Woche 3 | Sitzung 5: Kraljic-Matrix — Anwendungsbeispiel (Abfüllwerk)

Kurs: Supply-Chain-Digitalisierung

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Fallkontext — Das Abfüllwerk

Hinweis

Unternehmen: Ein Softgetränke-Abfüllwerk, das seine Beschaffungsstrategie überprüft.

Umfang: Analyse auf Werksebene — nicht auf Organisationsebene. Dieser Unterschied ist wichtig: Die Anzahl und Arten der Artikel variieren erheblich je nachdem, auf welcher Ebene die Matrix angewendet wird.

Verfügbare Daten: Einkaufsmenge (Pakete), Kosten pro Paket, Gesamteinkaufswert, Anzahl der Lieferanten und durchschnittliche Entfernung zum Lieferanten.

Datenzeitraum: Letztes Geschäftsjahr. Wenn keine Beschaffungshistorie vorhanden — Marktpreisschätzungen und geplante Mengen verwenden.

Artikel: 8 repräsentative Artikel zur Veranschaulichung gewählt. Ein echtes Abfüllwerk würde viel mehr beschaffen.

Tipp

★ Prüfungstipp: Immer angeben, ob die Kraljic-Matrix auf Werksebene oder Organisationsebene angewendet wird — der Umfang bestimmt, welche Artikel im Umfang sind und wie Risiko- und Kostenschwellen festgelegt werden.

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Die 8 beschafften Artikel — Überblick

Artikelkategorien:

Kategorie	Artikel
Produktion	Kunststoffflasche, Sirup, Etikett A, Etikett B, Kartons
Büro / Verwaltung	A4-Papier, Tintenkartusche A (Etikettierung), Tintenkartusche B (Büro)

Hinweis

Tintenkartusche A vs. B — warum beide vorhanden sind:

Variable Informationen — Chargennummer, Abfülldatum und Werksstandort — können nicht vom Etikettenlieferanten vorgedruckt werden, da diese sich pro Produktionslauf ändern. Das Werk druckt diese Informationen intern mit Tintenkartusche A. Tintenkartusche B dient dem normalen Bürodruck und hat keine Produktionskritikalität.

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Beschaffungsdaten — 8 Artikel im Überblick

Artikelweise Beschaffungsdaten und vorläufige Quadrantenklassifizierung:

Artikel	Paketgröße	Gekaufte Pakete	Kosten/Paket (₹)	Gesamtwert	Anzahl Lieferanten	Durchschn. Entfernung	Quadrant
Kunststoffflasche	500 Einheiten	2.000	₹3.000	Hoch	1.000	Sehr nah	Hebel
Sirup	1 Fass	1.000	₹6.300	Hoch	2	Sehr weit (internat.)	Strategisch
Etikett A	2.500 Etiketten	500 Pakete	₹15.000	₹75 Lakh	4	Weit	Strategisch
Etikett B	2.500 Etiketten	100 Pakete	₹15.000	Niedrig	4	Weit	Engpass
Karton	1 Karton	30.000	₹20	Mittel	Viele	Mittel	Engpass
Papier (A4)	10 Ries	30	₹4.000	Niedrig	Viele	Mittel	Unkritisch
Tintenkartusche A (Etikettierung)	1 Einheit	20	₹2.000	Niedrig	1	Sehr weit	Engpass
Tintenkartusche B (Büro)	1 Einheit	2	₹500	~₹1.000	Viele	Nah	Unkritisch

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Wichtige Beobachtungen aus den Daten

Gewinneinfluss (Einkaufswert)

Artikel	Beobachtung
Etikett A	Höchster Gesamtwert mit ₹75 Lakh — die Paketgröße (2.500 Etiketten) lässt es pro Einheit teuer erscheinen, aber das Volumen ist es, das die Gesamtkosten treibt
Kunststoffflasche & Sirup	Ebenfalls hoher Gesamtwert — Sirup zu ₹6.300/Fass ist teuer pro Einheit
Bürobedarf	Sehr niedriger Gesamtwert — Papier und Tintenkartusche B zusammen insgesamt nur ~₹1.000
Karton	30.000 Einheiten gekauft, aber zu ₹20 je — mittlerer Gesamtwert trotz hohem Volumen

