Kommunikation und Verhandlung
Legal Aspects of Technology Management - NIT Northern Institute of Technology Management, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
Das ist die Sitzung, die für einen ganzen Tag von den Gesetzen wegtritt und an dem arbeitet, was tatsächlich darüber entscheidet, ob dein juristisches Wissen jemals bei irgendjemandem ankommt: wie du es sagst. Der Zeitplan läuft in vier Blöcken. Der Vormittag ist Kommunikation, vollständig um das Pyramidenprinzip herum gebaut. Der späte Vormittag ist Storytelling, die Technik, eine Botschaft so zu formen, dass Menschen sie fühlen und behalten. Der lange Nachmittag ist Verhandlung, gelehrt nach der Harvard-Methode. Der letzte Block ist Auftreten und Stimme, und der handelt am Ende überwiegend vom Atmen.
Die vier Blöcke sehen unverbunden aus und sind es nicht. Jeder von ihnen ist eine Antwort auf dieselbe Frage aus einem anderen Blickwinkel: Eine Idee zählt erst, wenn sie im Kopf eines anderen gelandet ist. Beim Pyramidenprinzip geht es um die Reihenfolge, in der du Ideen lieferst. Beim Storytelling geht es um die Form, die sie haften lässt. Bei der Verhandlung geht es darum, was passiert, wenn die Person gegenüber etwas anderes will. Bei der Stimme geht es um den körperlichen Träger, auf dem alle drei reisen, und um den unbequemen Befund, dass derselbe Satz, auf zwei verschiedene Arten gesprochen, zwei verschiedene Ergebnisse erzeugt.
Für eine Technologiemanagerin oder einen Technologiemanager steht praktisch viel auf dem Spiel. Du wirst mehr Zeit damit verbringen, eine vertragliche Position zu erklären, eine Lizenzentscheidung zu verteidigen oder einen Partner von einem Streit abzubringen, als du jemals damit verbringen wirst, das Gesetz dahinter zu lesen. Das alles ist Vermittlung.
1 · Warum klare Kommunikation über den persönlichen Erfolg entscheidet
Abschnitt betitelt „1 · Warum klare Kommunikation über den persönlichen Erfolg entscheidet“Der Kommunikationsblock wird nach dem Buch von Barbara Minto unterrichtet, The Pyramid Principle: Logic in Writing and Thinking. Der Anspruch, mit dem es eröffnet, ist bewusst groß: Die klare Kommunikation von Ideen ist ein Schlüsselfaktor für den persönlichen Erfolg. Kein nettes Extra, sondern eine Bestimmungsgröße.
Was die Technik verspricht, ist präzise. Wendet man das Pyramidenprinzip an, kannst du dein Denken so klar darstellen, dass die Ideen mit einem Minimum an Aufwand und einem Maximum an Wirkung vom Papier in den Kopf der Leserin oder des Lesers wandern. Der Aufwand auf der Empfängerseite sinkt, die Wirkung steigt, und beides passiert wegen der Ordnung und nicht wegen eines besseren Wortschatzes.
Der Grund, warum es funktioniert, ist eine Aussage darüber, wie der Verstand sich verhält, was die Folien den menschlichen Geist nennen:
2 · Die magische Zahl sieben
Abschnitt betitelt „2 · Die magische Zahl sieben“Die Kapazitätsgrenze hinter alldem ist das, was die Sitzung die magische Zahl 7 nennt, und sie kommt mit vier Konsequenzen, die die Folien ausbuchstabieren.
Dieser letzte Kasten ist die ganze Disziplin. Die meisten ungeschulten Texte arbeiten auf den Punkt hin, weil das die Reihenfolge ist, in der die schreibende Person ihn entdeckt hat. Die Pyramide dreht das um: Die Leserin bekommt zuerst das Ziel und dann den Weg.
3 · Die Form der Pyramide
Abschnitt betitelt „3 · Die Form der Pyramide“Wenn du deine Informationen gruppierst und zusammenfasst, ist die Struktur, bei der du landest, eine Pyramide, und alle Ideen innerhalb einer Gruppierung müssen eine logische Ordnung haben. Das Schaubild der Folien selbst hat drei Ebenen, von denen jede eine andere Frage beantwortet.
