzbuchhaltung existiert, um bereits geschehene Tatsachen in standardisierter Form an Außenstehende zu berichten. Das interne Rechnungswesen existiert, um denjenigen, die das Geschäft führen, bei der Entscheidung über die nächsten Schritte zu helfen. Finanzprojektionen gehören eindeutig zur zweiten Familie. Sie sind Schätzungen einer Zukunft, die noch nicht eingetreten ist, gebaut aus Annahmen, die du selbst gewählt hast, und ihr Wert liegt in der Qualität dieser Annahmen und nicht in der Präzision des Ergebnisses.

Daraus folgen zwei praktische Konsequenzen. Erstens gibt es keinen Prüfer, auf den man sich berufen könnte: Jede Zeile ist nur so gut wie die Begründung dahinter, also muss diese Begründung neben der Zahl aufgeschrieben werden. Zweitens ist Falschliegen kein Versagen der Methode, sondern der erwartete Normalzustand, weshalb der Plan ein lebendes Dokument ist und keine Abgabe.

3 · Die Ausgestaltung des Plans ändert sich mit der Phase des Vorhabens

Die Folien sagen ausdrücklich, dass ein Finanzplan kein festes Objekt ist. Seine Ausgestaltung verändert sich, während das Vorhaben reift, und wandert von dürftigen Kostenstrukturen und Umsatzhoffnungen ganz am Anfang hin zu immer präziseren, intern erzeugten Schätzungen, sobald das Unternehmen eigene Daten angesammelt hat. Früh borgt man sich die Zahlen anderer Leute; später nutzt man die eigenen.

Das führt zu der Frage, die die Folien direkt stellen: Brauchen wir immer einen Finanzplan? Die Antwort lautet, Detailtiefe und Analyse gegen Realismus abzuwägen, damit der Plan zur Phase und zur Natur des Vorhabens passt. Ein Modell mit zwanzig Tabellenblättern für ein Unternehmen ohne Produkt ist Theater, und eine einzige Jahreszeile für ein Unternehmen mit echten Kunden ist Fahrlässigkeit.

Frühe Phase dürftige Strukturen, Umsatzhoffnungen

Quartalsweise oder monatlich projizieren
Etwa zwei Jahre in die Zukunft reichen
Die Zahlen kommen überwiegend von außen: Marktstudien, vergleichbare Unternehmen, Lieferantenangebote
Hohe Frequenz, weil das, was einen umbringt, nämlich das Ausgehen der liquiden Mittel, Monat für Monat passiert

Spätere Phase intern erzeugte Schätzungen

Geringere Frequenz der Perioden
Dafür weiter in die Zukunft reichend
Die Zahlen kommen aus der eigenen Vergangenheit, die es endlich gibt
Die geringere Frequenz ist vertretbar, weil die nahe Zukunft keine reine Vermutung mehr ist

Der Tausch ist immer derselbe: Feinheit dort, wo die Unsicherheit gefährlich ist, Horizont dort, wo die Strategie sichtbar werden muss.

4 · Projektionen als Spiegel, und ihre Grenzen

Die nützlichste Sichtweise der Sitzung ist die, dass man Projektionen als Spiegelungen verstehen kann. Sie sind nicht nur ein Ergebnis für Investoren, sie sind ein Instrument, das auf dich selbst zurückzeigt.

Zwingen zur Reflexion über das Geschäftsmodellman kann keine Zahl in eine Umsatzzeile schreiben, bevor man entschieden hat, was man verkauft, an wen und zu welchem Preis

↓

Strategische Entscheidungen analysieren, begründen und diskutierendas Modell wird zur gemeinsamen Sprache, in der das Team über Einstellungen, Preise und Markteintritt streitet

↓

Den Businessplan in Zahlen sprechen lasseneine Spiegelung des Businessplans selbst, die Erwartungen setzt, an denen andere dich messen können

↓

Etwas über die Gründerinnen und Gründer offenlegendie Projektionen legen deine Herangehensweise an das Geschäft offen, deinen Realismus und deine Ehrlichkeit, noch bevor der Investor das Produkt sieht

Vier Spiegelungen. Die letzte ist der Grund, warum Investoren das Modell selbst dann lesen, wenn sie keiner einzigen Zahl darin glauben.

Dem gegenüber sind die Folien ehrlich darüber, was der unternehmerische Prozess mit sich bringt. Finanzprojektionen sind immer ungenau, sie veralten schnell, und sie sind immer optimistisch. Alle drei Grenzen sind strukturell und nicht zufällig: Man prognostiziert etwas, das noch niemand getan hat, die Tatsachen bewegen sich schneller als die Tabellenkalkulation, und diejenige Person, die prognostiziert, ist genau die Person, die ihr Leben auf dieses Vorhaben gesetzt hat. Dieses Wissen verändert, wie man das Modell anderer liest und wie man das eigene verteidigt.

5 · Woher die Zahlen kommen, und die fünf Schritte

Projektionen spiegeln Informationen über das Unternehmen, die Märkte und die Pläne der Gründerinnen und Gründer wider. Die Folien unterscheiden vier Hauptquellen für Informationen.

Quelle	Was sie ist	Wann sie Gewicht hat
Primärforschung	Belege, die man selbst direkt am Markt erhebt, etwa Kundeninterviews, Tests und Lieferantenangebote	Wenn der Markt neu ist und niemand die Antwort bereits veröffentlicht hat
Sekundärforschung	Daten, die bereits von jemand anderem gefiltert und aufbereitet wurden, etwa Marktstudien und Branchenstatistiken	Um etablierte Märkte schnell und glaubwürdig zu dimensionieren
Erfahrung ähnlicher Unternehmen	Lernen von vergleichbaren Vorhaben, ihren Margen, ihren Wachstumsraten, ihren Kostenquoten	Um die eigenen Kennzahlen daran zu prüfen, was tatsächlich schon erreicht wurde
Eigene Vergangenheitswerte	Die eigenen historischen Zahlen, sofern vorhanden	Stets der stärkste Beleg und der ganze Grund, warum Pläne späterer Phasen präziser sind

Der Aufbau der Projektionen verlangt Disziplin und ein analytisches Vorgehen, das die Folien in fünf Schritte gliedern.

1 Zeitachse definieren

→

2 Umsätze schätzen

→

3 Kosten schätzen

→

4 Die drei Abschlüsse aufbauen

→

5 Den Finanzplan formulieren

Die Reihenfolge ist wichtig. Kosten hängen von Mengen ab, die Abschlüsse von beidem, und der Plan ist das, was man über die Abschlüsse sagt.

6 · Schritt 1: die Zeitachse und die Meilensteine

Die Zeitachse zu definieren sind drei Entscheidungen und nicht eine. Die relevanten geschäftlichen Meilensteine identifizieren, die sich in einem Gantt-Diagramm darstellen lassen. Den passenden Zeithorizont über diese Meilensteine hinweg festlegen, der von etwa zwei Jahren für eine App bis zu zwanzig für etwas wie ein Kernkraftprojekt reicht, wobei fünf oder sechs Jahre typisch sind. Die Detailtiefe der Perioden zwischen den Meilensteinen bestimmen, monatlich, quartalsweise oder jährlich, und dann die Zeitintervalle über den gesamten Horizont setzen.

Meilensteine sind weit über das Diagramm hinaus wichtig, denn sie werden auch genutzt, um finanzierungsrelevante Ziele zu definieren. Die gegebene Definition ist präzise und sollte man sich merken: Ein Meilenstein ist ein markantes Ereignis, dessen Erreichen wichtige Informationen auf sprunghafte Weise offenlegt. Das Wort sprunghaft ist der Schlüssel. Ein Meilenstein ist kein allmählicher Fortschritt; er ist ein Moment, in dem die Überzeugung aller über das Vorhaben springt, nach oben oder nach unten. Meilensteine decken verschiedene Arten geschäftlicher Errungenschaften ab, von technisch über kommerziell bis managementbezogen, und sie kehren später im Modul bei der Diskussion von Term Sheets und stufenweiser Finanzierung zurück.

