Kundenwachstum steuern
Innovation & New Business Proposal - TUHH Institute of Entrepreneurship & Institute of Innovation Marketing, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
Alles in diesem Modul drehte sich bisher darum, sich das Recht auf Wachstum zu verdienen. Wir haben das Geschäftsmodell modelliert, Belege über Kunden und Wettbewerber gesammelt und die riskantesten Annahmen billig getestet. Dieses letzte Kapitel stellt die Frage, die daraus folgt: Jetzt, da die Leute die Sache wollen, wie bekommen wir mehr davon, und woher wissen wir, dass das Wachstum echt ist und nicht gekauft?
Die nützlichste Idee hier ist, dass Wachstum keine einzelne Tätigkeit ist. Es ist eine Abfolge mit Toren darin, und an jedem Tor hängt eine andere Frage. Aufs Gaspedal zu treten, bevor man ein Tor passiert hat, ist der klassische Weg, auf dem ein finanziertes Start-up schnell statt langsam stirbt. Ist man einmal hindurch, wird die Aufgabe eng und quantitativ: wissen, welchen Motor man fährt, die zwei oder drei Zahlen kennen, die dieser Motor impliziert, und prüfen, ob ein Kunde mehr wert ist, als seine Gewinnung kostet.
1 · Wann wachsen: die drei Phasen des Unternehmensaufbaus
Abschnitt betitelt „1 · Wann wachsen: die drei Phasen des Unternehmensaufbaus“Das Modul fasst den Unternehmensaufbau als drei Phasen, jede mit ihrer eigenen Frage, ihrem eigenen Fit-Kriterium und ihrer eigenen groben Zeitspanne. Die Phasen sind nicht austauschbar, und der ganze Punkt ist: Man geht nicht zur nächsten über, bevor die aktuelle Frage eine belegte Antwort hat.
| Phase | Die Frage, die gestellt wird | Der Fit, den man sucht | Grobe Dauer |
|---|---|---|---|
| 1 · Geschäftsentdeckung | Habe ich ein Problem, das sich zu lösen lohnt? | Problem-Solution-Fit | 3 bis 6 Monate |
| 2 · Geschäftsvalidierung | Kann ich etwas bauen, das Kunden wollen? | Product-Market-Fit | 1 bis 2 Jahre |
| 3 · Geschäftsskalierung | Wie kann ich das Wachstum beschleunigen? | Traktion und Wachstum | 3 bis 5 Jahre |
Man beachte, wie lange Phase 2 dauert. Ein bis zwei Jahre Validierung sind die Norm, kein Zeichen des Scheiterns, und genau das ist die Phase, die Gründer unter Investorendruck am hartnäckigsten zu überspringen versuchen. Geld für Kundengewinnung während Phase 2 auszugeben erzeugt keinen Product-Market-Fit; es kauft nur eine größere Stichprobe von Leuten, die wieder gehen werden.
2 · Den Product-Market-Fit messen: Kundenbindung ist entscheidend
Abschnitt betitelt „2 · Den Product-Market-Fit messen: Kundenbindung ist entscheidend“Das Modul ist hier unmissverständlich. Die Kennzahl, die den tatsächlichen Wert validiert, den Nutzer aus einem Produkt ziehen, ist diejenige, die die wiederholte Nutzung des Produkts über die Zeit misst. Alles andere ist ein Hilfsmaß, und die meisten der beliebten Hilfsmaße sind schlechte.
- Website-Besucher
- Conversion-Rate
- Registrierte Nutzer
- Freemium-Nutzer, die nicht zahlen
- Net Promoter Score
- Wiederholte Nutzung, gemessen über die Zeit
- Retentionskurven, die abflachen statt gegen null zu fallen
- Der Anteil einer Anmeldekohorte, der Monate später noch aktiv ist
- Belege dafür, dass Nutzer echten Wert erhalten, nicht dafür, dass sie angekommen sind
Warum sind diese fünf schlecht? Weil sich jedes einzelne davon steigern lässt, ohne dass das Produkt besser wird. Besucher und registrierte Nutzer reagieren auf Werbebudget. Die Conversion-Rate reagiert auf einen neu gestalteten Button. Freemium-Nutzer, die nie zahlen, haben einem nichts über die Zahlungsbereitschaft gesagt. Der Net Promoter Score verlangt von Menschen, ihr eigenes künftiges Verhalten vorherzusagen, was sie schlecht können. Eine Retentionskurve lässt sich nicht auf dieselbe Weise fälschen: Entweder die Leute kamen zurück, oder eben nicht.
Die praktische Form ist die Kohorten-Retentionskurve. Man gruppiert Nutzer nach dem Monat ihrer Anmeldung und verfolgt dann, welcher Prozentsatz jeder Kohorte einen Monat später, zwei Monate später und so weiter noch aktiv ist. Eine Kurve, die gegen null fällt, bedeutet keinen Product-Market-Fit, wie beeindruckend die Anmeldezahlen auch aussehen. Eine Kurve, die auf einem bestimmten Niveau abflacht, bedeutet, dass ein stabiler Kern von Nutzern echten Wert gefunden hat, und dieser flache Teil ist der Teil des Geschäfts, den man tatsächlich wachsen lassen kann.
3 · Conversion-Rate-Optimierung: das Produkt ist ein Trichter
Abschnitt betitelt „3 · Conversion-Rate-Optimierung: das Produkt ist ein Trichter“Der zweite Rahmen ist, dass das Produkt ein Trichter oder eine Wachstumsschleife ist und dass jede Stufe im Trichter einen Abfluss hat. Das ist wichtiger, als es zunächst wirkt, denn die Abflüsse multiplizieren sich, sie addieren sich nicht. Ein Trichter mit fünf Stufen, die jeweils zu 50 Prozent durchlässig sind, liefert etwa drei Prozent der Menschen, die oben hineingegangen sind, nicht fünfzig Prozent.