4 · Die drei Regeln der Pyramide
Abschnitt betitelt „4 · Die drei Regeln der Pyramide“Eine Gruppierung ist nur dann eine richtige Gruppierung, wenn sie alle drei erfüllt. Das ist die Checkliste, die man über jede Folie, jedes Memo und jedes Eröffnungsstatement laufen lässt, bevor es hinausgeht.
| Regel | Was sie verlangt | Der Fehler, den sie verhindert |
|---|---|---|
| 1. Abstraktion | Alle Ideen auf jeder Ebene müssen stets die Zusammenfassung der darunter gruppierten Ideen sein | Eine Überschrift, die nicht wirklich die Summe ihrer Stichpunkte ist, sodass die Leserin keiner Überschrift mehr trauen kann |
| 2. Eine logische Ebene | Alle Ideen in jeder Gruppierung müssen stets dieselbe Art von Idee sein | Eine Liste, die Ursachen mit Symptomen und Maßnahmen mischt, was der Verstand nicht sortieren kann |
| 3. Logische Ordnung | Alle Ideen in jeder Gruppierung müssen stets logisch geordnet sein | Eine willkürliche Abfolge, die sich liest, als folge nichts Bestimmtes aus irgendetwas |
Die dritte Regel muss ausgepackt werden, denn die Sitzung besteht darauf, dass es nur vier logische Wege gibt, eine Reihe von Ideen zu ordnen. Ist deine Abfolge keiner davon, hat sie keine Ordnung.
- Hauptbedingung, dann zweite Bedingung, dann Schlussfolgerung
- Erstens, zweitens, drittens
- Hamburg, Berlin, Düsseldorf
- Am wichtigsten, zweitwichtigsten und so weiter
Neben der Speichergrenze von sieben Elementen steht eine viel engere: Der Verstand kann nur drei analytische Tätigkeiten gleichzeitig ausführen. Deshalb kommt so viel gute Struktur in Dreiergruppen, und die Folien geben die drei Formen an, die ihnen immer wieder begegnen: drei Schritte zur Lösung eines Problems, drei Schlüsselfaktoren für den Erfolg, drei Probleme im Unternehmen.
5 · Deduktive und induktive Ketten
Abschnitt betitelt „5 · Deduktive und induktive Ketten“Gute Kommunikatoren, sagt die Sitzung, bauen die Argumentation immer nach deduktiver Logik auf, vom Abstrakten zum Konkreten, in drei oder fünf Schritten. Die durchgerechnete Veranschaulichung ist die älteste in der Logik überhaupt.
- Abstrakte These: Menschen sind sterblich
- Konkrete Verbindung zum Ereignis oder zu den Tatsachen: Sokrates ist ein Mensch
- Schlussfolgerung: also ist Sokrates sterblich
- Abstrakte These: Menschen sind sterblich
- Definition oder Voraussetzung: Tod bedeutet das Ende der Funktionen des Großhirns
- Konkrete Verbindung zum Ereignis oder zu den Tatsachen: Sokrates ist ein Mensch
- Synthese, die konkrete Schlussfolgerung: bei Sokrates zeigt das Großhirn keine Funktionen mehr
- Abstrakte oder zusammenfassende Schlussfolgerung: also ist Sokrates sterblich
Dann geben die Folien das Spiegelbild. Dreischrittige induktive Logik ist eine Beweismethode, und sie läuft in die andere Richtung, vom Speziellen zum Abstrakten:
6 · Storytelling: Was eine Geschichte ist
Abschnitt betitelt „6 · Storytelling: Was eine Geschichte ist“Der zweite Block wird nach Robert McKee, Story: Style, Structure, Substance, and the Principles of Screenwriting, unterrichtet und ist um drei Fragen herum organisiert: was erzähle ich, was die Definition einer Geschichte, ihre Elemente und die Auswahl der Ereignisse umfasst; über wen erzähle ich; und wie erzähle ich die Geschichte, was Struktur und Gestaltung umfasst.
