Nachhaltige Geschäftsmodelle

Managing Sustainable Innovations - TUHH Institute for Technology & Innovation Management, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.

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Im vorigen Kapitel ging es darum, Nachhaltigkeit innerhalb einer Organisation zu verankern - wer die Stakeholder sind, welche Kompetenzen es braucht, wie man sie in der Kultur verankert. Dieses Kapitel geht eine Ebene tiefer und wird unbequemer: Es fragt, ob das Geschäftsmodell selbst das Problem ist. Denn wenn die Art, wie ein Unternehmen Geld verdient, grundlegend im Widerspruch zur Nachhaltigkeit steht, dann rettet es kein Aufhübschen an den Rändern. Man muss den Motor neu konstruieren, nicht nur den Lack polieren.

Tipp

Der Gedanke, den man festhalten sollte. Ein Geschäftsmodell beschreibt, wie ein Unternehmen Wert schafft, liefert und abschöpft. Ein nachhaltiges Geschäftsmodell tut dasselbe, aber für einen breiten Kreis von Stakeholdern - Gesellschaft und Umwelt eingeschlossen - und schöpft ökonomischen Wert ab, während es zugleich sozialen und ökologischen Wert schafft (und im Idealfall den von ihm verursachten Schaden verringert). Der Kniff, der das gelingen lässt, ist die Entkopplung von Umsatz und Ressourcenverbrauch: mehr verdienen, ohne mehr zu verbrauchen.

1 · Warum Nachbessern nicht reicht

Fangen wir beim unbequemen Teil an. Wenn ein Unternehmen auf einem von Grund auf nicht nachhaltigen Modell aufbaut, dann berühren schrittweise Verbesserungen - hier ein saubererer Prozess, dort ein Recyclingprogramm - den Kern des Problems nicht. Sie machen ein schlechtes Modell nur ein wenig weniger schlecht.

Zwei Beispiele aus der Vorlesung machen das anschaulich:

• Ein Ölkonzern, der seine Förderung grüner macht, hat den Punkt völlig verfehlt. Der eigentliche Schaden ist nicht das Kohlendioxid, das beim Herauspumpen des Öls freigesetzt wird - es ist, was passiert, wenn dieses Öl als Kraftstoff verbrannt wird oder wenn die daraus hergestellten Kunststoffe am Lebensende verbrannt werden. Der Schaden steckt im Produkt, nicht im Prozess.
• Ein Elektronikunternehmen, das Gesundheit, Sicherheit und Löhne innerhalb der eigenen Fabrikmauern verbessert, hat nur einen winzigen Ausschnitt seiner wahren Wirkung repariert - wenn die Geräte tatsächlich von Zulieferern gebaut werden, die Konfliktmineralien und ausbeuterische Arbeit einsetzen. Die Grenze der „guten Tat” ist viel zu eng gezogen.

Die Lehre: Nachhaltigkeit verlangt manchmal, neu zu überdenken, welchen Wert man schafft und wie man damit Geld verdient - nicht nur, wie effizient man die bestehende Maschinerie betreibt.

2 · Was ein Geschäftsmodell eigentlich ist

Ein Geschäftsmodell ist schlicht die Geschichte davon, wie ein Unternehmen wirtschaftet - wie es eine Strategie in alltägliche Prozesse übersetzt, die Geld einbringen. Die klassische Kurzformel (man denke an das Business Model Canvas in einer Zeile) zerlegt es in drei Schritte:

Wertversprechenwas du anbietest & für wen

→

Wertschöpfung & -lieferungRessourcen, Prozesse, Lieferkette

→

Wertabschöpfungwie du Umsatz & Gewinn erzielst

Die drei Bausteine jedes Geschäftsmodells. Das Business Model Canvas fächert diese drei nur in neun Felder auf (Kunden, Kanäle, Partner, Kostenstruktur und so weiter).