Versorgungsrisiko

Risikoebene	Artikel	Grund
Hohes Risiko — wenige Lieferanten	Sirup (2), Etiketten A & B (je 4), Tintenkartusche A (nur 1 Lieferant)	Begrenzte Beschaffungsoptionen
Niedriges Risiko — viele Lieferanten	Kunststoffflasche (1.000), Karton, Papier, Tintenkartusche B	Reichlich Optionen
Hohes Risiko — große Entfernung	Sirup (international), Tintenkartusche A (sehr weit)	Lange Wiederbeschaffungsvorlaufzeiten
Niedriges Risiko — nahe Entfernung	Kunststoffflasche (sehr nah)	Schnelle Wiederbeschaffung möglich

Hinweis

★ Warum ABC-Analyse allein NICHT ausreicht:

Die ABC-Analyse klassifiziert Artikel nach Einkaufswert — nützlich für die interne Bestandspolitik (Überprüfungshäufigkeit, Materialhandhabungspriorität). Sie sagt aber nichts über das versorgungsseitige Risiko aus und kann daher keine Beschaffungsstrategie definieren.

Kraljic-Matrix = ABC-ähnliche Wertanalyse + Versorgungsrisimodimension → reichhaltigere, handlungsorientierte Beschaffungsstrategie.

ABC → interne Bestandspolitik. Kraljic → externe Beschaffungsstrategie. Beide sind nötig, aber für unterschiedliche Zwecke.

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Zusammengesetzten Versorgungsrisiko-Indikator aufbauen

Das Problem mit zwei Teilkennzahlen

Die zwei verfügbaren Versorgungsrisiko-Teilkennzahlen wirken in entgegengesetzten Richtungen — sie können nicht ohne Normalisierung kombiniert werden:

Teilkennzahl	Richtung	Interpretation
Anzahl der Lieferanten	Mehr Lieferanten → niedrigeres Risiko	Umgekehrte Beziehung
Durchschnittliche Entfernung	Größere Entfernung → höheres Risiko	Direkte Beziehung

Skalierungsansatz

Alle Kennzahlen werden auf vergleichbare Skalen umgerechnet, bevor sie kombiniert werden:

Kennzahl	Skala	Logik
Gewinneinfluss	0–10	0 = Artikel mit niedrigstem Wert, 10 = Artikel mit höchstem Wert
Anzahl der Lieferanten	1–10	1 = wenigste Lieferanten = höchstes Risiko; 10 = meiste Lieferanten = niedrigstes Risiko
Durchschn. Entfernung	1–10	1 = am weitesten entfernt = höchstes Risiko; 10 = am nächsten = niedrigstes Risiko

Hinweis

Der Professor verwendet 0–10 für den Gewinneinfluss und 1–10 für Versorgungsrisiko-Teilkennzahlen — eine kleine Skalierungsinkonsistenz, die die Analyse nicht wesentlich beeinflusst. In der Praxis werden konsistente Skalen bevorzugt (entweder alle 0–10 oder alle 1–10).

Gewichtete Versorgungsrisiko-Formel

Hinweis

Gewichtetes Versorgungsrisiko = 0,8 × (Lieferantenanzahl-Score) + 0,2 × (Entfernungs-Score)

Warum diese Gewichte?

• Gewicht 0,8 auf Lieferantenanzahl → das Unternehmen beurteilt die Lieferantenverfügbarkeit als dominanteren Treiber des Versorgungsrisikos
• Gewicht 0,2 auf Entfernung → Entfernung ist in den meisten Kontexten handhabbar, sollte aber in schwierigem Gelände oder entlegenen Betriebsumgebungen deutlich erhöht werden

Kritisches Prinzip: Gewichte sind urteilsbasiert — das Unternehmen entscheidet basierend auf seinem spezifischen Betriebskontext. Es gibt keine universelle Regel für die Gewichtung. Immer die gewählten Gewichte kontextbezogen begründen, wenn eine Prüfungsfrage beantwortet wird.