Die Definition selbst lohnt es, so zu lernen, wie sie dasteht. Eine Geschichte ist etwas Erzählenswertes, das die Welt hören will, und sie ist eine Metapher für das Leben, also für dessen Wesen. Die Geschichte ist eine Lebensgeschichte, verdichtet auf wenige Augenblicke. Mechanisch betrachtet ist eine Geschichte eine Auswahl bestimmter Ereignisse, zu strategischen Abfolgen kombiniert, um bestimmte Gefühle auszulösen und eine bestimmte Sichtweise auszudrücken.
Alles in diesem Satz ist eine Entscheidung. Du wählst die Ereignisse aus, du ordnest sie strategisch an, du hast ein Zielgefühl, und du hast eine Sichtweise. Nichts in einer Geschichte steht dort, weil es passiert ist.
Werte bekommen ihre eigene Definition, und sie ist diejenige, die Geschichten wie das Leben wirken lässt. Werte sind allgemeingültige menschliche Erfahrungen, die von einem Moment auf den anderen von positiv nach negativ kippen können. Die Folien listen neun Paare auf.
7 · Die Hauptbestandteile, der Plot und das Setting
Abschnitt betitelt „7 · Die Hauptbestandteile, der Plot und das Setting“Die Hauptelemente einer Geschichte, wie die Folien sie aufstellen:
- Geschichte. Eine Folge von zwei bis fünf Akten. Die Lage der Figur ist von Anfang bis Ende wertbeladen. Das Hauptereignis, der Höhepunkt, sitzt im letzten Akt. Am Ende steht eine Veränderung oder Wendung, die unumkehrbar und absolut ist.
- Emotionen, immer, und es sind zwei: Freude und Schmerz.
- Konflikt, der die Veränderung motiviert.
- Die beherrschende Idee, die die Kernbedeutung des Ganzen ist.
Daneben steht eine zweite, engere Definition von Geschichte. Eine Geschichte ist eine dynamische Abfolge aus Aktion, Reaktion und Lücke, und ihr Substanzkern ist die Lücke zwischen Erwartung und Ergebnis. Diese Lücke ist der Motor. Nichts Interessantes passiert, solange die Dinge wie geplant laufen.
- Der klassische Plot, Archeplot genannt, hat einen aktiven Protagonisten
- Äußerer Konflikt: Er kämpft gegen äußere, antagonistische Kräfte
- Kausalität und lineare Zeit, eine fiktionale Wirklichkeit, die zusammenhält
- Am Ende erlebt er eine absolute, unumkehrbare Veränderung
- Antiplot: Zufall, nicht linear
- Miniplot: offenes Ende, innerer Konflikt, mehrere Protagonisten
- Das Setting einer Geschichte wird durch vier Dinge festgelegt: Epoche, Dauer, Schauplatz und Konfliktebene
8 · Von wem du erzählst
Abschnitt betitelt „8 · Von wem du erzählst“Der Protagonist ist die Figur, und die Sitzung trennt zwei Dinge, die gern verwechselt werden. Charakterisierung ist die Summe aller beobachtbaren Merkmale, Alter, Geschlecht und so weiter. Wahrer Charakter zeigt sich in Entscheidungen unter Druck.
Der Rest dessen, was die Folien über den Protagonisten sagen:
- Er hat einen bewussten Wunsch, ein Ziel oder Bedürfnis, von dem er weiß. Die Frage, die man stellt, lautet schlicht was willst du, und man nimmt seine Sichtweise ein.
- Er kann außerdem einen selbstwidersprüchlichen unbewussten Wunsch haben.
- Er hat die Fähigkeit, das begehrte Objekt auf überzeugende Weise zu verfolgen.
- Empathie ist die Reaktion der Leserin: Diese Figur ist wie ich.
- Seine Handlungen provozieren antagonistische Kräfte, und die Welt reagiert anders, als er es erwartet.
Die Folien zeichnen den Wunsch als Zielscheibe mit drei Widerstandsringen darum. Der Protagonist will das begehrte Objekt, und zwischen ihm und dem Objekt stehen innerer Konflikt, persönlicher Konflikt und Konflikt mit der Außenwelt. Seine erste Handlung führt ihn weiter vom Ziel weg, nicht näher heran.
9 · Wie die Geschichte gebaut ist: Akte, Sequenzen, Szenen, Beats
Abschnitt betitelt „9 · Wie die Geschichte gebaut ist: Akte, Sequenzen, Szenen, Beats“Das ist die strukturelle Hierarchie, von der größten zur kleinsten Einheit.