Technisch: Prototyp funktioniertTechnisch: Zertifizierung bestandenKommerziell: erster zahlender KundeKommerziell: ProdukteinführungManagement: Schlüsselposition besetztManagement: Runde abgeschlossen

7 · Schritt 2: Umsatzschätzung, Top-down gegen Bottom-up

Umsätze sind die oberste Zeile, und ihr zeitlicher Verlauf ist genauso wichtig wie ihre Höhe. Die Ausgangsidentität ist einfach, und alles Weitere ist ein Streit über die beiden Terme darin.

Die Umsatzidentität

Revenue = Price * Quantity

Nettopreis nach Kanal und Retouren

net price = list price * (1 - third party margin) * (1 - rate of returns)

Die Folien zerlegen die Schätzung in drei Züge. Die Einheit definieren, die man verkauft, das kann ein Gut, eine Dienstleistung, ein Kunde oder ein Vertrag sein. Den Preis schätzen, mit Blick auf den durchschnittlichen Nettopreis statt auf den Listenpreis, und dabei überlegen, wie sich der Preis über die Zeit, über die Einheiten und über die Regionen verteilt. Die Menge schätzen, und hier tauchen die beiden rivalisierenden Methoden auf.

Top-down Logik der Nachfrageseite

Gestützt auf Sekundärdaten
Schritt 1: Größe des relevanten Zielmarktes
Schritt 2: Segmentierung, sofern vorhanden
Schritt 3: Marktanteil, also der eroberte Anteil am adressierbaren Markt
Tempo und Verlaufsform, in der dieser Anteil erobert wird, zählen genauso viel wie sein Endniveau
Funktioniert gut, wenn der angestrebte Marktanteil klar definiert und gut annäherbar ist
Weniger überzeugend, wenn der Zielmarkt weit größer ist als alles, was das Vorhaben je erreichen könnte, etwa alle Restaurants in New York, oder wenn der Markt noch gar nicht existiert, weil das Vorhaben etwas wirklich Neues einführt, etwa Weltraumflüge

Bottom-up Logik der Angebotsseite

Aufgebaut auf der eigenen Fähigkeit des Unternehmens, das Produkt zu entwickeln und zu liefern
Gestützt auf Unternehmensdaten
Notwendig bei sehr großen Märkten und bei neuen Märkten
Erfordert die Schätzung einer realistischen Wachstumsrate der Produktionskapazität
Braucht Realismus bei Retouren, Rabatten und Auslieferung
Ergänzend zum Top-down, keine Alternative dazu

Top-down fragt, wie viel vom Markt du nehmen kannst. Bottom-up fragt, wie viel du tatsächlich herstellen und ausliefern kannst. Beides zu tun ist der Sinn der Sache.

Kombiniert werden die beiden, indem man die Bottom-up-Kapazität in einen impliziten Marktanteil übersetzt und dann fragt, ob dieser Anteil glaubhaft ist.

Impliziter Marktanteil

S = C / M, where C is bottom-up capacity and M is top-down market size

Fall 1: kleiner Anteil S unter 5 Prozent

Hast du das Marktsegment zu breit definiert?
Oder ist die Bottom-up-Strategie schlicht zu konservativ?
So oder so sprechen die beiden Hälften nicht über dasselbe Geschäft

Fall 2: normaler Anteil S zwischen 5 und 25 Prozent

Die komfortable Zone, aber kein automatischer Freifahrtschein
Die Frage lautet dann nur noch, ob dieser Marktanteil realistisch ist
Begründe ihn mit der Wettbewerbsposition, nicht mit der Rechnung

Fall 3: aggressiver Anteil S über 50 Prozent

Kannst du wirklich der größte Anbieter in diesem Markt sein?
Braucht einen außergewöhnlichen Grund, etwa ein echtes Monopol auf die Technologie

Fall 4: unmöglicher Anteil S über 100 Prozent

Die Formulierung der Folien selbst: Hör auf zu träumen
Der Markt trägt die Wachstumsstrategie überhaupt nicht
Entweder die Marktdefinition oder der Kapazitätsplan muss sich ändern

8 · Schritt 3: Kostenschätzung

Die Folien nennen drei Kostenarten und eine weitere Gruppe, die außerhalb des operativen Geschäfts liegt.

Kostenart	Was sie umfasst	Anmerkungen aus den Folien
Herstellkosten des Umsatzes, COGS	Kosten, die unmittelbar mit der Produktion und Auslieferung des Produkts zusammenhängen	Am niedrigsten bei Dienstleistungen. Schätze bottom-up als Stückkosten über die Inputs oder top-down, indem du von bestehenden Wettbewerbern lernst
Betriebsaufwendungen	Kosten, die nur mittelbar mit Produktion und Auslieferung zusammenhängen und unabhängig davon anfallen, ob man etwas verkauft	Gehälter und Aktienoptionen sind für neue Vorhaben sehr wichtige Betriebsaufwendungen. In der Fertigung fallen materielle Vermögenswerte stark ins Gewicht, und immaterielle wie Marken und Forschung und Entwicklung zählen ebenfalls
Entwicklungskosten	Einmalige Kosten für die Schaffung des Vorhabens und seiner Produkte	Bei innovativen Unternehmen sind sie definitionsgemäß relativ wiederkehrend, weil Innovieren genau das ist, was sie tun
Investitionsausgaben	Nicht wiederkehrende Kosten für den Erwerb langlebiger Vermögenswerte	Ob man mietet oder kauft, hängt unter anderem von der strategischen Bedeutung des Vermögenswerts ab
Nicht operative Aufwendungen	Wiederkehrende Kosten für den Erhalt der Vermögensbasis: Abschreibungen auf materielle und immaterielle Werte, Zinsaufwendungen, Zu- und Abschreibungen von Vermögenswerten	Wichtig, weil sie die Notwendigkeit widerspiegeln, die Qualität der Vermögensbasis hoch genug zu halten, um wettbewerbsfähig zu bleiben

Über all dem steht die wirtschaftliche Interpretation: Welche Kosten sind fix und welche variabel. Diese Aufteilung erzeugt den operativen Hebel, und sie entscheidet, wie heftig der Gewinn ausschlägt, wenn sich die Menge bewegt. Die Kostenpositionen selbst spiegeln die Art des Geschäfts wider, und ein Händler, ein Hersteller und ein Dienstleister haben sichtbar unterschiedliche Gewinn- und Verlustrechnungen.

Das im Kurs ausgeteilte Projektionsmodell teilt die Kostenseite in vier Arbeitsblätter auf, was eine gute Checkliste dessen ist, was tatsächlich geschätzt werden muss.

Modellblatt	Was dort einzutragen ist
COGS	Entweder eine erwartete Top-down-Bruttomarge je Produkt auf Basis von Marktvergleichen oder eine Bottom-up-Stückliste mit Komponenten, Montage, Gehäuse und Versand, die die gesamten Herstellkosten je Stück ergibt, dazu eine jährliche Wachstumsrate der Stückkosten
Personalkosten	Je Rollenfamilie das Bruttogehalt zuzüglich Arbeitgeberabgaben, Arbeitslosenversicherung, Altersvorsorge, Krankenversicherung und weiterer Leistungen, was Jahreskosten je Person ergibt, und separat ein Personalplan nach Quartal und Jahr
Sonstige Betriebsaufwendungen	Jahreskosten und eine Wachstumsrate für externe Dienstleistungen, Büro, Forschung und Entwicklung, Vertrieb und Marketing, Reisen, Verwaltung und sonstige Kosten, dazu die anfänglichen Gründungskosten sowie der Körperschaftsteuersatz mit der Gewinnschwelle, ab der Steuer anfällt
Investitionsausgaben	Jede Position mit ihren Kosten, dem Kaufdatum, der Nutzungsdauer in Jahren und dem Wert am Ende der Nutzung, woraus das Modell drei getrennte Wirkungen ableitet: die Abschreibung in der Gewinn- und Verlustrechnung, den Mittelabfluss in der Kapitalflussrechnung und den Vermögenswert in der Bilanz

Die letzte Zeile ist die, die Studierende übersehen. Ein einziger Ausrüstungskauf berührt alle drei Abschlüsse in unterschiedlicher Höhe und zu unterschiedlichen Zeitpunkten: Der volle Preis verlässt das Bankkonto einmal, aber nur eine Scheibe erscheint jedes Jahr als Abschreibung, und der verbleibende Buchwert steht in der Bilanz.