Das Zusammenwirken funktioniert auch zu den eigenen Gunsten. Eine Stufe von 20 Prozent auf 25 Prozent zu verbessern addiert nicht fünf Prozent zum Ergebnis, sondern multipliziert den gesamten nachgelagerten Fluss mit 1.25. Genau deshalb ist Conversion-Arbeit attraktiv: Der Hebel sitzt in der jeweils schlechtesten Stufe, und diese eine Stufe zu reparieren hebt alles dahinter mit an.
4 · Die drei Wachstumsmotoren
Abschnitt betitelt „4 · Die drei Wachstumsmotoren“Ein Vorhaben wächst nicht auf allgemeine Weise, es wächst über einen bestimmten Mechanismus. Das Modul nennt drei, und die praktische Anweisung lautet, zu wissen, welchen Motor man tatsächlich fährt, und sich auf die kleine Zahl von Kennzahlen zu konzentrieren, die dieser Motor impliziert. Alle drei schlecht zu fahren ist das übliche Scheitern.
| Motor | Wie Wachstum entsteht | Die Bedingung dafür, dass er funktioniert | Die Kennzahlen, auf die es ankommt |
|---|---|---|---|
| Bezahlt | Geld wird für die Kundengewinnung ausgegeben und in Kunden umgesetzt | Der Lebenswert übersteigt die Akquisitionskosten bequem, mit Spielraum für Gemeinkosten | CAC, LTV, LTV/CAC-Verhältnis, Amortisationsdauer |
| Bindend | Kunden kommen und bleiben dann, sodass sich der Bestand aufbaut | Die Rate neuer Kunden ist höher als die Abwanderungsrate | Abwanderungsrate, Retentionsrate, Kohortenkurven |
| Viral | Bestehende Kunden bringen durch normale Nutzung neue mit | Viraler Koeffizient über 1.0, bei kurzer Zykluszeit | Versandte Einladungen, Annahmequote der Einladungen, Zykluszeit, viraler Koeffizient |
Der bindende Motor verdient einen zweiten Blick, weil seine Arithmetik unerbittlich ist. Wenn man pro Monat 5 Prozent Kunden hinzugewinnt und 7 Prozent verliert, schrumpft man, egal wie gut das Marketing ist. Jeder Prozentpunkt an beseitigter Abwanderung ist mehr wert als ein Prozentpunkt zusätzlicher Gewinnung, weil er sich über den gesamten Bestand auswirkt statt nur über den Zulauf eines Monats.
5 · Der Trichter und die passenden Methoden je Stufe
Abschnitt betitelt „5 · Der Trichter und die passenden Methoden je Stufe“Das Modul verwendet einen fünfstufigen Kundentrichter und macht dazu einen zentralen Punkt: Marketingmethoden müssen zur Stufe passen, statt über das Ganze verteilt zu werden.
Die Zuordnungsregel aus den Folien ist konkret:
- Interessenten am oberen Trichterrand, die noch nicht kaufbereit sind, erreicht man eher über Display- und Social-Media-Werbung, Presseberichte und Öffentlichkeitsarbeit, Empfehlungen aus sozialen Netzwerken und von Bloggern sowie Content-Marketing.
- Interessenten, die in der Trichtermitte ankommen und kaufbereit sind, erreicht man eher über Suchmaschinenmarketing, Suchmaschinenoptimierung und Affiliate-Marketing.
Die Logik dreht sich um Absicht. Wer ein Problem in eine Suchmaschine tippt, hat sich bereits für eine Lösung entschieden, also ernten Suchmethoden vorhandene Nachfrage. Wer durch einen Social-Feed scrollt, hat sich für nichts entschieden, also besteht die Aufgabe dort darin, Nachfrage und Bekanntheit erst zu erzeugen. Suchbudget für Leute ohne Absicht auszugeben, oder Content-Budget für Leute, die jetzt sofort kaufen wollen, verschwendet beides.
Kampagnenkennzahlen nach Trichterstufe
Abschnitt betitelt „Kampagnenkennzahlen nach Trichterstufe“Das Verhältnis der täglichen zu den monatlichen Durchschnittsnutzern verdient es, eigens hervorgehoben zu werden. Es ist ein kompaktes Maß für die Nutzungsintensität: Ein Verhältnis nahe 1.0 bedeutet, dass die monatlichen Nutzer im Grunde tägliche Nutzer sind, während ein Verhältnis von 0.1 bedeutet, dass der typische Nutzer etwa dreimal im Monat auftaucht. Für ein Produkt, das behauptet, Teil des täglichen Arbeitsablaufs zu sein, ist dieses Verhältnis ein Lügendetektor.
6 · Wachstumskanäle: eigene, verdiente und bezahlte
Abschnitt betitelt „6 · Wachstumskanäle: eigene, verdiente und bezahlte“Die meisten Unternehmen wachsen über einen oder zwei Kanäle, nicht über alle. Das Modul sortiert die digitalen Marketingmethoden in drei Kategorien danach, wer die Botschaft kontrolliert und wer für die Auslieferung zahlt.
| Kategorie | Was es ist | Vorteile | Nachteile |
|---|---|---|---|
| Bezahlt | Die Botschaft steht unter der Kontrolle des Unternehmens und wird von einem Mittler gegen Bezahlung ausgeliefert, also Werbung | Kontrolle über Zielgruppenansprache und Botschaft; die Wirksamkeit lässt sich gut messen | Variable Kosten je gewonnenem Kunden |
| Eigen | Botschaft und Auslieferungskanal stehen beide unter der Kontrolle des Unternehmens, wie beim Firmenblog | Kontrolle über die Botschaft; keine variablen Kosten | Erfordert stetigen Einsatz und die Abstimmung von Content-Entwicklung, SEO und E-Mail-Marketing; Fixkosten |
| Verdient | Die Botschaft wird von einem Dritten weitergegeben, der keine Bezahlung annimmt und sie für teilenswert hält | Keine variablen Kosten; Glaubwürdigkeit durch die Empfehlung eines Dritten | Keine Kontrolle über Zielgruppe oder Botschaft; negative Empfehlungen verbreiten sich ebenso viral |
Arten eigener Medien sind online die Firmenwebsite, der Firmenblog, die Social-Media-Konten des Unternehmens, Pressemitteilungen des Unternehmens und E-Mails an Interessenten, die dem Kontakt zugestimmt haben. Die Offline-Entsprechungen, die das Modul nennt, aber nicht weiter verfolgt, sind Messestände, Broschüren und Konferenzvorträge.