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Gewichtete Versorgungsrisiko-Ergebnisse

Rangfolge nach gewichtetem Versorgungsrisiko — wichtige Ergebnisse:

Artikel	Versorgungsrisikoebene	Haupttreiber
Sirup	Höchstes (~9,996)	Nur 2 Lieferanten + internationale Entfernung
Tintenkartusche A (Etikettierung)	Hoch	Nur 1 Lieferant + sehr weit entfernt
Etikett A & B	Mittel-hoch	Nur 4 Lieferanten + weit entfernt
Tintenkartusche B (Büro)	Niedrig	Viele Lieferanten + nahe Lage
Papier (A4)	Niedrig	Viele Lieferanten + mittlere Entfernung
Kunststoffflasche	Niedrig	1.000 Lieferanten + sehr nahe Lage

Tipp

★ Prüfungstipp: Die Formel kennen. Wissen, warum die Gewichte subjektiv sind. In jeder Prüfungsantwort, die Kraljic einbezieht, die gewählten Gewichte immer durch den Betriebskontext des Unternehmens begründen — das zeigt analytische Reife, nicht nur Formelkenntnis.

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Darstellung und Klassifizierung in der Kraljic-Matrix

• X-Achse: Gewinneinfluss (0–10)
• Y-Achse: Gewichtetes Versorgungsrisiko (1–10)
• Angewendeter Grenzwert: Score > 6 auf einer Achse = klassifiziert in die „hohe” Seite dieser Dimension

Resultierende Quadrantenklassifizierung

Quadrant	Artikel
Strategisch (Hoher GI + Hohes Risiko)	Sirup, Etikett A
Engpass (Niedriger GI + Hohes Risiko)	Etikett B, Karton, Tintenkartusche A (Etikettierung)
Hebel (Hoher GI + Niedriges Risiko)	Kunststoffflasche
Unkritisch (Niedriger GI + Niedriges Risiko)	Papier (A4), Tintenkartusche B (Büro)

Hinweis

★ Prüfungstipp — Der Grenzwertvorbehalt: Der Grenzwert (hier: 6 von 10) ist eine Managemententscheidung — kein universell fester Schwellenwert. Die Änderung des Grenzwerts kann Artikel neu klassifizieren. Dies immer erwähnen, wenn die Klassifizierung in einer Prüfungsantwort erklärt wird. Der Grenzwert sollte basierend auf der Risikobereitschaft und den strategischen Prioritäten des Unternehmens festgelegt werden.

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Aktueller Beschaffungszustand — Überprüfung

Bevor Änderungen empfohlen werden, wird die aktuelle Praxis für jeden Artikel gegen seinen Quadranten bewertet:

Artikel	Quadrant	Aktuelle Praxis	Identifiziertes Problem
Kunststoffflasche	Hebel	Gleicher Lieferant seit 5 Jahren	Käufermacht nicht genutzt — 1.000 Lieferanten verfügbar
Sirup	Strategisch	Gleicher Lieferant 10 Jahre; jährliche Vertragsneugotiation	Hohe Abhängigkeit; nur 2 Lieferanten; internationale Entfernung erhöht Risiko
Etikett A	Strategisch	Lieferant jährlich durch Preisverhandlung gewählt	Preis von Jahr zu Jahr volatil; nur 4 Lieferanten
Etikett B	Engpass	Lieferant jährlich gewählt	Niedriger Wert, aber Versorgungsrisiko noch vorhanden — wenige Lieferanten, weit entfernt
Karton	Engpass	Jährliche Auswahl	Risiko trotz moderater Lieferantenanzahl vorhanden
Papier (A4)	Unkritisch	Spotkäufe nach Bedarf ✓	Möglicherweise zu viel ausgeben; lohnt sich, digitale Alternativen zu prüfen
Tintenkartusche A	Engpass	3-Jahres-Vertrag, dann neuer Lieferant	1 Lieferant, sehr weit — hohes Produktionsunterbrechungsrisiko
Tintenkartusche B	Unkritisch	Spotkäufe nach Bedarf ✓	Minimales Problem

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Empfohlene Beschaffungsstrategien

Vollständige Empfehlungen — aktuelle Praxis vs. Maßnahme:

Artikel	Quadrant	Aktuelle Praxis	Problem	Empfohlene Maßnahme
Kunststoffflasche	Hebel	Gleicher Lieferant seit 5 Jahren	Käufermacht trotz 1.000 Lieferanten nicht genutzt	Wettbewerbliche Ausschreibung öffnen → Angebote einholen → Beschaffungskosten senken
Sirup	Strategisch	Gleicher Lieferant 10 Jahre; jährliche Neuverhandlung	Hohe Abhängigkeit; nur 2 Lieferanten; internationale Entfernung	JV erkunden; langfristige Konditionen verhandeln; Substitute prüfen, wenn Formulierungsflexibilität besteht
Etikett A	Strategisch	Lieferant jährlich durch Preisverhandlung gewählt	Preis von Jahr zu Jahr volatil; nur 4 Lieferanten	Mehrjährige Verträge mit 2–3 Lieferanten anbieten; Beschaffung verteilen, um Einzelquellenrisiko zu reduzieren und Kosten zu stabilisieren
Etikett B	Engpass	Lieferant jährlich gewählt	Niedriger Wert, aber Versorgungsrisiko vorhanden — wenige Lieferanten, weit entfernt	Mehrjähriger Vertrag zur Reduzierung des Versorgungsunterbrechungsrisikos
Karton	Engpass	Jährliche Auswahl	Versorgungsrisiko trotz moderater Lieferantenanzahl vorhanden	Mehrere Lieferanten registrieren → Single-Point-of-Failure-Risiko reduzieren
Papier (A4)	Unkritisch	Spotkäufe nach Bedarf	Möglicherweise zu viel ausgeben; prüfenswert	Papierlose / digitale Prozesse erkunden; in der Zwischenzeit Spotkäufe fortsetzen
Tintenkartusche A	Engpass	3-Jahres-Vertrag, dann neuer Lieferant	1 Lieferant, sehr weit — Produktionsetikettierung stoppt bei Versorgungsunterbrechung	Lieferantenübernahme erkunden ODER auf standardkompatible Tinte von einem nahegelegenen Lieferanten wechseln (Substitutionsstrategie)
Tintenkartusche B	Unkritisch	Spotkäufe nach Bedarf	Minimales Problem	Papierloses Büro erkunden; Spotkäufe fortsetzen

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Logik hinter den wichtigsten Empfehlungen

Kunststoffflasche → Wettbewerbliche Ausschreibung

Mit 1.000 nahe gelegenen Lieferanten hat der Käufer maximale Verhandlungsmacht. Fünf Jahre bei einem Lieferanten zu bleiben, ist eine verpasste Kostensenkungsmöglichkeit. Das Öffnen von Wettbewerbsausschreibungen wird die Beschaffungskosten deutlich senken.

Sirup → JV / Langfristige Verhandlung / Substitute

Nur 2 Lieferanten weltweit, mit internationaler Entfernung — die Lehrbuchdefinition einer Strategischen Artikel-Herausforderung. Jährliche Neuverhandlung erzeugt Kostenunsicherheit und Beziehungszerbrechlichkeit.

Tipp

Entscheidungsbaum für Sirup:

• Wenn die Siruprezeptur die Produktidentität definiert → Substitute sind nicht machbar → Fokus auf JV oder einen langfristigen Festpreisvertrag
• Wenn eine gewisse Formulierungsflexibilität besteht → alternative Sirupe erkunden, um die Lieferantenbasis zu erweitern und das Versorgungsrisiko zu reduzieren

Etikett A & B → Langfristige Verträge + Verteilung über Lieferanten

Beide Etiketten haben sehr wenige Lieferanten (je 4) an weit entfernten Standorten. Die jährliche Auswahl schafft Preisinstabilität und fragile Beziehungen.

Lösung: Mehrjähriger Vertrag mit 2–3 Lieferanten gleichzeitig — stabilisiert Kosten (Etikett A, Strategisch) und reduziert Unterbrechungsrisiko (Etikett B, Engpass). Die Verteilung der Beschaffung über mehrere Lieferanten eliminiert die Single-Point-of-Failure-Gefährdung.