9 · Working Capital, und warum es Liquidität verschlingt

Working Capital ist das Geld, das allein durch das Betreiben des Geschäfts gebunden ist: Waren, die man produziert, aber noch nicht verkauft hat, und Rechnungen, die man gestellt, für die man aber noch kein Geld bekommen hat, abzüglich der Rechnungen, die man selbst noch nicht bezahlt hat.

Netto-Working-Capital

NWC = CA - CL

Umlaufvermögen

CA = cash + inventory + accounts receivable

Kurzfristige Verbindlichkeiten

CL = accounts payable

Das Modell steuert dies über drei zeitliche Annahmen, die genau die Hebel sind, die eine Gründerin verhandeln kann: die Zahlungsdauer der Forderungen in Tagen, die Lagerreichweite in Tagen und die Zahlungsziele der Verbindlichkeiten in Tagen, wobei abgegrenzte Verbindlichkeiten als Prozentsatz der Umsatzkosten ausgedrückt werden. Das leere Modell enthält als Illustration 90 Tage bis zum Zahlungseingang der Kunden, 60 Tage Lagerreichweite und nur 15 Tage, bis man die eigenen Lieferanten bezahlt.

Liest man diese drei Zahlen zusammen, ist das Problem offensichtlich. Man kauft und baut 60 Tage vor dem Verkauf, bezahlt dafür nach 15 Tagen und bekommt das Geld 90 Tage nach dem Verkauf. Jede Wachstumseinheit entzieht daher zuerst Liquidität und gibt sie viel später zurück. Deshalb ist schnelles Wachstum ein Liquiditätsproblem und nicht nur ein Gewinnproblem, und deshalb wird die Bilanz auf den Working-Capital-Bedarf und den Bedarf an langfristigen Anlagegütern hin interpretiert und nicht als Foto bewundert.

10 · Finanzierung als Eingabegröße des Plans

Das Finanzierungsblatt ist eine Eingabe und kein Ergebnis, und das überrascht viele. Man trägt ein, was man aufnehmen und leihen will, und das Modell sagt einem dann, ob es gereicht hat.

Eigenkapitalfinanzierung: eine Reihe von Runden, jede mit einem Betrag und einem Datum. Geld kommt herein, keine Rückzahlung, aber Anteile werden abgegeben, und das ist Gegenstand des nächsten Kapitels.
Fremdkapital: jedes Darlehen mit Betrag, monatlichen Zahlungen, Startdatum und Laufzeit in Jahren. Das Modell erzeugt daraus die Veränderung der Schulden und die Zinszahlungen getrennt, weil beide unterschiedliche Abschlüsse treffen. Die Tilgung ist ein Finanzierungs-Cashflow, während Zinsen ein Aufwand in der Gewinn- und Verlustrechnung sind.

Die Logik des gesamten Modells ist deshalb auf produktive Weise zirkulär. Man prognostiziert das Geschäft, entdeckt das Liquiditätsloch, geht zurück zum Finanzierungsblatt, fügt eine Runde in der richtigen Höhe zum richtigen Datum ein und prüft, ob der Endbestand an liquiden Mitteln nie negativ wird. Die Höhe und das Datum, die man am Ende einträgt, sind die Antwort auf die zweite Schlüsselfrage.

11 · Schritt 4: die drei Abschlüsse, und warum Gewinn nicht Liquidität ist

Gewinn- und Verlustrechnung Geschäftsmodell und Rentabilität, eine Stromgröße

Kosten, Umsätze und Rentabilitätsmaße über eine Periode. Sie projiziert Umsätze mit ihrem zeitlichen Verlauf und ihrem Wachstum, projiziert Kosten mit ihrem zeitlichen Verlauf und ihrem Wachstum und leitet daraus die Ergebnisgrößen ab.

Bilanz Größe, Vermögensbasis und Finanzierung, eine Bestandsgröße

Kurzfristige und langfristige Positionen. Vermögenswerte sind materiell und immateriell; auf der anderen Seite stehen Fremd- und Eigenkapital. Der Jahresüberschuss verbindet sie über die Gewinnrücklagen zurück mit der Gewinn- und Verlustrechnung.

Kapitalflussrechnung die Veränderung der liquiden Mittel, abgeleitet aus den beiden anderen

Der operative Cashflow dreht Abschreibungen auf materielle und immaterielle Werte zurück, dann folgen die Investitionstätigkeit in materielle und immaterielle Werte und schließlich die Finanzierungstätigkeit. Sie überwacht Zu- und Abfluss liquider Mittel und überführt die Gewinn- und Verlustrechnung auf eine operative Zahlungsbasis.

Drei Rechnungen, ein System. Die Kapitalflussrechnung existiert genau deshalb, weil Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz für sich allein nicht sagen können, ob Geld auf dem Konto ist.

Die Gewinn- und Verlustrechnung läuft eine Leiter vom Umsatz bis zum Ergebnis hinunter, und die Folien geben sowohl die buchhalterische Form als auch einen kompakten Satz an Definitionen.

Schritt	Zeile	Definition
1	Umsatz	Die oberste Zeile
2	Abzüglich Herstellkosten des Umsatzes	Direkte Produktions- und Auslieferungskosten
3	Bruttoergebnis	`gross margin = Revenue - COGS`
4	Abzüglich Betriebsaufwendungen	Indirekte Kosten des Geschäftsbetriebs
5	EBITDA	`EBITDA = gross margin - operating expenses`
6	Abzüglich Abschreibungen auf materielle und immaterielle Werte	Nicht zahlungswirksame Aufwendungen
7	EBIT, Betriebsergebnis	Die zentrale Leistungskennzahl
8	Zuzüglich Zinserträge, abzüglich Zinsaufwendungen	Finanzierungswirkungen
9	EBT, Ergebnis vor Steuern
10	Abzüglich Ertragsteueraufwand
11	Jahresüberschuss	`net income = EBITDA - ITDA`, die unterste Zeile

Die Bilanz, auch Vermögensübersicht genannt, zeigt die Lage des Vorhabens zu einem Stichtag. Auf der Aktivseite: Umlaufvermögen aus liquiden Mitteln, Forderungen und Vorräten; dann das Sachanlagevermögen als Bruttoanlagevermögen abzüglich kumulierter Abschreibungen, was das Nettoanlagevermögen ergibt; dann immaterielle Vermögenswerte; dann die Summe der Aktiva. Auf der anderen Seite: kurzfristige Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, Lohnverbindlichkeiten und Darlehensverbindlichkeiten; dann langfristige Schulden, was die Summe der Verbindlichkeiten ergibt; dann das Eigenkapital als gezeichnetes Kapital plus Gewinnrücklagen; und schließlich die Summe aus Verbindlichkeiten und Eigenkapital, die der Summe der Aktiva entsprechen muss.

Die Kapitalflussrechnung überleitet den Jahresüberschuss in drei Kategorien auf die liquiden Mittel. Man startet beim Jahresüberschuss, addiert die Abschreibungen auf materielle und immaterielle Werte zurück und passt dann um die Zu- oder Abnahme der Forderungen, der Vorräte sowie der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und der Lohnverbindlichkeiten an, was den operativen Cashflow ergibt. Die Veränderung des Bruttoanlagevermögens wird abgezogen und ergibt den Investitions-Cashflow. Veränderungen bei Darlehensverbindlichkeiten, langfristigen Schulden und gezeichnetem Kapital abzüglich gezahlter Dividenden ergeben den Finanzierungs-Cashflow. Die Summe der drei ergibt den Netto-Cashflow, dazu der Anfangsbestand, und man hat den Endbestand. Die Folien nennen diesen Abschluss entscheidend für die Bestimmung von Finanzierungsbedarf und Bewertung, und das ist keine Übertreibung.