Arten bezahlter Medien sind online Suchmaschinenmarketing, Display- und Social-Media-Werbung sowie Affiliate-Marketing. Die Offline-Entsprechungen sind Anzeigen in Zeitschriften, Zeitungen, Radio, Fernsehen und Außenwerbung, Veranstaltungssponsoring und Direktwerbung an gekaufte Adresslisten.
Arten verdienter Medien sind Öffentlichkeitsarbeit und Presseberichte, Rezensionen und Empfehlungen einflussreicher Blogger sowie Mundpropaganda einzelner Verbraucher über soziale Netzwerke und im persönlichen Kontakt.
7 · Den eigenen Kanal bearbeiten: A/B-Tests, SEO und Content
Abschnitt betitelt „7 · Den eigenen Kanal bearbeiten: A/B-Tests, SEO und Content“A/B-Tests sind der Weg, wie eine Website optimiert wird: Man zeigt zwei Versionen vergleichbaren Gruppen und lässt die Conversion-Daten entscheiden statt der lautesten Meinung im Raum.
Suchmaschinenoptimierung beginnt damit, zu verstehen, was eine Suchmaschine tut. Sie crawlt, also stellt man eine Sitemap bereit, auch für dynamische Inhalte, um das Crawlen leicht zu machen. Sie indexiert, also sorgt man dafür, dass die eigene Seite für die richtigen Arten von Suchbegriffen indexiert ist. Und sie rankt, und hier signalisieren Zahl und Qualität der eingehenden Links auf eine Seite, wie maßgeblich diese Seite ist.
Organischer Suchtraffic wird aus zwei Gründen als sehr attraktiv beschrieben: Er ist kostenlos, und Suchende sind oft schon zum Kauf vorbereitet. Die Arbeit teilt sich in zwei Hälften:
- On-Page-Optimierung bedeutet, die Suchbegriffe zu bestimmen, für die eine Seite ranken soll, und mit ihnen zu experimentieren.
- Off-Page-Optimierung bedeutet, die Zahl hochwertiger eingehender Links auf die eigene Seite zu erhöhen, damit sie besser rankt.
Die Platzierung zählt enorm. Die erste Seite der organischen Ergebnisse erhält etwa 89 Prozent aller Klicks, und der erste Eintrag auf dieser Seite nimmt davon etwa 42 Prozent. Gute Quellen für eingehende Links sind Presseberichte und Content-Marketing, und es gibt kostenlose Werkzeuge, mit denen sich nachverfolgen und bewerten lässt, wer auf einen verlinkt.
Content-Marketing über Blogbeiträge, Infografiken, Anleitungsvideos, kurze Onlinekurse, Webinare, Widgets, kostenlose Werkzeuge, Whitepaper, E-Books und Podcasts zeigt die eigene Fachkompetenz und liefert Interessenten Wert, und treibt so den organischen Suchtraffic. Die angehängte Warnung betrifft das Timing: Content-Marketing erfordert eine Anfangsinvestition und laufenden Aufwand, und obwohl der spätere Ertrag sehr hoch sein kann, baut es sich langsam auf, weil so gewonnene Interessenten möglicherweise noch gar nicht aktiv nach einer Lösung suchen und weiter begleitet werden müssen.
8 · Den verdienten Kanal bearbeiten: Presse und Blogs
Abschnitt betitelt „8 · Den verdienten Kanal bearbeiten: Presse und Blogs“Presse- und Öffentlichkeitsarbeit zu steuern kommt mit einer kurzen Liste bewährter Praktiken. Ein überzeugendes Story-Thema ist aktuell, wirkungsvoll und voller Konflikt und menschlichem Interesse. Die Betreffzeile der E-Mail sorgfältig formulieren. Die wichtigsten Journalisten im eigenen Feld identifizieren und dann Beziehungen zu ihnen aufbauen, indem man sich mit ihrer Arbeit auseinandersetzt und Einsichten und Story-Ideen teilt, bevor man das eigene Vorhaben anbietet. Den Pitch persönlich machen, indem man zeigt, dass man ihre früheren Arbeiten kennt und warum die eigene Geschichte zu ihrem Themenfeld passt. Journalisten großer Medien verfolgen und wiederholen häufig die Berichterstattung einflussreicher Blogger und spezialisierter Medien, deshalb ist es oft sinnvoll, klein anzufangen und Pressemomentum aufzubauen. Und nach der Berichterstattung nachfassen: auf Leserkommentare antworten und die Geschichte an andere Medien weitergeben, die sie aufgreifen könnten.
Blogs funktionieren ähnlich. Blogger mit passendem Schwerpunkt empfehlen das Produkt womöglich, wenn sie überzeugt sind, dass es ihrem Publikum Wert liefert. Manche verlangen eine Vergütung für Empfehlungen, was eine akzeptierte Praxis ist und sich rentieren kann, aber man sollte nur mit Bloggern arbeiten, die die Offenlegungsregeln für Werbeempfehlungen einhalten. Die ehrliche Begrenzung ist, dass Blogger-Empfehlungen eine wirksame frühe Taktik sind, die sich nicht ohne Weiteres skalieren lässt: Blogger zu qualifizieren und anzusprechen kostet viel Zeit, und die meisten bewerben ein Produkt nur einmal. Also den Pitch testen und optimieren und den Aufwand auf die einflussreicheren konzentrieren.
9 · Viralität und Empfehlungen
Abschnitt betitelt „9 · Viralität und Empfehlungen“Ein Produkt wächst viral, wenn es sich direkt von Kunde zu Kunde verbreitet. Das Modul nennt vier Mechanismen und merkt an, dass keiner davon, mit Ausnahme der Anreize, Marketingausgaben erfordert.