Drei Begriffe aus dieser Hierarchie bekommen ihre eigenen Definitionen, jeweils als Fragen formuliert, die man sich beim Schreiben stellt:
| Begriff | Die Fragen, die die Sitzung daran knüpft |
|---|---|
| Konflikt | Was ist das Gegenteil des Wunsches? Was würde ich tun, wenn ich die Figur wäre, und was ist das Gegenteil davon? Konzentriere dich auf die Reaktion |
| Lücke | Antagonistische Kräfte blockieren den Wunsch des Protagonisten und öffnen eine Lücke zwischen Erwartung und Ergebnis. Die Figur passt sich an, erhöht den Einsatz, macht einen neuen Schritt, geht ein größeres Risiko ein. Es ist ein Muster fortwährender Steigerung |
| Risiko | Was steht auf dem Spiel? Was ist das Schlimmste, das dem Protagonisten passieren kann? Je höher der Wert, desto höher das Risiko |
Und die Gesamtgestaltung einer Geschichte, der Bogen, auf den du das Material legst:
10 · Die Verhandlungsübung der Sitzung
Abschnitt betitelt „10 · Die Verhandlungsübung der Sitzung“Vor jeder Theorie wird der Raum in zwei Gruppen geteilt und bekommt einen echten Streit zum Verhandeln. Gruppe 1 vertritt einen IT-Anbieter, Gruppe 2 vertritt ein Krankenhaus.
- Das Krankenhaus hat beim Anbieter Server im Wert von rund 2 Millionen Euro für sein Rechenzentrum gekauft
- Der Anbieter ist nur der Wiederverkäufer: Er hat die Server direkt beim Hersteller eingekauft und weitergeliefert
- Die Server haben kein automatisiertes Firmware-Update. Das Krankenhaus muss jedes Firmware-Update von Hand einspielen
- Der Vertrag führt diese Funktion nicht als Leistungsanforderung auf
- Bei der Bestellung ist das Krankenhaus davon ausgegangen, automatisierte Firmware-Updates seien technischer Standard, und will nun vom Vertrag zurücktreten
- Der Lieferant weigert sich und verweist auf den Vertrag und auf den Hersteller
- Der Hersteller kann die Firmware-Updates nicht automatisiert erzeugen
- Ein anderer Hersteller bietet sehr wohl Server mit automatisierten Firmware-Updates an
11 · Wie eine gute Verhandlung aussieht
Abschnitt betitelt „11 · Wie eine gute Verhandlung aussieht“Der Nachmittag wird nach Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton, Getting to Yes: Negotiating Agreement without giving in, unterrichtet, und die Methode stammt aus dem Harvard Negotiation Project.
Die Ausgangsdefinition ist unverblümt: Verhandeln heißt, von anderen zu bekommen, was man will, und es ist darauf angelegt, zu einer Einigung zu kommen. Die Harvard-Methode heißt sachgerechtes Verhandeln, also Verhandeln über die Sache. Suche überall dort, wo es möglich ist, nach beiderseitigem Gewinn, und wo Interessen wirklich kollidieren, entscheide die Fragen nach der Sache und nach fairen Maßstäben. Jede und jeder kann sie anwenden, Diplomaten, Investmentbanker, Paare, Vertragsverhandler, Geiselunterhändler, denn die Grundelemente sind in jeder Verhandlung dieselben. Es ist eine Allzweckstrategie.
Eine Verhandlung lässt sich an drei Kriterien messen:
Dagegen steht die übliche Art, wie Menschen verhandeln, die die Sitzung Positionsverhandeln nennt: die Konzentration auf Positionen statt auf die Sache, also statt auf Lösungen. Verhandelnde neigen dazu, sich in gegenläufigen Positionen festzufahren, was die Verhandlung in einen Machtkampf der Willen verwandelt, und dann identifiziert sich das Ego mit der Position, sodass am Ende alles nur noch darum geht, das Gesicht zu wahren.
12 · Die vier Punkte des sachgerechten Verhandelns
Abschnitt betitelt „12 · Die vier Punkte des sachgerechten Verhandelns“Die Harvard-Alternative zum Positionsverhandeln hat vier Grundpunkte. Es lohnt sich, sie als vier einzelne Wörter auswendig zu lernen.