Die wichtigste Konsequenz wird unverblümt ausgesprochen: Startups müssen sich zuerst darauf konzentrieren, den Kassenbestand strikt positiv zu halten, und erst danach darauf, profitabel zu werden.

Cashflow aus dem Jahresüberschuss

CF = Net Income - change in NWC - Capex + Depreciation

Was daraus folgt

a positive net income does not guarantee a positive CF, or a positive cash balance

Die beiden Abzüge sind die Killer. Wachstum erhöht das Working Capital, und Expansion erfordert Investitionsausgaben, und beides nimmt echtes Geld vom Konto, und zwar in Perioden, in denen die Gewinn- und Verlustrechnung einen gesunden Gewinn zeigt. Die Folien illustrieren das mit dem vertrauten Paar von Hockeyschläger-Kurven, bei dem die kumulierte Liquiditätslinie tief unter null taucht, lange bevor die Gewinnlinie abhebt.

12 · Die Projektionen testen, und legitime Abkürzungen

Ein Satz Projektionen beschreibt einen einzigen Pfad für das Vorhaben, was offensichtlich einschränkend ist, weshalb sowohl Gründerinnen und Gründer als auch Investoren den Realismus der Annahmen auf zwei Wegen prüfen. Die Szenarioanalyse konstruiert alternative vollständige Annahmensätze, typischerweise eine Basiswelt, eine optimistische und eine pessimistische. Die Sensitivitätsanalyse fragt, welche einzelnen Annahmen entscheidend sind und in welchem Ausmaß, indem sie eine nach der anderen verändert und beobachtet, was mit dem Ergebnis passiert.

Die Folien erlauben außerdem Vereinfachungen, wo sie den Plan handhabbarer machen, und geben drei Beispiele: ein Stückmodell bauen, indem man jede Position in Produkteinheiten ausdrückt und dann den Produktionsmaßstab variiert; die Analyse auf eine zentrale Branchenkennzahl beschränken, klassisches Beispiel sind Eyeballs; oder den Zeithorizont auf die Experimentierphase verkürzen, statt so zu tun, als sähe man sechs Jahre voraus.

Über die Abschlüsse hinaus enthält das Modell auch eine Rentabilitätssicht, die Bruttoergebnis, EBITDA, EBIT, Ergebnis vor Steuern und Ergebnis nach Steuern auf einem Blatt zusammenzieht, sowie ein Blatt zur DCF-Bewertung. Dieses letzte Blatt nimmt das EBIT, zieht Steuern ab, addiert Abschreibungen zurück, zieht Investitionsausgaben und die Veränderung des Netto-Working-Capitals ab, um zum freien Cashflow zu gelangen, wendet einen aus einem Diskontierungssatz gebildeten Abzinsungsfaktor an, addiert einen Endwert, der von einer Unternehmenswachstumsrate getrieben wird, und summiert die diskontierten Ströme zu einem Kapitalwert. Das leere Modell wird mit einem Diskontierungssatz von 15 Prozent und einer Unternehmenswachstumsrate von 5 Prozent als Platzhalter ausgeliefert. Die Bewertung selbst ist ein späteres Kapitel, aber es lohnt sich zu sehen, dass sie direkt aus genau diesem Modell gespeist wird.

13 · Schritt 5: den Plan formulieren und pitchen

Der Finanzplan baut auf den Projektionen auf und adressiert die zwei Schlüsselfragen, die den Investor interessieren. Die Attraktivität wird mit den drei Abschlüssen begründet. Der Mittelbedarf stützt sich weitgehend auf die Kapitalflussrechnung und deckt sowohl den aktuellen als auch den künftigen Finanzierungsbedarf ab.

Für den Pitch des Finanzplans listen die Folien die Punkte auf, die abgedeckt sein müssen.

Diskussion der zugrunde liegenden Annahmenan den Anfang stellen, denn alles Übrige ist eine Folge davon und der Investor wird sie ohnehin prüfen

↓

UmsätzeHöhe, Wachstum und zeitlicher Verlauf

↓

KostenArt, Höhe und Wachstum

↓

Rentabilitätihre Treiber und ihr zeitlicher Verlauf

↓

Finanzierungsbedarf und Cashflow-Analysewie viel, wann, und was es an erreichten Meilensteinen einbringt

Die Annahmen eröffnen den Pitch und der Finanzierungsbedarf schließt ihn. Dazwischen geht man einfach die Gewinn- und Verlustrechnung hinunter.

Fallecke

WorkHorse, Inc., ein Solarenergie-Startup. Vier Gründerinnen und Gründer in Ann Arbor, Michigan, finden sich im Sommer 2019 um eine Idee aus einem Universitätslabor zusammen: ein leichter tragbarer Solargenerator mit genug Leistung für mittelgroße Elektrogeräte wie Klimaanlagen, Mikrowellen und elektrische Kettensägen. Das Gründungsteam besteht aus einer Physikerin, die ihre Promotion abbricht, einem MBA-Studenten, einem Laborkollegen, der der stärkste Naturwissenschaftler der Gruppe ist, und einem Ingenieur, der die Produktion beaufsichtigt. Ein Onkel bietet 80,000 Dollar, um sie in Gang zu bringen. Dann bittet ein wohlhabender Alumnus, der heute Angel-Investments tätigt, sie um ihren Businessplan, und die Gründer merken, dass sie gar nicht wissen, was er eigentlich sehen will. Genau diese Lücke ist der Fall.

Das Vorhaben im Überblick. Der Markt wird bewusst von Solargeneratoren im Allgemeinen, was viel zu breit wäre, auf den konsumentenorientierten Markt für tragbare Solargeneratoren verengt, aufgeteilt in ein nordamerikanisches und ein europäisches geografisches Segment. Das erste Produkt, WonderFoal, ist ein kleiner Generator für Wanderer, Markteinführung in Nordamerika im Januar 2021. Das zweite, NokotaStar, ist leistungsstärker und richtet sich an Camper, Markteinführung im Januar 2022, zu dem beide Produkte auch nach Europa kommen. Der Wettbewerb wird in einer Zwei-mal-zwei-Matrix aus aktuell gegen künftig und etablierte Anbieter gegen Startups verdichtet, was Honda heute, Black & Decker als möglichen Neueinsteiger, YouSolar als aktuellen Startup-Rivalen und chinesische Wettbewerber als künftige Flut ergibt. Gefertigt wird in China; Wanderer erreicht man über Mundpropaganda, Fachzeitschriften und Onlineforen, aber Camper kaufen nach Marke, also wird ein Co-Branding-Partner gebraucht, und der kostet Marge.

Die finanzplanerische Frage. Wie attraktiv ist WorkHorse, und wie viel Geld braucht es, wann? Die Gründer beantworten sie genau entlang der fünf Schritte dieses Kapitels.

Schritt 1, die Zeitachse. Ein Gantt-Diagramm legt die Meilensteine der nächsten zwei Jahre aus. Daraus ergibt sich eine Finanzierungszeitachse: eine Seed-Runde im Januar 2020, um den WonderFoal fertigzustellen, und eine Series A im Januar 2021, um den NokotaStar zu entwickeln. Man beachte, wie die Meilensteine und die Runden dieselben Ereignisse von zwei Seiten aus gesehen sind. Für die Projektionen wählen sie einen Sechs-Jahres-Horizont, quartalsweise für die ersten zwei Jahre und danach jährlich, also genau die Empfehlung für frühe Phasen aus Abschnitt 3.

