Das transnationale Modell
Global Innovation Management - TUHH Institute for Technology & Innovation Management · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
Sobald ein Unternehmen global wird, steht es nicht mehr einem Markt gegenüber, sondern Dutzenden - jeder mit seinem eigenen Geschmack, seinen eigenen Regeln und seinem eigenen Wettbewerbsniveau. Die unbequeme Wahrheit ist: Die Dinge, die ein globales Unternehmen gut können muss, ziehen gegeneinander. Überall billig zu sein steht im Widerspruch dazu, überall maßgeschneidert zu sein, und beides steht im Widerspruch zum Ziel, im gesamten Netzwerk schnell zu lernen. In diesem Kapitel geht es um genau diese Spannung und um Bartlett & Ghoshals berühmten Versuch, sie aufzulösen - die transnationale Organisation. Unterwegs bauen wir das Werkzeug, zu dem jeder greift, um globale Strategien zu ordnen: das Integrations-Responsiveness-Raster.
1 · Die drei Zwänge der Globalisierung
Abschnitt betitelt „1 · Die drei Zwänge der Globalisierung“Bevor wir irgendeine globale Strategie beurteilen können, müssen wir wissen, woran sie gemessen wird. Ein weltweit konkurrierendes Unternehmen wird von drei Herausforderungen gleichzeitig gejagt - und in einer brillant zu sein, während man die anderen ignoriert, reicht nicht.
1 · Globale Effizienz & Wettbewerbsfähigkeit. In vielen Kategorien konvergiert der Geschmack der Konsumenten, und die schiere Höhe der Kosten moderner Technologie zwingt Unternehmen, in globalem Maßstab zu entwickeln und zu produzieren, damit sie auf der Erfahrungskurve reiten können - dem beobachteten Rückgang der Stückkosten mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge. Diese Effizienz zu jagen bedeutet, sich intern umzubauen: Produktlinien zu straffen, das Design von Teilen zu standardisieren und spezialisierte Fertigung mit hohem Volumen zu betreiben.
2 · Lokale Anpassungsfähigkeit & Flexibilität. In die andere Richtung drängend, verhängen nationale Regierungen Vorschriften (Local-Content-Regeln, Importbeschränkungen), und eine große und wachsende Gruppe von Kunden lehnt vereinheitlichte Einheitsdesigns aktiv ab. Flexible Fertigung - die Fähigkeit, verschiedene Produkte ohne enormen Kostenaufschlag herzustellen - ist das, was ein Unternehmen an die lokale Nachfrage anschmiegen lässt, statt jedem eine globale Vorlage aufzuzwingen.
3 · Weltweites Lernen. Der neueste Zwang und der, den Bartlett & Ghoshal wirklich hinzugefügt haben. Wissen ist nicht mehr in der Zentrale konzentriert: Wissenscluster (regionale Hotspots von Expertise) entstehen überall auf der Welt, Technologie verbreitet sich schnell, und F&E wird immer teurer, während die Produktlebenszyklen immer kürzer werden. Der Gewinnerzug ist, Know-how wiederzuverwenden - Gelerntes schnell über Märkte hinweg zu verteilen, zu vermeiden, dasselbe in zwei Tochtergesellschaften neu zu erfinden (Doppelerfindungen), und auszuschöpfen, was das Unternehmen bereits weiß, bevor das Produkt veraltet.
2 · Die alte Debatte: standardisieren oder differenzieren?
Abschnitt betitelt „2 · Die alte Debatte: standardisieren oder differenzieren?“Unter der Spannung zwischen Effizienz und Anpassungsfähigkeit liegt ein klassisches Marketing-Argument über die Nachfrage selbst. Konvergiert die weltweite Nachfrage zu einem globalen Geschmack, oder splittert sie in nationale auf?
- Die weltweite Nachfrage konvergiert
- Treiber: steigende & konvergierende Einkommen, bessere Bildung, verbesserte Informations-/Kommunikationstechnologie, ein geteilter Wunsch nach Prestige und Status
- Beste Passung: High-Tech- und Luxusprodukte
- Ein globales Produkt, überall verkauft
- Die nationale Nachfrage divergiert
- Treiber: ein echter Wunsch nach Differenzierung, verbunden mit Kultur und Gewohnheit
- Am stärksten bei Lebensmitteln und Kleidung
- Das Angebot Markt für Markt anpassen
Beide haben recht - nur eben für unterschiedliche Produkte. Theodore Levitt argumentierte, die Globalisierung homogenisiere den Geschmack, also sollten Unternehmen standardisierte Produkte weltweit verkaufen und die Kostenvorteile ernten. Philip Kotler hielt dagegen, dass die nationale Nachfrage weiter divergiere, besonders bei kulturell aufgeladenen Gütern wie Lebensmitteln und Kleidung, sodass sich Anpassung auszahlt. Das Lehrbuchbeispiel für den Mittelweg ist McDonald’s in Indien: Die goldenen Bögen und das Betriebssystem sind global und standardisiert, aber die Speisekarte ist stark lokalisiert - kein Rindfleisch, ein großes vegetarisches Angebot, nach lokalem Geschmack gewürzte Produkte. Dieselbe Marke, angepasstes Angebot.