Baustein	Die Frage, die er beantwortet
Wertversprechen	Welches Produkt oder welche Dienstleistung, für welche Kunden, und warum sie dich einem Wettbewerber vorziehen
Wertschöpfung & -lieferung	Welche Ressourcen, Fähigkeiten, Partner und Position in der Lieferkette es dir erlauben, diesen Wert tatsächlich zu erzeugen und zu liefern
Wertabschöpfung	Wie das Geld zurückkommt - das Erlösmodell, das all das oben Genannte in Gewinn verwandelt

3 · Was ein Geschäftsmodell nachhaltig macht

Ein nachhaltiges Geschäftsmodell nimmt dieselben drei Bausteine und formt sie um eine Multi-Stakeholder-Sicht herum neu. Statt Wert allein für die Anteilseigner zu optimieren, zielt es darauf, monetären und nicht-monetären Wert für ein breites Spektrum von Stakeholdern zu schaffen, und es nimmt eine langfristige Perspektive ein (Shakeel et al., 2020).

Zwei Verschiebungen sind entscheidend:

• Wertschöpfung wird breiter. Nachhaltigkeit ist in die Art verwoben, wie Wert geschaffen wird - nicht nur für den zahlenden Kunden, sondern für Beschäftigte, Gemeinschaften und die natürliche Umwelt.
• Wertabschöpfung wirkt in beide Richtungen. Ein nachhaltiges Modell verringert negative soziale und ökologische Wirkungen und schöpft im besten Fall positiven sozialen und ökologischen Wert ab - es macht aus einem einstigen Nebeneffekt einen Teil des eigentlichen Zwecks.

Konventionelles Modell Shareholder Value

• Schafft Wert vor allem für Kunden & Eigentümer
• Soziale und ökologische Effekte sind Externalitäten - das Problem von jemand anderem
• Verdient oft mehr, indem es mehr Einheiten verkauft
• Mehr Einheiten → mehr verbrauchte Ressourcen

Nachhaltiges Modell Stakeholder Value

• Schafft Wert für einen breiten Kreis von Stakeholdern, Gesellschaft & Umwelt eingeschlossen
• Soziale und ökologische Effekte werden mitgedacht, nicht ignoriert
• Versucht zu verdienen und dabei weniger Ressourcen zu verbrauchen
• Umsatz ist vom Durchsatz entkoppelt

Hinweis

Das dreischichtige Canvas. Ein praktisches Gestaltungswerkzeug ist das dreischichtige Business Model Canvas (Joyce & Paquin, 2016): Man nimmt das gewöhnliche ökonomische Canvas und legt zwei weitere Schichten darunter - eine ökologische Schicht (Lebenszyklus-Wirkungen) und eine soziale Schicht (Stakeholder-Wirkungen). So entstehen drei Canvases, die sich Feld für Feld decken und einen zwingen, ökonomischen, ökologischen und sozialen Wert gleichzeitig zu gestalten.

4 · Der Kernkonflikt: mehr verkaufen vs. mehr liefern

Hier liegt der Knoten, den jedes nachhaltige Geschäftsmodell lösen muss. Ein konventionelles Modell verdient sein Geld meist auf die naheliegende Weise: mehr Zeug verkaufen. Aber mehr Zeug herzustellen und zu verkaufen bedeutet fast immer, mehr Material und Energie zu verbrauchen. Umsatz und Ressourcenverbrauch sind aneinandergekettet - wächst das eine, wächst das andere.

Ein nachhaltiges Modell versucht, diese Kette zu durchtrennen. Es zielt darauf, Umsatz vom Ressourcendurchsatz zu entkoppeln („Durchsatz” = der Fluss an Rohstoffen und Energie, der durch das Unternehmen geschoben wird). Das Ziel wird, denselben Nutzen für den Kunden zu liefern - ein warmes Zuhause, saubere Kleidung, Mobilität - mit weniger physischem Material im Fluss.