Schritt 2, Umsätze, auf beiden Wegen. Top-down startet bei einem nordamerikanischen Konsumentenmarkt für Solargeneratoren von 1 Milliarde Dollar im Jahr 2020, von dem das tragbare Segment etwa 10 Prozent ausmacht, was einen Zielmarkt von 100 Millionen Dollar ergibt, der mit 30 Prozent auf 371 Millionen bis 2025 wächst. Europa wird mit der halben Größe angenommen, 50 Millionen, wächst aber schneller mit 35 Prozent auf 224 Millionen. Der gesamte Zielmarkt wächst damit von 150 Millionen im Jahr 2020 auf etwa 595 Millionen im Jahr 2025. Weil diese Zahlen Endkundenpreise sind, müssen die Margen Dritter herausgerechnet werden, und dafür wird eine vereinfachende Durchschnittsmarge von 40 Prozent für 2021 und 50 Prozent ab 2022 verwendet. Die Marktanteile betragen 5 Prozent in Nordamerika 2021 mit einem Produkt, 10 Prozent 2022 mit zwei Produkten, danach ein Wachstum von 5 Prozent pro Jahr in relativen Größen, also 10,5, 11,0 und 11,6 Prozent. Europa startet 2022 bei 5 Prozent und wächst relativ um 15 Prozent auf 7,6 Prozent.

Top-down, Nordamerika 2021

130 * (1 - 0.40) * 5% = 3.9 million dollars

Top-down, Nordamerika 2022

169 * (1 - 0.50) * 10% = 8.5 million dollars

Die nordamerikanischen Umsätze laufen von 3.9 Millionen 2021 auf 21.5 Millionen 2025, Europa von 2.3 Millionen 2022 auf 8.5 Millionen, insgesamt 30.0 Millionen bis 2025.

Bottom-up startet beim Preis. Der WonderFoal hat eine unverbindliche Preisempfehlung von 580 Dollar netto ohne Steuer und der NokotaStar 780 Dollar. Der Handel nimmt 40 Prozent Marge, der Co-Branding-Partner nimmt beim NokotaStar weitere 20 Prozent, und etwa 5 Prozent der Ware kommt als Retoure zurück.

Nettoumsatz je WonderFoal

580 * 60% * 95% = 330.60 dollars

Nettoumsatz je NokotaStar

780 * 40% * 95% = 296.40 dollars

Das günstigere Produkt verdient mehr je Stück als das teurere, und das ist die lehrreichste Zahl des ganzen Falls, die aus einer Top-down-Prognose unsichtbar geblieben wäre. Die Stückzahlen liegen bei 7,000 WonderFoal im Jahr 2021, steigend auf 35,000 bis 2025, und 10,000 NokotaStar im Jahr 2022, steigend auf 80,000, was Umsätze von 2.3 Millionen steigend auf 11.6 Millionen und von 3.0 Millionen steigend auf 23.7 Millionen ergibt, also 35.3 Millionen insgesamt bis 2025.

Jahr	2020	2021	2022	2023	2024	2025
Top-down, Millionen Dollar	0	3.9	10.7	15.1	21.2	30.0
Bottom-up, Millionen Dollar	0	2.3	7.6	12.9	21.1	35.3
Bottom-up als Anteil am Top-down	-	59%	71%	85%	100%	118%

Die beiden Schätzungen liegen einigermaßen nahe beieinander, und genau diese Bestätigung sollte die Übung liefern. Top-down liegt in den frühen Jahren höher, weil es implizit eine schnelle Übernahme beider Produkte in beiden Märkten zugleich unterstellt, während Bottom-up einen allmählichen Hochlauf annimmt; bis 2025 überholt Bottom-up. Die Gründer bevorzugen die Bottom-up-Zahlen mit der Begründung, dass sie etwas realistischer und leichter zu rechtfertigen sind. Wendet man den Test des impliziten Anteils aus Abschnitt 7 an, hält er stand: 35,000 Stück zu 580 plus 80,000 zu 780 sind etwa 82.7 Millionen Dollar Endkundenwert gegen einen Zielmarkt von 595 Millionen Dollar, also rund 14 Prozent, was innerhalb des normalen Bandes von 5 bis 25 Prozent liegt, wenn auch nahe seiner oberen Hälfte.

Schritt 3, Kosten. Die Stückliste ist vollständig bottom-up. Für den WonderFoal: Solarmodule 45, Batterie 35, Elektronik und Kleinteile 15, Montage 20, Gehäuse 8 und Versand 4, insgesamt 127 Dollar je Stück. Für den NokotaStar sind die Module 55, die Batterie 45 und die Elektronik 25, bei gleicher Montage, gleichem Gehäuse und gleichem Versand, insgesamt 157 Dollar. Die Stückkosten wachsen mit 4 Prozent pro Jahr, und die Preise werden bewusst nicht erhöht, weil der Markt als wettbewerbsintensiv erwartet wird, sodass die Bruttomargen im Zeitverlauf fallen: der WonderFoal von 60,1 auf 53,3 Prozent und der NokotaStar von 42,7 auf 35,6 Prozent, wobei der Mischwert von 60 auf 41 Prozent rutscht. Die Gründer merken an, dass das ungewöhnlich konservativ ist, da die meisten Gründerinnen und Gründer steigende Margen projizieren.

Anschließend prüfen sie top-down gegen. Die Faustregel der Branche lautet, dass die Herstellkosten etwa 25 Prozent des Verkaufspreises ausmachen, was 145 Dollar für den WonderFoal und 195 für den NokotaStar ergäbe, beides höher als ihre eigene Stückliste. Sie schließen daraus, dass die Faustregel von Unternehmen stammt, die niedrigere Preise für weniger effiziente Produkte verlangen, dass sie Solargeneratoren mit Dieselgeneratoren vergleicht, und sie behalten die Bottom-up-Zahlen. Das ist eine Musterantwort darauf, wie man mit einem Widerspruch zwischen den beiden Methoden umgeht: Verstehe, woher der Benchmark kommt, bevor du ihn annimmst oder verwirfst.

Bei den Personalkosten werden Ingenieure sowie Vertrieb und Marketing zu etwa 80,000 Dollar brutto eingestellt, Verwaltungskräfte zu 50,000 und Finanzfachleute zu 110,000. Auf das Bruttogehalt kommen 15 Prozent Arbeitgeberabgaben, 5 Prozent Arbeitslosenversicherung, 2 Prozent Altersvorsorge, 7 Prozent Krankenversicherung und 10 Prozent weitere Kosten wie Rekrutierung und Zusatzleistungen, also ein Aufschlag von 39 Prozent.

Vollkosten eines Ingenieurs

80,000 * (1 + 0.15 + 0.05 + 0.02 + 0.07 + 0.10) = 111,200 dollars

Die Gründer zahlen sich im ersten Jahr minimale 25,000 Dollar, steigend auf 85,000 im Jahr 2021, und der Fall merkt trocken an, dass sie naiv unterstellen, Investoren würden das einfach mittragen. Die Personalkosten steigen von 210,000 Dollar im Jahr 2020 auf 4.6 Millionen bis 2025, getrieben fast ausschließlich von der Kopfzahl und nicht von Gehaltserhöhungen, wobei die Beschäftigtenzahl von 2 Ende 2020 auf 39 Ende 2025 wächst. Die sonstigen Betriebsaufwendungen liegen bei 197,000 im Jahr 2020 und wachsen auf 2.42 Millionen bis 2025: externe Dienstleistungen 20,000 mit 15 Prozent Wachstum, Büro 25,000 mit 10 Prozent, Forschung und Entwicklung 90,000 mit 80 Prozent, Vertrieb und Marketing 30,000 mit 80 Prozent, Reisen 20,000 mit 20 Prozent, Verwaltung 5,000 mit 10 Prozent und sonstige Kosten 7,000 mit 10 Prozent. Die beiden Wachstumsraten von 80 Prozent sind eine bewusste strategische Aussage: Der Plan hängt an Innovation, also darf Forschung und Entwicklung nicht so unterschätzt werden, wie es in vielen Technologieunternehmen geschieht.