3 · Das Integrations-Responsiveness-Raster
Abschnitt betitelt „3 · Das Integrations-Responsiveness-Raster“Jetzt können wir die Karte bauen. Trage zwei Zwänge auf zwei Achsen ab:
- die vertikale Achse ist der Kostendruck - der Zug zur globalen Integration (standardisieren, zentralisieren, Erfahrungskurven-Vorteile jagen);
- die horizontale Achse ist der Druck zur lokalen Anpassungsfähigkeit - der Zug, sich an jeden nationalen Markt anzupassen.
Wo ein Unternehmen auf diesen beiden Achsen sitzt, legt nahe, welche von vier generischen Strategien es fahren sollte.
- Standardisieren und zentralisieren; über Kosten und Skalierung gewinnen
- Beides zugleich tun - die Synthese (§7)
- Zu Hause entwickeln, Kompetenz nach außen transferieren
- Alles auf jeden nationalen Markt zuschneiden
Die nächsten drei Abschnitte nehmen sich die ersten drei Zellen der Reihe nach vor - die Idee, das Organisationsmodell, das Bartlett & Ghoshal jeder zuordnen, und die Zielkonflikte. Dann packt §7 die transnationale Strategie an.
4 · Multinationale Strategie - lokale Anpassungsfähigkeit maximieren
Abschnitt betitelt „4 · Multinationale Strategie - lokale Anpassungsfähigkeit maximieren“Das multinationale Unternehmen behandelt die Welt als Portfolio unabhängiger nationaler Geschäfte. Jede Ländereinheit entwickelt ihr eigenes Produkt und Marketing, um zur lokalen Nachfrage zu passen, und die meisten wertschöpfenden Aktivitäten werden in diese lokale Einheit hinuntergedrückt. Der Vorteil ist ein echt lokales Angebot; der Nachteil ist, dass man Produktionsstätten Land für Land dupliziert, sodass die Kosten hoch laufen.
- Vermögenswerte & Entscheidungen: viele Schlüssel-Vermögenswerte, Verantwortlichkeiten und Entscheidungen werden zu den nationalen Einheiten hinausgeschoben
- Steuerung: persönlich & informell - lockere Beziehungen zwischen Zentrale und Teileinheit, überlagert von einfachen Finanzkontrollen
- Mentalität: „multinational” - die Zentrale sieht die Auslandsaktivitäten als Portfolio unabhängiger Geschäfte
- Vorteil Tiefe lokale Anpassung von Produkt und Marketing
- Nachteil Keine Standortvorteile
- Nachteil Schöpft Erfahrungskurven-Vorteile nicht aus (duplizierte Anlagen)
- Nachteil Schlechter Know-how-Transfer zwischen nationalen Einheiten
Typische Branchen: Lebensmittel und Bekleidung - Kategorien, in denen Geschmack, Regulierung und Gewohnheit so stark variieren, dass ein lokales Angebot ein billiges globales schlägt.
5 · Globale Strategie - konzentrieren und standardisieren
Abschnitt betitelt „5 · Globale Strategie - konzentrieren und standardisieren“Das globale Unternehmen ist das Spiegelbild. Die Entscheidungsfindung ist zentralisiert, und Schlüsselaktivitäten - Produktion, Marketing, F&E - sind an wenigen günstigen Standorten konzentriert. Das Produkt ist standardisiert und wird in die Welt hinausgestoßen; die ausländischen Tochtergesellschaften sind kaum mehr als Verkaufsbüros, die einen einheitlichen globalen Markt beliefern.
- Vermögenswerte & Entscheidungen: die meisten strategischen Vermögenswerte, Ressourcen und Entscheidungen liegen im Zentrum
- Steuerung: operativ - enger zentraler Griff auf Entscheidungen, Ressourcen und Information
- Mentalität: „global” - die Zentrale behandelt Auslandseinheiten als Lieferkanäle zu einem globalen Markt
- Vorteil Volle Erfahrungskurven-Vorteile aus konzentriertem, standardisiertem Volumen
- Nachteil Ein völliger Mangel an lokaler Anpassungsfähigkeit
Typische Branchen: standardisierte Produkte, bei denen ein globales Design wirklich jeden zufriedenstellt - Halbleiter und die meiste Unterhaltungselektronik.