- Behandle die menschliche Seite als eigene Sache, nicht als Teil der Sachfrage
- Die Position ist das, was sie zu wollen sagen; das Interesse ist, warum sie es wollen
- Erzeuge Möglichkeiten, bevor du entscheidest, was zu tun ist
- Das Ergebnis soll auf einem objektiven Maßstab ruhen, und du nutzt objektive Kriterien, um dorthin zu kommen
Und das Verhandeln läuft in drei Phasen, von denen jede alle vier Elemente berührt:
| Phase | Was du dabei tust |
|---|---|
| Analyse | Die Lage diagnostizieren und Informationen sammeln |
| Planung | Zu jedem der vier Elemente Ideen erzeugen und entscheiden, was zu tun ist. Wie gehst du mit den zwischenmenschlichen Problemen um? Welche Interessen zählen am meisten? Was sind realistische Ziele? |
| Diskussion | Die vier Elemente mit der Gegenseite besprechen. Unterschiede können anerkannt und angesprochen und Optionen gemeinsam erzeugt werden |
Das angestrebte Ergebnis aus allen drei Phasen ist das erste der drei Kriterien: eine kluge Übereinkunft.
13 · Menschen und Problem trennen
Abschnitt betitelt „13 · Menschen und Problem trennen“Die Prämisse lautet, dass Verhandelnde Menschen sind, mit Emotionen, tief verankerten Werten, unterschiedlicher Herkunft und unterschiedlichen Sichtweisen. Sie sind unberechenbar, und ihr Ego ist leicht zu treffen. Der erste Zug ist deshalb, die Menschen aus der Sachfrage herauszuholen.
- Die Beteiligten sollen sich als Seite an Seite arbeitend verstehen, also als Problemlöser.
- Baue eine Arbeitsbeziehung auf, bevor du beginnst: Lass dich vorstellen, führe Smalltalk.
- Greife das Problem an, nicht einander. Teilt euch das Problem und stellt euch ihm gemeinsam.
- Die Frage, die du dir immer wieder stellen solltest: Achte ich genug auf das zwischenmenschliche Problem?
Zwischenmenschliche Probleme, deine und ihre, sortieren sich in drei Kategorien, und die Folien behandeln jede der Reihe nach.
Wahrnehmung
Abschnitt betitelt „Wahrnehmung“- Versetze dich in die Lage der anderen Seite, verstehe die Situation also so, wie sie sie sieht.
- Leite ihre Absichten nicht aus deinen Ängsten ab. Vermeide Deutungen, die schlicht deiner eigenen Wahrnehmung folgen.
- Gib ihnen nicht die Schuld an deinem Problem. Selbst wenn der Vorwurf berechtigt ist, ist er kontraproduktiv, denn er ist ein Angriff: Sie werden sich verteidigen, aufhören zuzuhören, sich sperren oder zurückschlagen. Sprich über das Problem und unterscheide die Symptome von der Person.
- Besprecht die Wahrnehmungen des jeweils anderen und behandle ihre Sorgen als wichtig.
- Suche nach Gelegenheiten, dich entgegen ihren Erwartungen zu verhalten, indem du zum Beispiel als Partner auftrittst und nicht als Gegner.
- Gib ihnen einen Anteil am Ergebnis. Beziehe sie früh ein, sodass beide Seiten die Idee als ihre eigene empfinden. Frage sie um Rat.
- Gesicht wahren: eine Einigung mit den Grundsätzen und Werten der Verhandelnden und mit ihrem Selbstbild in Einklang bringen.
Emotion
Abschnitt betitelt „Emotion“Erkenne und verstehe die Emotionen auf beiden Seiten, indem du fragst, wie fühle ich mich und wie fühlen sie sich. Achte dann auf die fünf Kernanliegen, vor deren Verletzung die Folien warnen.
Der Rest der Ratschläge zur Emotion:
- Bedenke die Rolle der Identität: Konfrontiere die andere Seite nicht mit ihren Fehlern und bedrohe ihre Identität nicht.
- Mache Emotionen ausdrücklich und erkenne sie als berechtigt an, mit einem Satz wie: Unsere Sorge ist diese, sehen Sie das genauso?