Der virale Koeffizient
Abschnitt betitelt „Der virale Koeffizient“Der virale Koeffizient gibt für einen typischen neuen Kunden die Zahl der zusätzlich gewonnenen neuen Kunden wieder. Ein Koeffizient von 1.0 bedeutet, dass ein neuer Kunde genau einen weiteren anzieht.
k = invitations sent per new customer per period × average conversion rate of those invitationsTotal = U0 × (1 + k + k² + k³ + … + kⁿ)Daraus folgen drei Dinge, und sie sind der gesamte praktische Gehalt des Konzepts:
- Ein Koeffizient über 1.0 verstärkt sich selbst. Jeder Zyklus bringt mehr neue Kunden hervor als der vorige, und das ist das explosive Wachstum, das sich alle wünschen. Das Modul betont sorgfältig, dass dies selten ist.
- Ein Koeffizient unter 1.0 erzeugt eine abklingende Reihe. Jeder Zyklus bringt weniger Zugänge als der vorige, und die Summe konvergiert gegen ein endliches Vielfaches der Ausgangskohorte. Das ist nicht nutzlos. Ein Koeffizient von 0.5 bedeutet immer noch, dass jeder gewonnene Kunde im Lauf der Zeit effektiv einen weiteren mitbringt, was die effektiven Akquisitionskosten halbiert, aber er wird das Geschäft niemals allein wachsen lassen.
- Die Zykluszeit bestimmt das Tempo. Viralität hängt entscheidend von der Einladungszykluszeit ab, also der durchschnittlichen Zeit, die ein neuer Kunde braucht, um Einladungen auszusprechen, plus der durchschnittlichen Zeit, die Empfänger brauchen, um zu reagieren und sich anzumelden. Derselbe Koeffizient erzeugt bei einem Zwei-Tage-Zyklus und bei einem Zwei-Monats-Zyklus völlig unterschiedliche Kurven.
Auch die Zahl der verfügbaren Einladungszyklen schwankt je nach Produkt enorm: Bei manchen schöpfen neue Kunden die meisten ihrer Einladungsmöglichkeiten binnen Wochen aus; bei anderen sprechen Kunden über Jahre hinweg weiter Einladungen aus. Und Viralität ist schwer zu beobachten. Der genaueste Weg, den Koeffizienten zu messen, ist, eine Stichprobe neuer Kunden zu befragen und zu fragen, was sie tatsächlich zur Anmeldung bewogen hat.
10 · Stückökonomie: was ein Kunde wert ist gegen das, was er kostet
Abschnitt betitelt „10 · Stückökonomie: was ein Kunde wert ist gegen das, was er kostet“Der letzte Block macht aus Wachstum eine finanzielle Frage. Stückökonomie sind die direkten Erlöse und Kosten je Einheit des Geschäftsmodells, in der einfachsten Form Bruttogewinn je Einheit minus Kosten je Einheit. Für das Kundenwachstum sind die beiden Größen:
- Kundenakquisitionskosten (CAC), die Kosten, um einen einzelnen Kunden zu gewinnen, typischerweise über Vertrieb und Marketing.
- Kundenlebenswert (CLV oder LTV), der gesamte Bruttogewinn oder Deckungsbeitrag, den ein einzelner Kunde über die Dauer seiner Nutzung des Angebots erzeugt und aus dem Forschung und Entwicklung, allgemeine Verwaltungskosten und andere Gemeinkosten gedeckt werden müssen.
CLV = (P × L) - CACRR = 1 - CRL = 1 / (1 - RR) = 1 / CRCLV / CAC greater than 3Payback = CAC / monthly gross profit per customerDabei ist P der periodische Gewinn, den ein Kunde erzeugt, gemessen als durchschnittliche Bruttomarge je Nutzer, als Deckungsbeitrag (Umsatz minus variable Kosten) oder als Bruttogewinn (Umsatz minus Herstellkosten des Umsatzes), und der Umsatz kann sowohl einmalige als auch wiederkehrende Ströme umfassen. Für einen einmaligen Umsatzstrom braucht man zusätzlich die Lebensdauer des Produkts und eine Wiederkaufwahrscheinlichkeit. L ist die erwartete Kaufdauer in Jahren oder Monaten.
Die Faustregel, die das Modul nennt, lautet, dass CLV geteilt durch CAC langfristig über 3 liegen sollte, um die Gemeinkosten zu decken. Die Begründung für den Faktor drei ist, dass der Lebenswert ein Brutto- und kein Nettogewinn ist: Vertrieb und Marketing jenseits der reinen Gewinnung, Produktentwicklung sowie allgemeine Verwaltungskosten müssen alle noch daraus bezahlt werden. Ein Verhältnis von 1 bedeutet, dass man beim Kunden die Nulllinie erreicht und nichts weiter finanziert.
Neben dem Verhältnis steht die Amortisationsdauer: wie lange es dauert, bis ein Kunde zurückgezahlt hat, was seine Gewinnung gekostet hat. Sofern das Geschäft nicht B2B ist, will das Modul eine kürzere Amortisation, ungefähr 6 bis 18 Monate, denn eine lange Amortisation bedeutet, dass Wachstum schneller Liquidität verbraucht, als es sie zurückbringt. Es gibt nur zwei Wege, sie zu verkürzen: die CAC senken oder die monatliche Gewinnmarge je Kunde erhöhen.
In einem tragfähigen Geschäft fallen die CAC schließlich unter den CLV und pendeln sich dann ein, erfordern also weiterhin laufende Investitionen, kosten aber weniger, als ein Kunde wert ist. Auch der CLV steigt im Zeitverlauf oft, durch Zusatzverkäufe an bestehende Kunden, und die Preissetzungsmacht kann zunehmen, wenn das Produkt zum Standard wird und der Wettbewerbsdruck nachlässt. Die Lücke bis zu diesem Kreuzungspunkt ist der Liquiditätsverbrauch.
Für ein Segment statt für einen Einzelnen wird die Rechnung einfach skaliert: Der CLV eines Kundensegments entspricht dem CLV des Durchschnittskunden multipliziert mit der Zahl der Kunden im Segment. Und wo der Horizont lang ist, bezieht das Modul den Zeitwert des Geldes ein und diskontiert den Gewinn jedes Jahres mit einem Barwertfaktor, bevor summiert wird.