Die Investitionsausgaben bleiben bewusst schlank, und jede Position trägt Kosten, ein Kaufdatum, eine Nutzungsdauer und einen Restwert: Laborwerkzeuge über 6,000 im September 2020 über 7 Jahre, ein Produkttestgerät über 20,000 im November 2020 über 6 Jahre mit 5,000 Restwert, Büromöbel über 3,000, dann ein Firmenfahrzeug über 35,000 im Juni 2021 über 5 Jahre mit 5,000 Restwert, ein Testgerät hoher Kapazität über 55,000 im Juli 2021 über 6 Jahre mit 13,000 Restwert, weitere Büromöbel über 8,000, Lagerregale über 3,000 im April 2022, neue Laborwerkzeuge über 15,000 im April 2023 und ein zweites Firmenfahrzeug über 45,000 im September 2025 mit 7,000 Restwert.

Was der Plan dann sagt. Die Attraktivität ist echt: ein Produkt mit einer anfänglichen Bruttomarge von 60 Prozent in einem Markt, der jährlich mit 30 bis 35 Prozent wächst, und über 35 Millionen Dollar Umsatz in sechs Jahren. Aber die Mittelfrage ist die schärfere. Der Umsatz ist 2020 null, während Personalkosten und sonstige Betriebsaufwendungen bereits rund 400,000 Dollar verschlingen, Investitionsgüter werden ab September 2020 gekauft, und die Stückproduktion in China muss lange bezahlt werden, bevor der Handel WorkHorse bezahlt. Genau diese Form sollen die Seed-Runde im Januar 2020 und die Series A im Januar 2021 der Höhe nach füllen, und deshalb sind die Meilensteine und die Finanzierungszeitachse dieselbe Liste, zweimal gelesen.

Die übertragbare Lehre. Mache beide Prognosen, vergleiche sie und begründe dann, welcher du vertraust. Nimm Kanal und Retouren aus dem Preis heraus, bevor du irgendetwas Umsatz nennst. Prüfe jeden Top-down-Benchmark gegen deine eigenen Eingaben, und wenn sie sich widersprechen, finde heraus, warum, bevor du wählst. Und denk daran, dass die interessante Zahl dieses Falls, nämlich dass das 580-Dollar-Produkt je Stück mehr einbringt als das 780-Dollar-Produkt, nur deshalb sichtbar wurde, weil jemand das Modell bottom-up gebaut hat.

Durchgerechnetes Beispiel

Ein kleines Vorhaben verkauft ein Tischgerät zur Luftqualitätsmessung über Wiederverkäufer an kleine Büros. Sechs-Jahres-Modelle kommen später; hier sind die ersten drei Jahre, zweimal prognostiziert.

Top-down. Der gesamte nationale Markt für Geräte zur Innenraumluftqualität beträgt 400 Millionen Euro im Jahr 1, wovon das Segment kleiner Büros 25 Prozent ausmacht, was einen Zielmarkt von 100 Millionen ergibt, der mit 20 Prozent pro Jahr wächst. Wiederverkäufer nehmen 40 Prozent Marge, sodass nur 60 Prozent des Endkundenwerts jemals bei uns ankommen. Der geplante Marktanteil beträgt 0,5 Prozent, dann 1,2, dann 2,0 Prozent.

Top-down, Jahr 1

100,000,000 * 60% * 0.5% = 300,000 euro

Top-down, Jahr 2

120,000,000 * 60% * 1.2% = 864,000 euro

Top-down, Jahr 3

144,000,000 * 60% * 2.0% = 1,728,000 euro

Bottom-up. Der Listenpreis beträgt 300 Euro netto ohne Steuer, Wiederverkäufer nehmen 40 Prozent, und etwa 4 Prozent der Stücke kommen zurück. Die Produktions- und Vertriebskapazität trägt 1,500 Stück im Jahr 1, 4,500 im Jahr 2 und 10,000 im Jahr 3.

Nettoumsatz je Stück

300 * 60% * 96% = 172.80 euro

Bottom-up, Jahre 1 bis 3

1,500 * 172.80 = 259,200 | 4,500 * 172.80 = 777,600 | 10,000 * 172.80 = 1,728,000

Methode	Jahr 1	Jahr 2	Jahr 3
Top-down, Euro	300,000	864,000	1,728,000
Bottom-up, Euro	259,200	777,600	1,728,000
Bottom-up als Anteil am Top-down	86%	90%	100%

Dieselbe Form wie im Fall: Bottom-up ist früh vorsichtiger, weil die Kapazität allmählich hochläuft, und die beiden konvergieren. Die Prüfung des impliziten Anteils ergibt 10,000 Stück zu 300 Euro Endkundenpreis, also 3.0 Millionen gegen einen Zielmarkt von 144 Millionen, etwa 2,1 Prozent, was in Fall 1 fällt, unter 5 Prozent. Also ist entweder das Segment zu breit gezogen oder der Kapazitätsplan zu konservativ. Über beides lohnt es sich zu streiten, bevor das Modell fertig ist.

Jetzt die Liquidität. Nimm nur Jahr 1, monatlich. Der Umsatz wird gleichmäßig mit 21,600 Euro pro Monat fakturiert. Die Herstellkosten betragen 40 Prozent des Umsatzes, also 8,640 pro Monat, im selben Monat bezahlt. Personalkosten und sonstige Betriebsaufwendungen liegen bei 11,000 pro Monat. Kunden zahlen nach 90 Tagen, sodass das erste Geld tatsächlich in Monat 4 eingeht. Das Unternehmen startet mit 60,000 Euro und kauft in Monat 1 Testausrüstung für 12,000 Euro. Abschreibungen werden der Klarheit halber ignoriert.

Monatsgewinn in der Gewinn- und Verlustrechnung

21,600 - 8,640 - 11,000 = +1,960 euro every month, from month 1

Monatliche Auszahlungen

8,640 + 11,000 = 19,640 euro, from month 1

Monat	Einzahlungen	Auszahlungen	Netto	Endbestand
1	0	31,640	-31,640	28,360
2	0	19,640	-19,640	8,720
3	0	19,640	-19,640	-10,920
4	21,600	19,640	+1,960	-8,960
5	21,600	19,640	+1,960	-7,000
6 bis 8	je 21,600	je 19,640	je +1,960	-1,120 bis Monat 8
9	21,600	19,640	+1,960	+840
12	21,600	19,640	+1,960	+6,720

Das Vorhaben ist ab Monat 1 profitabel und in Monat 3 zahlungsunfähig. Es macht nie einen Verlust und stirbt trotzdem, sofern nicht rund 11,000 Euro plus ein vernünftiger Puffer vor Ende des ersten Quartals eintreffen. Die Überleitung ist genau die Formel aus Abschnitt 11.

Jahresprobe

net income 23,520 - increase in NWC 64,800 - capex 12,000 = -53,280 euro of cash

Und der Bestand stimmt überein

60,000 - 53,280 = 6,720 euro at the end of year 1

Die 64,800 sind schlicht drei Monate unbezahlter Rechnungen, also 3 mal 21,600. Nichts ist schiefgegangen. Das Geschäft finanziert nur seine eigenen Kunden.