Tintenkartusche A (Etikettierung) → Substitut / Naher Lieferant

Dies ist der gefährlichste Engpassartikel im Portfolio — ein Lieferant, der sehr weit entfernt ist. Eine Versorgungsunterbrechung stoppt den internen Etikettendruck, was die Produktionschargenbildung vollständig stoppt.

Zwei Optionen:

1. Lieferantenübernahme erkunden, wenn Mengen dies rechtfertigen
2. Auf eine standardkompatible Tinte von einem lokalen oder nahen Lieferanten wechseln — eine Substitutionsstrategie, die das Versorgungsrisiko sofort senkt

Unkritische Artikel (Papier, Tintenkartusche B) → Papierlos / Spotkauf

Niedriger Wert und niedriges Risiko — keine strategische Aufsicht erforderlich. Spotkäufe fortsetzen und papierlos oder digital gehen erkunden, um den Beschaffungsbedarf schließlich ganz zu eliminieren.

Hinweis

★ Die Maßnahme dem Quadranten zuordnen. JV-Logik nicht auf unkritische Artikel anwenden oder Spotkauf-Logik auf Strategische Artikel. Der Quadrant bestimmt die Maßnahme — nicht nur Kosten oder Menge allein.

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Kontinuierliche Verbesserung — Die Matrix relevant halten

Hinweis

Die Kraljic-Matrix ist keine einmalige Übung. Märkte, Lieferantenlandschaften und Kosten ändern sich kontinuierlich. Die Matrix muss regelmäßig überprüft und verfeinert werden, um handlungsorientiert zu bleiben.

Wichtige laufende Maßnahmen:

• Kennzahlen regelmäßig überprüfen — Kennzahlauswahl, Skalierungsansatz und Gewichte überarbeiten, wenn sich der Kontext ändert
• Teamkonsens aufbauen — das gesamte Beschaffungsteam einbeziehen; andere können zusätzliche Risikodimensionen identifizieren, die noch nicht erfasst wurden
• Benchmarking mit Wettbewerbern — Best Practices von anderen Werken oder Branchenkollegen im gleichen Sektor ansehen
• Ergebnisse validieren — bestätigen, dass den Segmenten zugewiesene Strategien in der Praxis tatsächlich die beabsichtigten Ergebnisse erzeugen
• Gewichte kontextangepasst — in schwierigem Gelände oder entlegenen Betriebsregionen sollte das Entfernungsgewicht deutlich höher als 0,2 sein

Tipp

★ Prüfungstipp: Das Erwähnen von kontinuierlicher Verbesserung und kontextspezifischer Gewichtung signalisiert dem Prüfer, dass Sie die Kraljic-Matrix als lebendiges Managementwerkzeug verstehen, nicht als einmal angewendete und abgeheftete feste Formel.

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Sitzungszusammenfassung — 6-schrittiger Kraljic-Anwendungsprozess

1. Daten sammeln — Einkaufswert, Anzahl der Lieferanten, durchschnittliche Lieferantenentfernung für alle Artikel im Umfang
2. Skalieren und gewichten — Teilkennzahlen auf eine konsistente Skala normalisieren; gewichteten zusammengesetzten Versorgungsrisiko-Score berechnen
3. Darstellen und klassifizieren — einen management-definierten Grenzwert anwenden (z. B. 6/10), um jeden Artikel einem der vier Quadranten zuzuweisen
4. Aktuellen Zustand überprüfen — tatsächliche Beschaffungspraxis mit der idealen Strategie für jeden Quadranten vergleichen
5. Empfehlen — gezielte Strategie pro Artikel definieren: Wettbewerbsangebote / JV / Langfristvertrag / Substitution / Spotkauf
6. Iterieren — Matrix regelmäßig überprüfen; Gewichte, Kennzahlen und Grenzwerte verfeinern, wenn sich Marktbedingungen entwickeln

Hinweis

★ Die Kraljic-Matrix verwandelt rohe Beschaffungsdaten in einen strategischen Aktionsplan. Der Quadrant bestimmt die Maßnahme — nicht nur Kosten oder Menge isoliert betrachtet. Die Klassifizierung ist immer der erste Schritt; die Strategie folgt daraus.