11 · Drei Warnungen zum frühen Wachstum
Abschnitt betitelt „11 · Drei Warnungen zum frühen Wachstum“Das Modul schließt mit drei Warnungen, die gegen den Instinkt gehen, sofort alles zu systematisieren.
Tu Dinge, die nicht skalieren. Start-ups heben ab, weil die Gründer sie abheben lassen. Es mag eine Handvoll geben, die von selbst gewachsen sind, aber meist braucht es irgendeine Art von Anschub. Das häufigste nicht skalierende Ding, das Gründer am Anfang tun müssen, ist, Nutzer von Hand anzuwerben, und Gründer sträuben sich dagegen, weil sie lieber zu Hause sitzen und Code schreiben, als hinauszugehen, mit Fremden zu sprechen und von den meisten wahrscheinlich abgelehnt zu werden.
Konzentriere dich auf ein einziges enges Segment. Das hilft einem Start-up auf zwei Arten: Es kann das Produkt auf die Bedürfnisse dieses Segments zuschneiden und so besonderen Wert liefern, und es schont knappe Ressourcen, denn ein einziges enges Segment anzusprechen ist billiger, als mehrere oder ein sehr breites anzusprechen. Der Vorbehalt dazu lautet, dass es völlig in Ordnung ist, die Nachfrage auch bei Interessenten außerhalb des frühen Anwendersegments zu testen, solange man den Product-Market-Fit noch sucht.
Rechne mit einer Kluft. Visionäre frühe Anwender sehen das Versprechen eines revolutionären neuen Produkts; Mainstream-Kunden verlangen klare Leistungsvorteile plus die verlässliche Gesamtlösung eines seriösen Anbieters. Eine Kluft trennt die beiden Gruppen, weil die Empfehlungen von Visionären für Pragmatiker nicht glaubwürdig sind, weshalb revolutionäre Produkte nach einem anfänglichen Wachstumsschub oft stehen bleiben. Um sie zu überqueren, kann ein Unternehmen eine intensive Kampagne starten, um in ein Mainstream-Segment einzudringen, und dann von diesem Brückenkopf aus benachbarte Segmente angehen. Als Mittel der Überquerung werden genannt: Positionierung (in den Budgetüberlegungen der Käufer einzigartig zu sein), Produkt (den Kern zu einer Gesamtlösung ausbauen), Preis, Promotion (Kunden gewinnen, halten und ausbauen) und Platzierung (Vertriebs- und Lieferkanäle).
Durchgerechnetes Beispiel
Abschnitt betitelt „Durchgerechnetes Beispiel“(a) Trichterarithmetik: wo der Hebel sitzt
Abschnitt betitelt „(a) Trichterarithmetik: wo der Hebel sitzt“Ein Abo-Werkzeug betreibt einen monatlichen Trichter, der bei 40,000 Besuchern beginnt. Der Bruttogewinn je zahlendem Kunden beträgt über dessen Lebensdauer 300 Euro.
| Stufe | Conversion | Personen | Kommentar |
|---|---|---|---|
| Besucher | - | 40,000 | Oberer Trichterrand |
| Anmeldung begonnen | 12% | 4,800 | |
| Onboarding abgeschlossen | 45% | 2,160 | Die schlechteste Stufe |
| Kostenlose Testphase begonnen | 70% | 1,512 | |
| Zu zahlend konvertiert | 20% | 302 |
Die Conversion von Anfang bis Ende beträgt 302 / 40,000 = 0.76 Prozent, und der Trichter ist 302 × 300 = 90,600 Euro pro Monat wert.
Jetzt verbessern wir nur die Onboarding-Stufe, von 45 Prozent auf 60 Prozent, und lassen jede andere Rate unangetastet:
| Stufe | Conversion | Personen |
|---|---|---|
| Besucher | - | 40,000 |
| Anmeldung begonnen | 12% | 4,800 |
| Onboarding abgeschlossen | 60% | 2,880 |
| Kostenlose Testphase begonnen | 70% | 2,016 |
| Zu zahlend konvertiert | 20% | 403 |
Die zahlenden Kunden steigen von 302 auf 403, ein Zuwachs von 33 Prozent, wert zusätzliche 30,300 Euro pro Monat. Der Multiplikator ist 60/45 = 1.333, und er wirkt auf alles Nachgelagerte. Denselben Zuwachs von 33 Prozent über den oberen Trichterrand zu kaufen hätte bedeutet, jeden Monat weitere 13,300 Besucher zu finden und für sie dauerhaft zu bezahlen.
(b) Viraler Koeffizient über mehrere Zyklen
Abschnitt betitelt „(b) Viraler Koeffizient über mehrere Zyklen“Zwei Szenarien, beide ausgehend von einer Kohorte von 1,000 Kunden.
k = 6 invites × 0.20 conversion = 1.20k = 4 invites × 0.15 conversion = 0.60| Zyklus | A: neue Nutzer (k = 1.2) | A: kumuliert | B: neue Nutzer (k = 0.6) | B: kumuliert |
|---|---|---|---|---|
| 0 | 1,000 | 1,000 | 1,000 | 1,000 |
| 1 | 1,200 | 2,200 | 600 | 1,600 |
| 2 | 1,440 | 3,640 | 360 | 1,960 |
| 3 | 1,728 | 5,368 | 216 | 2,176 |
| 4 | 2,074 | 7,442 | 130 | 2,306 |
| 5 | 2,488 | 9,930 | 78 | 2,384 |
Szenario A beschleunigt: Jeder Zyklus trägt mehr bei als der vorige, und die kumulierte Summe hat noch gar nicht begonnen abzuflachen. Szenario B klingt ab und konvergiert gegen 1,000 / (1 - 0.6) = 2,500 Nutzer, egal wie lange man wartet. Szenario B ist nicht wertlos. Jeder gewonnene Kunde bringt am Ende 1.5 weitere mit, sodass aus effektiven Akquisitionskosten von 100 Euro Ausgaben 100 / 2.5 = 40 Euro je tatsächlich gewonnenem Kunden werden. Aber B wird das Geschäft nie allein wachsen lassen, es muss also mit einem bezahlten oder bindenden Motor kombiniert werden.