Wende es auf dein Projekt an

Fülle zuerst das Intro-Blatt aus. Firmenname, Startdatum, Währung und Einheiten. Der Farbschlüssel des Modells sagt dir, wo du tippen sollst: orange Zellen sind erforderliche Zahleneingaben, gelbe Zellen sind optionale Zahlen oder Texte, und nicht eingefärbte Zellen werden für dich berechnet, also tippe dort nie hinein.
Definiere die Zeitachse vor jeder Zahl. Liste deine Meilensteine als markante Ereignisse auf, die Informationen sprunghaft offenlegen, trage sie in ein Gantt-Diagramm ein, wähle einen zu deiner Branche passenden Horizont und entscheide dich für Quartalsdetail in den ersten zwei Jahren und Jahresdetail danach.
Bearbeite das Top-Down-Blatt. Dimensioniere den Gesamtmarkt für das Jahr, für das du ihn dimensionierst, wende deinen Zielsegmentanteil an, wende eine Wachstumsrate an, rechne die Margen Dritter heraus, damit du Geld zählst, das bei dir ankommt, und lege dann einen Marktdurchdringungspfad Periode für Periode fest statt einer einzelnen Zahl.
Bearbeite das Bottom-Up-Blatt unabhängig davon. Trage den Listenpreis netto ohne Steuer, die Marge Dritter und die Retourenquote ein, um einen Nettopreis je Stück zu erhalten, und dann einen Absatzplan in Stück, der widerspiegelt, was du tatsächlich bauen und ausliefern kannst.
Vergleiche beide auf dem Umsatzblatt und wähle eine Methode. Berechne den impliziten Anteil und ordne dich einem der vier Fälle zu. Liegst du unter 5 Prozent, ist dein Segment wahrscheinlich zu breit oder dein Plan zu zaghaft; liegst du über 100 Prozent, fang von vorn an.
Als Nächstes die Herstellkosten. Baue eine Stückliste bottom-up mit Komponenten, Montage, Gehäuse und Versand, ergänze eine Kostenwachstumsrate und schätze separat eine Top-down-Bruttomarge aus Vergleichswerten, damit du etwas hast, wogegen du argumentieren kannst.
Personalkosten. Trage je Rollenfamilie das Bruttogehalt zuzüglich Arbeitgeberabgaben, Versicherungen, Altersvorsorge, Krankenversicherung und weiterer Leistungen ein, sodass du Vollkosten je Person und Jahr hast, und dann einen Personalplan nach Quartalen. Entscheide die Gründergehälter bewusst und sei bereit, sie zu verteidigen.
Sonstige Betriebsaufwendungen und Investitionsausgaben. Gib jeder Zeile Jahreskosten und eine Wachstumsrate, und sei ehrlich bei Forschung und Entwicklung, wenn deine Strategie davon abhängt. Erfasse für jede Investitionsposition Kosten, Kaufdatum, Nutzungsdauer und Restwert, und denk daran, dass sie alle drei Abschlüsse unterschiedlich trifft.
Working Capital. Lege deine Forderungstage, Lagertage und Zahlungsziele fest. Diese drei Zahlen entscheiden mehr als fast alles andere darüber, wie viel Geld du beschaffen musst.
Finanzierung. Trage die Eigenkapitalrunden mit Beträgen und Daten sowie etwaige Darlehen mit ihren Konditionen ein, sieh dir dann die Zeile des Endbestands an liquiden Mitteln an und prüfe, dass sie nie unter null fällt. Tut sie es doch, ändere den Betrag oder das Datum und versuche es erneut.
Lies die Abschlüsse. Die Gewinn- und Verlustrechnung für Rentabilität und Break-even, die Bilanz für Working Capital und langfristigen Kapitalbedarf, die Kapitalflussrechnung für Höhe und Zeitpunkt der Finanzierung. Vergleiche deine Margen mit Wettbewerbern und vergleichbaren Startups.
Teste ihn, dann pitche ihn. Rechne Szenarien und eine Sensitivitätsanalyse, um herauszufinden, welche Annahmen wirklich zählen. Präsentiere dann in der Reihenfolge der Folien: zuerst die Annahmen, dann die Umsätze nach Höhe, Wachstum und zeitlichem Verlauf, dann die Kosten nach Art, Höhe und Wachstum, dann die Rentabilitätstreiber und ihren zeitlichen Verlauf und schließlich den Finanzierungsbedarf und die Cashflow-Analyse.

Schlüsselbegriffe

Begriff	Was er in einfachen Worten bedeutet
Finanzprojektionen	Vorausschauende Schätzungen von Umsätzen, Kosten und Liquidität für ein Vorhaben, gebaut als Führungsinstrument und nicht als Bericht über vergangene Tatsachen
Finanzielle Ziele	Die Antwort darauf, wie attraktiv das Vorhaben ist: wohin man will
Finanzielle Mittel	Die Antwort darauf, welche Ressourcen das Vorhaben braucht: wie man finanziell dorthin kommt
Meilenstein	Ein markantes Ereignis, dessen Erreichen wichtige Informationen auf sprunghafte Weise offenlegt, technisch, kommerziell oder managementbezogen, und das zur Festlegung finanzierungsrelevanter Ziele genutzt wird
Top-down-Prognose	Umsatzschätzung von der Nachfrageseite: Marktgröße, dann Segmentierung, dann Marktanteil, gestützt auf Sekundärdaten
Bottom-up-Prognose	Umsatzschätzung von der Angebotsseite: was das Unternehmen realistisch entwickeln, produzieren und liefern kann, gestützt auf Unternehmensdaten
Impliziter Marktanteil	Bottom-up-Kapazität geteilt durch Top-down-Marktgröße, genutzt zur Plausibilitätsprüfung, ob die beiden Hälften der Prognose zusammenpassen
Nettopreis	Listenpreis nach Abzug der Kanalmarge Dritter und der erwarteten Retouren, also das Geld, das tatsächlich bei dir ankommt
Herstellkosten des Umsatzes	COGS, die Kosten, die unmittelbar mit der Produktion und Auslieferung des Produkts zusammenhängen, am niedrigsten bei Dienstleistungen
Betriebsaufwendungen	Indirekte Kosten des Geschäftsbetriebs, die unabhängig davon anfallen, ob man etwas verkauft, wobei Gehälter bei einem neuen Vorhaben meist den größten Posten bilden
Investitionsausgaben	Nicht wiederkehrende Ausgaben für langlebige Vermögenswerte, die das Konto auf einmal verlassen, die Gewinn- und Verlustrechnung aber nur als Abschreibung erreichen
Nicht operative Aufwendungen	Wiederkehrende Kosten für den Erhalt der Vermögensbasis: Abschreibungen auf materielle und immaterielle Werte, Zinsen und Wertanpassungen von Vermögenswerten
Netto-Working-Capital	Umlaufvermögen abzüglich kurzfristiger Verbindlichkeiten, also liquide Mittel plus Vorräte plus Forderungen abzüglich Verbindlichkeiten, das allein durch den Betrieb gebundene Geld
Operativer Hebel	Die Wirkung der Aufteilung in fixe und variable Kosten, die entscheidet, wie stark der Gewinn ausschlägt, wenn sich die Menge bewegt
Bruttomarge	Umsatz abzüglich Herstellkosten, das erste Rentabilitätsmaß und dasjenige, das Investoren zuerst mit Benchmarks vergleichen
EBITDA	Bruttoergebnis abzüglich Betriebsaufwendungen, vor Abschreibungen auf materielle und immaterielle Werte, Zinsen und Steuern
Szenarioanalyse	Der Aufbau alternativer vollständiger Annahmensätze, etwa Basis, optimistisch und pessimistisch
Sensitivitätsanalyse	Eine Annahme nach der anderen verändern, um zu sehen, von welchen das Ergebnis wirklich abhängt

Teste dich selbst

Nenne die zwei Schlüsselfragen, die ein Finanzplan beantwortet, und sage, welcher Abschluss oder welche Abschlüsse jede davon beantworten.
Warum werden Finanzprojektionen als Instrumente des internen Rechnungswesens und nicht der Finanzbuchhaltung beschrieben, und welche drei Grenzen ordnen ihnen die Folien zu?
Erkläre die Top-down- und die Bottom-up-Umsatzprognose und nenne eine Situation, in der Top-down nicht überzeugt.
Ein Produkt hat einen Listenpreis von 400 Euro netto ohne Steuer. Distributoren nehmen 35 Prozent Marge, ein Co-Branding-Partner nimmt weitere 10 Prozent, und 6 Prozent der Stücke werden zurückgegeben. Wie hoch ist der Nettoumsatz je Stück, und wenn du 8,000 Stück pro Jahr bauen kannst, wie hoch ist der Bottom-up-Umsatz? Wenn der Zielmarkt 90 Millionen Euro zu Endkundenpreisen beträgt, wie hoch ist der implizite Anteil und welcher der vier Fälle ist das?
Ein Vorhaben weist jeden einzelnen Monat einen Gewinn aus und ist trotzdem in Monat 3 zahlungsunfähig. Gib die Formel an, die den Jahresüberschuss auf den Cashflow überleitet, und nenne die zwei Posten, die dafür am wahrscheinlichsten verantwortlich sind.
Was muss ein Pitch des Finanzplans abdecken, in welcher Reihenfolge?