6 · Internationale Strategie - zu Hause entwickeln, nach außen transferieren
Abschnitt betitelt „6 · Internationale Strategie - zu Hause entwickeln, nach außen transferieren“Das internationale Unternehmen sitzt niedrig auf beiden Zwängen und stützt sich auf seine Heimatbasis. Die Strategie wird zentral formuliert und an die Tochtergesellschaften weitergereicht; das Kernprodukt wird zu Hause entwickelt (und dort meist zuerst eingeführt), dann für lokale Bedürfnisse im Ausland angepasst. Entscheidend ist: Wissen wird im Zentrum geschaffen und nach außen transferiert zu den Auslandseinheiten, während die Zentrale die enge Kontrolle über Marketing und Produktstrategie behält.
- Vermögenswerte & Entscheidungen: viele Vermögenswerte und Entscheidungen sitzen weiterhin in den Einheiten, werden aber von der Zentrale kontrolliert
- Steuerung: administrativ - formale Planungs- und Kontrollsysteme schaffen eine engere Verbindung zwischen Zentrale und Teileinheit
- Mentalität: „international” - die Zentrale betrachtet Auslandseinheiten als Anhängsel einer zentralen inländischen Konzernstruktur
- Vorteil Nutzt den internationalen Produktlebenszyklus - zu Hause reife Produkte bekommen im Ausland ein zweites Leben
- Nachteil Nur geringe lokale Anpassungsfähigkeit
- Nachteil Unvollständige Standort- und Erfahrungskurven-Vorteile
Typische Beispiele: viele US-Unternehmen, die eine im Heimatland gewachsene Formel exportieren - McDonald’s, IBM, Kellogg’s, Microsoft.
7 · Die transnationale Strategie - die Synthese
Abschnitt betitelt „7 · Die transnationale Strategie - die Synthese“Die ersten drei Strategien geben jeweils etwas auf. Bartlett & Ghoshals transnationale Strategie weigert sich. Sie ist als integriertes Netzwerk gebaut, in dem Kernkompetenzen an jedem Standort entstehen können und Fähigkeiten und Produktinnovationen in alle Richtungen fließen - nicht nur nach außen von der Heimatbasis. Genau dieser mehrdirektionale Fluss ist weltweites Lernen, und er lässt das Unternehmen sowohl dem Kostendruck als auch der lokalen Anpassungsfähigkeit zugleich gerecht werden.
- Erfahrungskurven-Vorteile
- Standortvorteile
- Lokale Anpassung von Produkt & Marketing
- Die Vorteile des weltweiten Lernens
- Nachteil Extrem schwer umzusetzen - die organisatorischen Probleme sind gravierend
Dieser eine Nachteil ist der ganze Grund, warum der Rest des Kapitels existiert. Die transnationale Strategie ist leicht zu wollen und schwer zu bauen, also drehen sich §8-§10 darum, wie man tatsächlich eine zusammensetzt.
8 · Die vier Modelle nebeneinander
Abschnitt betitelt „8 · Die vier Modelle nebeneinander“Bartlett & Ghoshal fassen die Unterschiede über drei organisatorische Dimensionen zusammen. Diese Tabelle ist die, die es sich zu merken lohnt - sie erfasst das Wesen jedes Modells in einem Zeile-für-Spalte-Lesen.
| Merkmal | Multinational | Global | International | Transnational |
|---|---|---|---|---|
| Konfiguration von Vermögenswerten & Fähigkeiten | Dezentralisiert und national selbstgenügsam | Zentralisiert und global skaliert | Quellen der Kernkompetenz zentralisiert, der Rest dezentralisiert | Verteilt, voneinander abhängig und spezialisiert |
| Rolle der Auslandsaktivitäten | Lokale Chancen erkennen und nutzen | Strategien der Muttergesellschaft umsetzen | Kompetenzen der Muttergesellschaft anpassen und nutzen | Differenzierte Beiträge der nationalen Einheiten zu integrierten weltweiten Aktivitäten |
| Entwicklung & Verbreitung von Wissen | Innerhalb jeder Einheit entwickelt und behalten | Im Zentrum entwickelt und behalten | Im Zentrum entwickelt, zu den Auslandseinheiten transferiert | Gemeinsam entwickelt und weltweit geteilt |
Lies die letzte Spalte von oben nach unten und du hast die transnationale Strategie in drei Zeilen: Fähigkeit lebt überall, jede Einheit leistet einen differenzierten Beitrag, und Wissen wird gemeinsam geschaffen und überall geteilt.
9 · Die transnationale Organisation bauen - Rollen der Tochtergesellschaften
Abschnitt betitelt „9 · Die transnationale Organisation bauen - Rollen der Tochtergesellschaften“Man kann kein integriertes Netzwerk betreiben, indem man jede Tochtergesellschaft gleich behandelt. Bartlett & Ghoshal weisen differenzierte Rollen anhand einer 2×2-Matrix aus zwei Fragen zu: Wie stark sind die lokalen Ressourcen und Fähigkeiten der Tochter, und wie strategisch wichtig ist ihr lokales Umfeld (Markt)?