Die Zykluszeit entscheidet, wie lange diese Zeilen dauern. Ist ein Zyklus eine Woche, erreicht Szenario A Zyklus 5 in etwa einem Monat. Sind es drei Monate je Zyklus, brauchen dieselben fünf Zeilen mehr als ein Jahr, und bis dahin haben sich die Wettbewerber bewegt.
(c) Die Prüfung von LTV gegen CAC
Abschnitt betitelt „(c) Die Prüfung von LTV gegen CAC“Ein Vorhaben verlangt 30 Euro pro Monat bei einer Bruttomarge von 40 Prozent, der periodische Gewinn beträgt also 12 Euro je Kunde und Monat. Die monatliche Abwanderung liegt bei 5 Prozent.
L = 1 / 0.05 = 20 monthsCLV = 12 × 20 = 240 euros240 / 100 = 2.4 → below the threshold of 3100 / 12 = 8.3 months → inside the 6 to 18 month rangeDie Amortisation ist akzeptabel, das Verhältnis aber nicht, das Geschäft deckt also die Kundengewinnung und ein wenig mehr und lässt zu wenig für die Gemeinkosten übrig. Es gibt drei Hebel, und es lohnt sich zu sehen, welcher der stärkste ist. Die CAC auf 80 Euro zu senken hebt das Verhältnis auf 3.0. Die Marge von 40 auf 50 Prozent zu erhöhen hebt den Gewinn auf 15 Euro und das Verhältnis auf 3.0. Aber die monatliche Abwanderung von 5 Prozent auf 3.5 Prozent zu senken dehnt die Lebensdauer auf 28.6 Monate, hebt den CLV auf 343 Euro und das Verhältnis auf 3.4, die größte Einzelverbesserung der drei, weil die Lebensdauer als Kehrwert in die Rechnung eingeht. Das ist die Arithmetik hinter der Behauptung, dass die Kundenbindung das Wirksamste ist, woran ein wachsendes Vorhaben arbeiten kann.
Fallecke
Abschnitt betitelt „Fallecke“Basecamp: wachsen, ohne Wachstum zu kaufen. Basecamp ist eine saubere Illustration eines bindenden Motors, gestützt auf eigene und verdiente Medien. Das Projektmanagement-Produkt startete 2004 und wuchs von über 100,000 Konten Anfang 2006 auf über eine Million noch im selben Jahr, mehr als drei Millionen bis 2009, über fünfzehn Millionen bis 2014, und 2016 kamen immer noch mehr als 7,000 Konten pro Woche hinzu, all das mit weniger als fünfzig Beschäftigten und nur einem externen Investor. Das Unternehmen war von Anfang an profitabel, was bedeutete, dass die Gründer auf langfristige Produkt- und Unternehmensgesundheit optimieren konnten statt auf Wachstum um jeden Preis. Was die Kundengewinnung antrieb, waren nicht bezahlte Medien. Basecamp war ein früher Anwender von Content-Marketing und von Suchmaschinenwerbung, betrieb aber deutlich weniger bezahlte Kundengewinnung als vergleichbare Softwareunternehmen, und seine Sichtbarkeit kam stattdessen aus dem Blog der Gründer, aus Bestsellerbüchern, aus Beiträgen zur Entwicklergemeinde und aus regelmäßigen Kolumnen in der Wirtschaftspresse. Befragungen deuteten darauf hin, dass positive Mundpropaganda über die einfache Bedienbarkeit des Produkts es zwischen Projektmanagern in so unterschiedlichen Branchen wie Werbung, Bau, Bildung, Einzelhandel und religiösen Organisationen weitertrug. Drei Gestaltungsentscheidungen verstärkten die Bindung: ein echtes berührungsloses Selbstbedienungsmodell, das keinerlei Vertriebsansprache brauchte, um eine Bestellung auszulösen, was einem sehr kleinen Team erlaubte, einen sehr großen Bestand zu bedienen; die bewusste Weigerung, pro Nutzer oder pro Arbeitsplatz abzurechnen, entgegen der nahezu allgemeinen Branchenpraxis, im Glauben daran, dass dies eine breitere Nutzung im Team des Kunden fördere und das Produkt bindender mache; und die Weigerung, eine verhandelte Enterprise-Stufe zu bauen, wodurch das Produkt auf Teams von fünf bis zwanzig Personen zugeschnitten blieb, selbst als große Organisationen es einsetzten. Die Preisfrage, um die sich der Fall dreht, ist für dieses Kapitel lehrreich: Das Team definierte optimale Preise ausdrücklich als jene, die den Kundenlebenswert maximieren, und war bereit, eine niedrigere Kaufrate hinzunehmen, wenn ein höherer Durchschnittswert das ausglich, oder eine niedrigere Durchschnittsrechnung, wenn sie zu höherer Bindung und damit zu höherem LTV führte. Die ehrliche Schwierigkeit, die sie benennen, ist, dass sich der LTV schwer direkt testen lässt, weil er ein langfristiges Ergebnis ist, das besonders empfindlich auf Kündigungsraten reagiert.