Mehr Einheiten verkaufen

→

Mehr Ressourcen verbrauchen

→

Mehr Schaden

vs

Das Ergebnis liefern

→

Produkte länger in Nutzung halten

→

Wert mit weniger

Der Wandel, den ein nachhaltiges Geschäftsmodell anstrebt: von „Umsatz steigt nur, wenn der Durchsatz steigt” zu „Umsatz steigt, während der Durchsatz sinkt.”

Das knüpft direkt an Öko-Effektivität und die Kreislaufwirtschaft aus Kapitel 2 an: Man soll nicht dasselbe lineare Ding ein bisschen effizienter tun (weniger schlecht) - sondern so neu gestalten, dass Materialien weiter im Kreis laufen und Wert geliefert wird, ohne dass Material in einer Einbahnstraße auf der Deponie landet.

5 · Nachhaltige Geschäftsmodell-Archetypen (Bocken et al.)

Um das praktisch zu machen, haben Bocken und Kolleginnen und Kollegen (2014) einen Berg realer Fälle ausgewertet und zu acht Archetypen verdichtet - wiederholbaren Mustern, um ein Geschäftsmodell nachhaltiger zu bauen. Sie gruppieren sich in drei Gruppen, je nachdem, ob die zentrale Innovation technologisch, sozial oder organisational ist. Ein Unternehmen kann einen wählen oder mehrere kombinieren.

Technologisch

• Dominante technische Innovation
• Prozess- & Produkt-Neugestaltung
• Effizienz maximieren, Kreisläufe schließen, auf Erneuerbare umsteigen

Sozial

• Dominante soziale Innovation
• Neues Konsumangebot & -verhalten
• Funktion statt Eigentum, Stewardship, Suffizienz

Organisational

• Dominanter organisationaler Wandel
• Den Zweck des Unternehmens verschieben
• Für die Gesellschaft neu ausrichten, Lösungen skalieren

Die drei Gruppierungen der Archetypen von Bocken et al. - technische, soziale und organisationale Wege zu einem nachhaltigeren Modell.

Hier sind die acht, mit dem, was jeder verändert, und einem konkreten Beispiel:

Gruppe	Archetyp	Was er verändert	Beispiel
Technologisch	Material- & Energieeffizienz maximieren	Denselben Wert mit weniger Ressourcen, weniger Abfall, weniger Verschmutzung liefern	Schlanke und emissionsarme Fertigung; additive (3D-gedruckte) Teile
Technologisch	Wert aus Abfall schaffen	Abfallströme in Inputs verwandeln - den Kreislauf schließen, sodass „Abfall” verschwindet	Industrielle Symbiose; Cradle-to-Cradle; Take-Back & Wiederaufarbeitung
Technologisch	Durch Erneuerbare & natürliche Prozesse ersetzen	Endliche, umweltschädliche Inputs gegen erneuerbare oder naturnachahmende Designs tauschen	Umstieg auf Solar/Wind; Biomimikry; grüne Chemie
Sozial	Funktionalität statt Eigentum liefern	Den Gebrauch oder das Ergebnis verkaufen, nicht das physische Objekt - Product-as-a-Service	Miete, Leasing, Pay-per-Use; Chemikalien-Management-Dienste
Sozial	Eine Stewardship-Rolle einnehmen	Aktive Verantwortung für das langfristige Wohl der Stakeholder entlang der Kette übernehmen	Fair-Trade / ethischer Handel; radikale Lieferketten-Transparenz
Sozial	Suffizienz fördern	So gestalten, dass Kunden weniger konsumieren, nicht mehr	Slow Fashion; langlebige Produkte; kein aufdringliches Marketing
Organisational	Für Gesellschaft / Umwelt neu ausrichten	Sozialen & ökologischen Nutzen über den Gewinn in den Zweck des Unternehmens stellen	Sozialunternehmen; Genossenschaften; Base-of-Pyramid-Lösungen
Organisational	Skalierungslösungen entwickeln	Eine nachhaltige Lösung so weit wie möglich verbreiten	Franchising, Lizenzierung, Open Innovation, Crowdfunding