- Lass die andere Seite Dampf ablassen. Lass eine polemische Rede laufen. Höre zu, ohne zu antworten.
- Reagiere nicht auf Gefühlsausbrüche. Behalte deine Selbstbeherrschung.
- Nutze symbolische Gesten: eine Nachricht des Mitgefühls, ein Ausdruck des Bedauerns oder eine Entschuldigung, ein kleines Geschenk, ein Händedruck.
Kommunikation
Abschnitt betitelt „Kommunikation“- Höre aktiv zu und bestätige, was gesagt wird. Unterbrich nur gelegentlich, und wenn du es tust, frage, ob du richtig verstanden hast. Sei aufmerksam und erkenne die Berechtigung ihrer Sichtweise an.
- Sprich so, dass du verstanden wirst. Das ist keine Debatte und kein Gerichtsverfahren. Halte die Gruppe klein.
- Sprich über dich, nicht über sie. Beschreibe das Problem danach, wie es sich auf deiner Seite auswirkt.
- Sprich mit einem Zweck. Wenn Ärger und Fehlwahrnehmung hochkochen, bleiben manche Gedanken besser ungesagt. Lege deine Flexibilität nicht zu weit offen. Bevor du eine bedeutende Aussage machst, wisse, was du mitteilen oder herausfinden willst und welchem Zweck diese Information dient.
14 · Interessen statt Positionen in den Mittelpunkt stellen
Abschnitt betitelt „14 · Interessen statt Positionen in den Mittelpunkt stellen“Der Sinn dieses Elements ist es, den Nachteil der genannten Positionen zu überwinden. Interessen sind das, was das Problem definiert und was eine Entscheidung hervorruft.
- Zu jedem Interesse gibt es meist mehrere mögliche Positionen, die es befriedigen könnten
- Hinter gegenläufigen Positionen liegen weit mehr gemeinsame als gegenläufige Interessen
- Gegen die gemeinsamen Interessen abgewogen, sehen die gegenläufigen beherrschbarer aus
- Manchmal kollidieren Interessen gar nicht, sie sind nur verschieden, und genau das macht eine Einigung möglich: verschiedene Interessen ergänzen einander in der Regel
- Auseinanderlaufende Interessen lassen sich gütlich in Einklang bringen
- Frage nach dem Warum ihrer Position und versuche, die Bedürfnisse, Ängste und Wünsche dahinter zu verstehen
- Frage nach dem Warum nicht bei den Entscheidungen, die sie nicht getroffen haben: Analysiere die Folgen, die sie in einer Zustimmung oder Ablehnung sehen, für ihre eigenen Interessen und für die Interessen ihrer Gruppe
- Denk daran, dass jede Seite mehrere Interessen hat
- Die stärksten Interessen sind menschliche Grundbedürfnisse: Suche nach den Grundanliegen wie Sicherheit, wirtschaftlichem Wohlergehen, Zugehörigkeit, Anerkennung, Kontrolle
- Mache eine Liste
Die Sitzung ergänzt hier ein Stück Psychologie, denn Verhandeln heißt, mit Psychologie umzugehen: die Theorie der kognitiven Dissonanz. Menschen mögen keine Widersprüchlichkeit und handeln, um sie zu beseitigen. Wenn du also das Problem angreifst und zugleich der Person auf der anderen Seite persönlich Unterstützung gibst, spürt diese Person die Dissonanz und versucht, sie aufzulösen, indem sie sich vom Problem distanziert und sich dir anschließt, um etwas dagegen zu tun.
Wie man über Interessen spricht, ohne in Positionen zurückzurutschen:
- Mache deine Interessen lebendig. Beschreibe sie konkret, in genauen Einzelheiten und Fakten. Lade zur Korrektur ein, mit einer Wendung wie: Korrigieren Sie mich, wenn ich falsch liege. Frage, ob sie es genauso empfinden würden.
- Erkenne ihre Interessen als Teil des Problems an. Zeige, dass du sie wahrnimmst: So wie ich es verstehe, sind Ihre Interessen im Wesentlichen diese, habe ich Sie richtig verstanden, haben Sie weitere wichtige Interessen?