Hubble Contact Lenses: ein bezahlter Motor auf dem Prüfstand. Hubble ist der entgegengesetzte Motor und zeigt genau, wo dessen Grenzen greifen. Das Unternehmen verkaufte Tageskontaktlinsen im Abonnement direkt an Verbraucher, zu einem Dollar pro Tag, also 50 Cent je Linse, plus drei Dollar Versand im Monat, und umging damit die Aufschläge der Zwischenhändler, die die Kategorie teuer machten. Das Wachstum kam fast vollständig aus aggressiver digitaler Werbung, mit Ein-Klick-Kauf direkt aus Social-Media-Anzeigen in einen für Mobilgeräte optimierten Shop: 52 Prozent der Kunden gaben an, über soziale Medien von Hubble gehört zu haben, und 90 Prozent der Seitenbesuche sowie 70 Prozent der Verkäufe liefen über Mobilgeräte. Zunächst funktionierte das spektakulär, mit geschätzten 20 Millionen Dollar Umsatz und einer Bewertung über 200 Millionen binnen etwa achtzehn Monaten bei mehr als 30 Millionen Dollar Finanzierung. Was der Fall sichtbar macht, ist die darunterliegende Stückökonomie. Das Management sagte, nur zwei Akquisitionskennzahlen zählten wirklich, CAC und LTV und das Verhältnis zwischen ihnen, und steuerte die Ausgaben anhand dieses Verhältnisses. Die durchschnittlichen CAC über alle Kanäle lagen bei etwa 100 Dollar, bei einem monatlichen Mediabudget von durchschnittlich 1.5 Millionen Dollar. Die Bruttomargen lagen bei rund 40 Prozent, bewusst unter den in der Branche üblichen 80 Prozent und mehr, und das Einführungsangebot verschenkte die ersten 30 Linsen zu Kosten von etwa 13 Dollar einschließlich Versand. Nach dieser Gratispackung lösten etwa 90 Prozent der Verbraucher eine weitere Bestellung aus, und die Verbleibenden wanderten mit etwa 4 Prozent pro Monat ab, während typische Kunden nur rund acht statt zwölf Monatsrationen pro Jahr bestellten. Setzt man diese Zahlen zusammen, ist das Geschäft nicht offensichtlich bequem: Eine Marge von 40 Prozent auf rund 30 Dollar im Monat für acht Monate im Jahr, gemindert um die Abwanderung und um die Kosten des Gratisangebots, muss 100 Dollar CAC um den Faktor drei übertreffen. Zwei weitere Punkte des Falls sind für dieses Kapitel wichtig. Erstens variieren CAC und LTV je Kanal, nicht nur im Aggregat: Das jüngere Publikum auf einer bestimmten Social-Media-Plattform war preissensibler und wanderte schneller ab als Kunden aus anderen Kanälen, das LTV/CAC-Verhältnis je Kanal ist also die richtige Entscheidungseinheit, nicht ein gemischter Durchschnitt. Zweitens benannte das Management die Grenze ausdrücklich und sagte, die Herausforderung sei, dass es einen Punkt gibt, jenseits dessen Wachstum keinen Sinn mehr ergibt, an dem die Abwanderung so hoch wird oder die CAC auf ein Niveau steigen, auf dem es zu teuer ist, einen Kunden zu gewinnen und zu bedienen. Und sie räumten die Lücke ein: Sie hatten wenig Zeit auf die Verbesserung der Kundenbindung oder auf die Rückgewinnung verlorener Kunden verwendet. Für ein Unternehmen, das einen bezahlten Motor in dieser Größenordnung fährt, ist das die teuerste Unterlassung, die es gibt.
Auf dein Projekt anwenden
Abschnitt betitelt „Auf dein Projekt anwenden“-
Verorte dich ehrlich auf der Landkarte der drei Phasen. Schreib auf, welche Frage du gerade tatsächlich beantwortest: Gibt es ein Problem, das sich zu lösen lohnt, können wir etwas bauen, das Kunden wollen, oder wie beschleunigen wir. Wenn du keine Retentionskurve zeigen kannst, bist du in Phase 2, und noch sind keinerlei Wachstumsausgaben gerechtfertigt.
-
Erstelle eine Kohorten-Retentionskurve. Gruppiere die Nutzer nach Anmeldemonat und trage den Anteil auf, der nach einem, zwei, drei und sechs Monaten noch aktiv ist. Achte auf ein Abflachen. Läuft die Kurve gegen null, hör hier auf und geh zurück zum Nutzenversprechen, denn alles Nachgelagerte in diesem Kapitel würde nur ein Leck verstärken.
-
Benenne deinen Motor. Entscheide, ob das Produkt wächst, weil du für Kunden bezahlst, weil Kunden bleiben oder weil Kunden Kunden bringen. Wähle einen Hauptmotor. Wenn die ehrliche Antwort lautet, dass keiner der drei auf dich zutrifft, ist das eine Erkenntnis, die in den Bericht gehört.
-
Wähle die drei Kennzahlen, die dieser Motor impliziert, und sonst nichts. Bezahlt: CAC, LTV, Amortisationsdauer. Bindend: Abwanderung, Kundenbindung, Rate neuer Kunden gegen Abwanderungsrate. Viral: Einladungen je Nutzer, Conversion der Einladungen, Zykluszeit. Setz diese drei auf ein einziges Blatt und aktualisiere sie wöchentlich.
-
Zeichne deinen Trichter mit echten Zahlen auf jeder Stufe und finde die schlechteste Stufe. Berechne die Conversion von Anfang bis Ende und rechne sie dann mit dieser einen verbesserten Stufe erneut, damit du siehst, was die Behebung wert ist, bevor du Geld dafür ausgibst.
-
Wähle einen oder zwei Kanäle, nicht sechs. Sortiere deine Kandidaten in eigene, verdiente und bezahlte Medien und ordne jeden der Trichterstufe zu, der er tatsächlich dient. Gewichte deinen Aufwand früh eher auf den oberen Trichterrand als auf Optimierung.
-
Schätze CLV gegen CAC und teste es unter Stress. Berechne die erwartete Lebensdauer aus der Abwanderung, multipliziere mit dem periodischen Bruttogewinn, ziehe die Akquisitionskosten ab und prüfe das Verhältnis gegen 3 und die Amortisation gegen 6 bis 18 Monate. Dann wiederhole es je Kanal, denn ein gesundes Mischverhältnis kann einen Kanal verdecken, der bei jedem Kunden Geld verliert.
-
Entscheide, was du tun wirst, das nicht skaliert, und benenne das erste enge Segment, das du vollständig gewinnen willst, bevor du verbreiterst. Schreib beides auf, denn beides fühlt sich im Moment falsch an und wird ohne schriftliche Festlegung fallen gelassen.