Achtung

Der Rahmen ist nicht perfekt. Er ist wirklich nützlich - er verbindet die Theorie der Geschäftsmodell-Innovation mit konkreten, realen Mechanismen und gibt Unternehmen ein Menü zum Kombinieren. Aber die Vorlesung benennt auch die Schwächen: Er ist ökologisch geprägt, sodass die sozialen Archetypen dünner wirken; er baut auf bestehenden Mustern auf, statt neue zu erfinden; und er gewichtet weiche Faktoren wie menschliche Kreativität und Fähigkeiten zu gering. Nutze ihn als Checkliste, nicht als Bibel.

6 · Kreislauf-Geschäftsmodelle aus der Nähe

Mehrere dieser Archetypen sind eigentlich Kreislaufmodelle - Wege, Produkte und Materialien in Nutzung zu halten, um die Kette „mehr verkaufen → mehr verbrauchen” zu durchbrechen. Hier wird die Kreislaufwirtschaft aus Kapitel 2 zu einem Erlösmodell, nicht nur zu einer Design-Philosophie. Vier Muster lohnt es sich gut zu kennen:

Product-as-a-ServiceSharingProduktlebens-VerlängerungClosed-Loop-Take-Back

Vier Kreislaufmodelle - jedes verdient auf eine Weise Geld, die nicht davon abhängt, immer mehr Neuware zu verschicken.

Kreislaufmodell	Wie es funktioniert	Wie es „mehr verkaufen → mehr verbrauchen” durchbricht
Product-as-a-Service / Leasing	Der Kunde zahlt für Gebrauch oder Ergebnis (pro Waschgang, pro Kopie, pro Stunde Licht); das Unternehmen behält das Eigentum	Der Hersteller will jetzt langlebige, reparierbare Produkte - ein länger haltendes Produkt bringt mehr ein, nicht weniger
Sharing	Ein Vermögenswert dient vielen Nutzern (Werkzeuge, Autos, freie Kapazitäten)	Deckt die Nachfrage mit weit weniger physischen Einheiten insgesamt
Produktlebens-Verlängerung	Reparieren, aufarbeiten, weiterverkaufen - dasselbe Produkt in Umlauf halten	Umsatz aus Service und zweiten Leben statt aus Neuproduktion
Closed-Loop-Take-Back	Das Unternehmen nimmt Produkte zurück und arbeitet sie wieder auf oder recycelt sie zu neuen	Alte Produkte werden zum Rohstoff und senken den Bedarf an Primärmaterial

Der rote Faden: In jedem dieser Modelle ist das Einkommen des Unternehmens daran gebunden, einen Nutzen über die Zeit zu liefern, statt an den einmaligen Verkauf einer Sache. Genau das ist die Entkopplung aus Abschnitt 4, operativ gemacht.

Hinweis

Product-as-a-Service dreht den Anreiz um. Bei einem normalen Verkauf bedeutet ein Produkt, das nach zwei Jahren kaputtgeht, einen Wiederverkauf - geplante Obsoleszenz wird stillschweigend belohnt. Unter einem Leasing- oder Pay-per-Use-Modell ist ein früh kaputtgehendes Produkt deine Kosten. Plötzlich sind Langlebigkeit, Reparierbarkeit und Aufrüstbarkeit die profitablen Entscheidungen. Das Geschäftsmodell erledigt die Arbeit, nicht ein Slogan.