- Ein vollwertiger Partner der Zentrale bei der Entwicklung und Umsetzung strategischer Stoßrichtungen
- Starke Fähigkeit in einem kleineren Markt - unterstützt die weltweiten Aktivitäten, besonders die Strategic Leader
- Kaum strategischer Beitrag; erzeugt Ressourcen, die F&E finanzieren, und hilft, Skaleneffekte einzufangen
- Eine unhaltbare Position - ein lebenswichtiger Markt, den das Unternehmen noch nicht gut bedienen kann. Muss behoben werden.
Das Black Hole verdient seinen bedrohlichen Namen. Eine starke lokale Präsenz in einem wichtigen Markt ist essenziell, um die globale Position des Unternehmens zu halten - dort schwach zu sein ist also keine akzeptable strategische Position. Die Tochter sollte ein Strategic Leader sein, aber es fehlt ihr die Kompetenz, und die Aufgabe des Managements ist es, diese fehlende Fähigkeit aufzubauen (oder zuzukaufen oder sich per Partnerschaft dorthin zu bringen), statt die Lücke zu dulden.
10 · Koordinationsmechanismen
Abschnitt betitelt „10 · Koordinationsmechanismen“Differenzierte Rollen funktionieren nur, wenn das Netzwerk zusammengehalten wird. Bartlett & Ghoshal beschreiben drei Koordinationsmechanismen - und weisen darauf hin, dass der dritte derjenige ist, der eine transnationale Organisation wirklich zum Laufen bringt.
| Mechanismus | Wie er funktioniert | Fallstricke |
|---|---|---|
| Zentralisierung | Direktes Handeln und Eingreifen aus der Zentrale | Hohe Koordinations- und Kommunikationskosten; die Entscheidungsqualität kann aus der Distanz leiden |
| Formalisierung | Delegiert Verantwortung über ausgefeilte Managementsysteme und Regeln | Hohe Fixkosten im Aufbau; schlecht geeignet für komplexe, nicht-routinemäßige Aufgaben; die Durchsetzung wird langsam und kompliziert |
| Sozialisierung | Stützt sich darauf, dass Individuen ein Verständnis der Unternehmensziele teilen, und auf enge persönliche Beziehungen | Sehr kostspielig zu entwickeln - aber einzigartig wirkungsvoll |
All das an seinen Platz zu bringen bedeutet auch, Akzeptanz für die neuen, ungleichen Rollen und Verantwortlichkeiten zu schaffen (also Macht umzuverteilen), eine aufgeschlossene Unternehmenskultur wachsen zu lassen und ein echtes Wissensmanagement-System aufzustellen, damit weltweites Lernen tatsächlich passiert.
11 · Barrieren - warum das so schwer ist
Abschnitt betitelt „11 · Barrieren - warum das so schwer ist“Wenn die transnationale Organisation so attraktiv ist, warum wird dann nicht jedes Unternehmen einfach eine? Weil Organisationen Geschichte mit sich tragen, die sich einer Neugestaltung widersetzt.
- Die Konfiguration von Vermögenswerten und Fähigkeiten, oft über Jahrzehnte aufgebaut
- Die Verteilung von Führungsmacht und Einfluss, die sich nicht schnell verschieben lässt
- Ein fortlaufendes Geflecht von Beziehungen, das lange nach jeder formalen Umstrukturierung fortbesteht
- Das not-invented-here-Syndrom - Misstrauen gegenüber Ideen von anderswo im Unternehmen
- Mangelnde Bereitschaft zu kommunizieren und zu kooperieren
- Kulturelle Unterschiede zwischen Einheiten und Ländern
Das administrative Erbe ist das tiefe: Die angesammelten Vermögenswerte, die Machtstruktur und die Beziehungen eines Unternehmens entwickeln sich über eine sehr lange Zeit und können nicht über Nacht oder per Management-Erlass geändert werden. Ein Unternehmen, das vierzig Jahre als dezentralisierte Föderation verbracht hat, kann nicht einfach am Montag verkünden, es sei jetzt ein integriertes Netzwerk. Genau deshalb wird der klassische Fall Philips vs. Matsushita neben dem Modell gelehrt - beide Firmen verbrachten Jahrzehnte damit, das Erbe der Strategie, mit der sie aufgewachsen waren, abzuschütteln, und rangen damit. Die Lehre: Die transnationale Organisation ist eine Reiserichtung und ein langes organisatorisches Projekt, kein Schalter, den man umlegt.
Wiederholungs-Zusammenfassung
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