Schlüsselbegriffe
Abschnitt betitelt „Schlüsselbegriffe“| Begriff | Was er in einfachen Worten bedeutet |
|---|---|
| Problem-Solution-Fit | Der Beleg, dass sich das gewählte Problem überhaupt zu lösen lohnt; das Ziel der Geschäftsentdeckung |
| Product-Market-Fit | Der Beleg, dass man etwas bauen kann, das Kunden wirklich wollen, gezeigt durch wiederholte Nutzung über die Zeit |
| Traktion und Wachstum | Die Skalierungsphase, in der die Frage lautet, wie beschleunigt wird, nicht ob |
| Kohorten-Retentionskurve | Nach Periode gruppierte Anmeldungen, über die Zeit verfolgt; der ehrliche Test des Product-Market-Fit |
| Conversion-Rate-Optimierung | Die Durchlassrate jeder Trichterstufe verbessern, wobei sich Gewinne nachgelagert multiplizieren |
| Bezahlter Wachstumsmotor | Mit Akquisitionsausgaben gekauftes Wachstum; funktioniert nur, solange der Lebenswert die Akquisitionskosten deutlich übersteigt |
| Bindender Wachstumsmotor | Wachstum durch Kundenbindung; der Bestand wächst, sobald die Rate neuer Kunden die Abwanderungsrate übersteigt |
| Viraler Wachstumsmotor | Wachstum, bei dem Kunden als Nebeneffekt der Produktnutzung Kunden mitbringen |
| Kundentrichter | Bekanntheit, Interesse und Auseinandersetzung, Transaktion, Treue und Wiederkauf, Fürsprache |
| DAU-/MAU-Verhältnis | Tägliche Durchschnittsnutzer geteilt durch monatliche Durchschnittsnutzer; ein kompaktes Maß für die Nutzungsintensität |
| Eigene Medien | Botschaft und Kanal stehen beide unter der Kontrolle des Unternehmens; keine variablen Kosten, aber echter fixer Aufwand |
| Verdiente Medien | Botschaft, unbezahlt weitergegeben von einem Dritten, der sie für teilenswert hält; glaubwürdig, aber unkontrolliert |
| Bezahlte Medien | Botschaft unter Kontrolle des Unternehmens, aber von einem bezahlten Mittler ausgeliefert; messbar, mit variablen Kosten je Kunde |
| Suchmaschinenoptimierung | In organischen Ergebnissen gefunden werden, über On-Page-Arbeit an Suchbegriffen und Off-Page-Arbeit an eingehenden Links |
| Content-Marketing | Wirklich nützliches Material veröffentlichen, um Kompetenz zu zeigen und organischen Traffic zu verdienen; zahlt sich langsam aus |
| Viraler Koeffizient (k) | Versandte Einladungen je neuem Kunden, multipliziert mit deren Conversion-Rate; über 1.0 verstärkend, unter 1.0 abklingend |
| Einladungszykluszeit | Wie lange eine Runde aus Einladung plus Reaktion dauert; sie bestimmt das Tempo des viralen Wachstums |
| Kundenakquisitionskosten (CAC) | Was es an Vertrieb und Marketing kostet, einen Kunden zu gewinnen |
| Kundenlebenswert (CLV / LTV) | Der gesamte Bruttogewinn, den ein Kunde über sein Leben als Kunde erzeugt |
| Abwanderungsrate / Retentionsrate | Der Anteil abwandernder Kunden und dessen Gegenstück; die erwartete Lebensdauer ist eins geteilt durch die Abwanderungsrate |
| CAC-Amortisationsdauer | Wie lange es dauert, bis ein Kunde zurückgezahlt hat, was seine Gewinnung kostete; Ziel außerhalb von B2B 6 bis 18 Monate |
| Stückökonomie | Die direkten Erlöse und Kosten je Einheit des Geschäftsmodells; Bruttogewinn je Einheit minus Kosten je Einheit |
| Die Kluft | Der Graben zwischen visionären frühen Anwendern und pragmatischen Mainstream-Käufern, für die Visionäre nicht bürgen können |
| Gesamtlösung | Das erweiterte Angebot, das ein Mainstream-Käufer über das Kernprodukt hinaus braucht |
Teste dich selbst
Abschnitt betitelt „Teste dich selbst“- Nenne die drei Phasen des Unternehmensaufbaus, die Frage, die jede stellt, und das jeweils zugehörige Fit-Kriterium.
- Die Folien führen Website-Besucher, Conversion-Rate, registrierte Nutzer, nicht zahlende Freemium-Nutzer und den Net Promoter Score als schlechte Maße für den Product-Market-Fit auf. Welche eine Eigenschaft teilen alle fünf, die sie disqualifiziert, und was wird stattdessen vorgeschlagen?
- Erkläre, warum sich die Marketingmethoden, die Interessenten am oberen Trichterrand erreichen, von denen unterscheiden, die Interessenten in der Trichtermitte erreichen, und nenne je zwei Beispiele aus dem Modul.
- Berechnung des viralen Koeffizienten. Die neuen Kunden eines Produkts versenden jeweils 5 Einladungen pro Periode, und 24 Prozent dieser Einladungen konvertieren. Berechne den viralen Koeffizienten. Wie viele neue Nutzer kommen ausgehend von 2,000 Nutzern in den ersten drei Zyklen hinzu, und wogegen konvergiert die kumulierte Summe?
- Berechnung der Stückökonomie. Ein Vorhaben erwirtschaftet 20 Euro Bruttogewinn je Kunde und Monat und verliert monatlich 8 Prozent seiner Kunden. Die CAC betragen 180 Euro. Berechne die erwartete Lebensdauer, den CLV, das LTV/CAC-Verhältnis und die Amortisationsdauer und sage, ob das Geschäft die Tests des Moduls besteht.
- Warum ist die Senkung der Abwanderung meist ein größerer Hebel auf den CLV als eine scheinbar gleichwertige Verbesserung von Marge oder Akquisitionskosten?
Wiederholungs-Zusammenfassung
Abschnitt betitelt „Wiederholungs-Zusammenfassung“Zurück zur Kursübersicht →.