Erstens, wie finanziell attraktiv das Vorhaben ist, also die finanziellen Ziele oder wohin man will, begründet mit allen drei Abschlüssen zusammen und mit Rentabilitätsmaßen wie Bruttomarge, Nettomarge und Break-even. Zweitens, welche finanziellen Mittel das Vorhaben braucht, also die finanziellen Mittel oder wie man dorthin kommt, weitgehend beantwortet aus der Kapitalflussrechnung, die sowohl die Höhe als auch den Zeitpunkt des aktuellen und künftigen Finanzierungsbedarfs liefert.
Weil sie vorausschauen und dazu da sind, der Gründerin beim Reflektieren, Analysieren und Entscheiden zu helfen, statt Außenstehenden vergangene Tatsachen in standardisierter Form zu berichten. Die Grenzen sind, dass Projektionen immer ungenau sind, dass sie schnell veralten und dass sie immer optimistisch sind.
Top-down ist nachfrageseitig: den relevanten Zielmarkt dimensionieren, ihn segmentieren, dann einen eroberten Marktanteil ansetzen, gestützt auf Sekundärdaten, wobei Tempo und Verlaufsform der Anteilsgewinnung genauso zählen wie das Endniveau. Bottom-up ist angebotsseitig: schätzen, was das Unternehmen tatsächlich entwickeln, produzieren und liefern kann, gestützt auf Unternehmensdaten, mit einer realistischen Wachstumsrate der Produktionskapazität und Realismus bei Retouren, Rabatten und Auslieferung. Top-down überzeugt nicht, wenn der Zielmarkt weit größer ist als alles, was das Vorhaben erreichen könnte, etwa alle Restaurants in New York, oder wenn der Markt noch nicht existiert, weil die Innovation wirklich neu ist, etwa Weltraumflüge.
Der Nettoumsatz je Stück ist 400 mal 55 Prozent mal 94 Prozent, also 400 * 0.55 = 220, dann 220 * 0.94 = 206.80 Euro. Der Bottom-up-Umsatz ist 8,000 * 206.80 = 1,654,400 Euro. Zu Endkundenpreisen sind 8,000 * 400 = 3.2 Millionen gegen einen Markt von 90 Millionen, ein impliziter Anteil von 3,6 Prozent, und das ist Fall 1, ein kleiner Anteil unter 5 Prozent: Entweder wurde das Marktsegment zu breit definiert oder der Bottom-up-Plan ist zu konservativ.
CF = Net Income - change in NWC - Capex + Depreciation. Die beiden üblichen Verdächtigen sind der Anstieg des Netto-Working-Capitals, typischerweise Kunden, denen fakturiert wurde, die aber noch nicht bezahlt haben, und Vorräte, die vor dem Verkauf aufgebaut wurden, sowie die Investitionsausgaben, die das Konto vollständig verlassen, während nur eine Scheibe davon als Abschreibung in der Gewinn- und Verlustrechnung erscheint.
Zuerst die Diskussion der zugrunde liegenden Annahmen; dann die Umsätze nach Höhe, Wachstum und zeitlichem Verlauf; dann die Kosten nach Art, Höhe und Wachstum; dann die Rentabilität, ihre Treiber und ihr zeitlicher Verlauf; und schließlich der Finanzierungsbedarf und die Cashflow-Analyse.

Wiederholungs-Zusammenfassung

Die Ein-Minuten-Zusammenfassung

Vier Lernziele: einen Plan bauen, der Attraktivität und Finanzierungsbedarf mit allen drei Abschlüssen abdeckt, Umsätze, Kosten und Cashflow prognostizieren, Meilensteine identifizieren, die aussagekräftige Informationen über den Fortschritt liefern, und den Plan vor Investoren pitchen.
Zwei Schlüsselfragen: Wie attraktiv ist das Vorhaben, die finanziellen Ziele, begründet mit den drei Abschlüssen; und welche Mittel braucht es, die finanziellen Mittel, beantwortet aus der Kapitalflussrechnung, nach Höhe und Zeitpunkt.
Projektionen sind vorausschauende Instrumente des internen Rechnungswesens, keine Instrumente der Finanzbuchhaltung, die vergangene Tatsachen berichten.
Die Ausgestaltung folgt der Phase: von dürftigen Kostenstrukturen und Umsatzhoffnungen zu immer präziseren intern erzeugten Schätzungen. Frühe Phase heißt quartalsweise oder monatlich bis etwa zwei Jahre; spätere Phase heißt geringere Frequenz, dafür weiter reichend. Detailtiefe gegen Realismus abwägen.
Projektionen sind ein Spiegel: Sie zwingen zur Reflexion über das Geschäftsmodell, helfen strategische Entscheidungen zu analysieren, zu begründen und zu diskutieren, lassen den Businessplan in Zahlen sprechen und legen die eigene Herangehensweise der Gründerinnen und Gründer an das Geschäft offen.
Grenzen: immer ungenau, schnell veraltet, immer optimistisch.
Vier Informationsquellen: Primärforschung, Sekundärforschung, Erfahrung ähnlicher Unternehmen und eigene Vergangenheitswerte.
Fünf Schritte: Zeitachse, Umsätze, Kosten, drei Abschlüsse, Finanzplan. Ein Meilenstein ist ein markantes Ereignis, das Informationen sprunghaft offenlegt; die Horizonte reichen von 2 Jahren bei Apps bis 20 bei Kernkraft, typischerweise 5 oder 6.
Revenue = Price * Quantity. Top-down ist nachfrageseitig aus Marktgröße, Segment und Anteil; Bottom-up ist angebotsseitig aus der Kapazität. Prüfe S = C / M: unter 5 Prozent heißt, das Segment ist zu breit oder der Plan zu zaghaft, 5 bis 25 Prozent ist normal, über 50 Prozent stellt die Frage, ob du wirklich der größte Anbieter sein kannst, und über 100 Prozent heißt, hör auf zu träumen.
Die Kosten sind Herstellkosten (direkt, am niedrigsten bei Dienstleistungen), Betriebsaufwendungen (indirekt, unabhängig vom Verkauf anfallend, bei Startups von Gehältern dominiert), Entwicklungskosten (einmalig, aber bei Innovatoren wiederkehrend), Investitionsausgaben (langlebige Vermögenswerte, mieten oder kaufen je nach strategischer Bedeutung) und nicht operative Aufwendungen (Abschreibungen auf materielle und immaterielle Werte, Zinsen, Wertanpassungen). Die Aufteilung in fix und variabel ergibt den operativen Hebel.
Working Capital verschlingt Liquidität: Forderungen und Vorräte binden Geld lange, bevor Verbindlichkeiten es freigeben, also ist Wachstum selbst ein Liquiditätsabfluss. NWC = CA - CL.
Die Finanzierung ist eine Eingabe in das Modell: Runden mit Beträgen und Daten, Darlehen mit Konditionen, dann prüfen, dass der Endbestand an liquiden Mitteln nie negativ wird.
Die drei Abschlüsse greifen ineinander. gross margin = Revenue - COGS, EBITDA = gross margin - OE, net income = EBITDA - ITDA. Und CF = Net Income - change in NWC - Capex + Depreciation, also kann einem profitablen Vorhaben trotzdem das Geld ausgehen. Zuerst die Liquidität strikt positiv halten, danach profitabel werden.
Teste mit Szenario- und Sensitivitätsanalyse; vereinfache mit einem Stückmodell, einer zentralen Branchenkennzahl oder einem verkürzten Horizont, wo das hilft.
Reihenfolge im Pitch: Annahmen, Umsätze nach Höhe, Wachstum und zeitlichem Verlauf, Kosten nach Art, Höhe und Wachstum, Rentabilitätstreiber und zeitlicher Verlauf, dann Finanzierungsbedarf und Cashflow.

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