7 · Wie man ein nachhaltiges Geschäftsmodell gestaltet

Eines davon zu bauen ist meist ein bewusster Akt der Geschäftsmodell-Innovation - die ganzheitliche Transformation der zentralen Geschäftslogik eines Unternehmens, nicht das Justieren eines isolierten Produkts. Nachhaltige Geschäftsmodell-Innovation fügt den Dreh hinzu: neue oder veränderte Modelle schaffen, die negative Wirkungen radikal verringern und/oder positive für Gesellschaft und Umwelt schaffen (Schaltegger, Hansen & Lüdeke-Freund, 2016). Eine praktikable Abfolge:

1. Beim Wertversprechen ansetzen - für alle Stakeholder. Frage, welchen Nutzen du wirklich lieferst und für wen, sobald auch Gesellschaft und Umwelt als Stakeholder mitzählen. Oft zählt das Ergebnis (Mobilität, Wärme, saubere Kleidung) mehr als das Produkt.

2. Jeden Baustein auf Nachhaltigkeit hin neu denken. Gehe Schöpfung/Lieferung und Abschöpfung durch und gestalte jeden neu: neue Partner, zirkuläre Ressourcenflüsse, ein Erlösmodell, das weniger Durchsatz belohnt statt mehr.

3. Auf Rebound-Effekte und Zielkonflikte achten. Ein grüneres, günstigeres Angebot kann nach hinten losgehen, wenn die Leute einfach mehr davon konsumieren (der Rebound-Effekt), oder wenn ein Gewinn auf einer Dimension einen Verlust auf einer anderen verursacht. Prüfe das ganze System, nicht nur das Feld, das du verändert hast.

Gute Zeichen

• Umsatz wächst, während der Materialdurchsatz sinkt
• Wert wird für mehrere Stakeholder zugleich geschaffen
• Anreize belohnen Langlebigkeit, Wiederverwendung, Suffizienz

Warnzeichen

• Günstigeres/grüneres Angebot treibt bloß mehr Konsum an (Rebound)
• Eine Dimension verbessert sich, während sich eine andere still verschlechtert
• Die „grüne” Lösung sitzt am Rand, nicht im Kern des Modells

Wiederholungs-Zusammenfassung

Tipp

Die Ein-Minuten-Zusammenfassung

• Ein Geschäftsmodell = wie ein Unternehmen Wert schafft, liefert und abschöpft (das Business Model Canvas in einer Zeile). Ein nachhaltiges tut dies für einen breiten Kreis von Stakeholdern - Gesellschaft und Umwelt eingeschlossen - und schöpft ökonomischen Wert ab, während es sozialen/ökologischen Wert schafft und Schaden verringert.
• Wenn ein Modell von Grund auf nicht nachhaltig ist, verfehlen schrittweise Korrekturen den Punkt - man muss den Motor neu konstruieren (die Beispiele Ölkonzern und Elektronik).
• Der Kernkonflikt: Konventionelle Modelle verdienen durch mehr verkaufte Einheiten (mehr Ressourcen); nachhaltige Modelle versuchen, Umsatz vom Ressourcendurchsatz zu entkoppeln - das Ergebnis mit weniger Material liefern.
• Bockens acht Archetypen in drei Gruppen - technologisch (Effizienz, Wert aus Abfall, Erneuerbare), sozial (Funktion statt Eigentum / Product-as-a-Service, Stewardship, Suffizienz), organisational (für die Gesellschaft neu ausrichten, Skalierung). Nach Belieben kombinieren.
• Kreislaufmodelle - Product-as-a-Service/Leasing, Sharing, Produktlebens-Verlängerung (Reparieren/Aufarbeiten/Weiterverkaufen), Closed-Loop-Take-Back - jedes durchbricht die Kette „mehr verkaufen → mehr verbrauchen” und bindet das Einkommen an Nutzen-über-die-Zeit.
• Um eines zu gestalten: beim Wertversprechen für alle Stakeholder ansetzen, jeden Baustein neu denken und auf Rebound-Effekte und versteckte Zielkonflikte achten.

Weiter: Nachhaltiges Change-Management → - die Transformation führen, nicht nur gestalten.