- Setze das Problem vor deine Antwort. Beginne nie mit der Lösung. Nenne zuerst deine Interessen und deine Begründung und erst danach deine Schlussfolgerungen oder Vorschläge. Sprich zuerst über das Problem und darüber, wie du dazu stehst.
- Blicke nach vorn, nicht zurück. Komm aus einem Streit heraus, indem du fragst, wohin ihr wollt und was künftig geschehen soll, statt woher ihr kommt. Die Frage lautet: Wer sollte morgen was tun?
- Sei konkret, aber flexibel.
- Sei hart in der Sache und weich zu den Menschen. Sei hart: Verpflichte dich auf die Interessen deiner Seite und vertritt sie mit Nachdruck. Aber greife das Problem an, ohne den Menschen Schuld zu geben.
15 · Optionen zum beiderseitigen Vorteil entwickeln
Abschnitt betitelt „15 · Optionen zum beiderseitigen Vorteil entwickeln“In diesem Element geht es darum, unter Druck eine optimale Lösung zu entwerfen, und die Sitzung nennt die Fähigkeit, Optionen zum beiderseitigen Vorteil zu erfinden, die nützlichste in einer Verhandlung. Vier Dinge stehen einer Fülle von Optionen im Weg:
Diesen vier Hindernissen stehen vier Anforderungen gegenüber: das Erfinden von Optionen vom Bewerten der Optionen trennen, die Optionen auf dem Tisch verbreitern, statt nach der einen Antwort zu suchen, nach beiderseitigem Gewinn suchen und Wege erfinden, ihnen die Entscheidung leicht zu machen.
Erst erfinden, später entscheiden
Abschnitt betitelt „Erst erfinden, später entscheiden“Sammle Ideen, ohne zu fragen, ob sie gut oder schlecht, realistisch oder unrealistisch sind. Die Folien geben ein vollständiges Vorgehen in drei Phasen.
| Phase | Die Schritte |
|---|---|
| Vor dem Brainstorming | Lege deinen Zweck fest. Wähle einige wenige Teilnehmende, fünf bis acht Personen. Wechsle die Umgebung, weg vom üblichen Besprechungsraum. Gestalte eine informelle, entspannte Atmosphäre. Wähle eine Moderation, die die Grundregeln durchsetzt und die Diskussion anregt |
| Während des Brainstormings | Setze die Teilnehmenden nebeneinander mit Blick auf das Problem, nicht einander gegenüber. Kläre die Grundregeln einschließlich der Kritikverbotsregel: Vorstellungsrunde, Grundregeln wie Vertraulichkeit, und negative Kritik ist untersagt |
| Nach dem Brainstorming | Markiere die vielversprechendsten Ideen, lockere dabei die Kritikverbotsregel und benenne die Ideen, die es wert sind, weiterentwickelt zu werden. Erfinde Verbesserungen für die vielversprechenden, indem du fragst, wie sich jede besser oder realistischer machen lässt, in der Form: Was mir an dieser Idee am besten gefällt, ist dies, wäre sie noch besser, wenn. Lege dann einen Termin fest, um die Ideen zu bewerten und zu entscheiden |
Du kannst auch ein Brainstorming mit der anderen Seite in einer gemeinsamen Sitzung erwägen, aber halte diese gemeinsame Sitzung klar von der Verhandlung selbst getrennt.
Die Optionen verbreitern
Abschnitt betitelt „Die Optionen verbreitern“Statt nach einer Antwort zu jagen, erzeuge mehrere Optionen, indem du zwischen dem Konkreten und dem Allgemeinen hin und her pendelst. Die Grundzüge sind: andere Handlungsideen ausdenken, einen Schritt weiter zurückgehen, andere Ansätze erzeugen, das Problem so untersuchen, wie es verschiedene Fachleute täten. Dann vervielfache die Zahl der möglichen Vereinbarungen entlang von vier Achsen und ändere den Zuschnitt.
- Stärker oder schwächer
- Inhaltlich oder verfahrensmäßig
- Dauerhaft oder vorläufig
- Umfassend oder teilweise
- Das Problem in kleinere Einheiten zerlegen
- Weniger Parteien einbeziehen
- Die Vereinbarung nur für einen begrenzten Zeitraum gelten lassen
Die Folien zeichnen dieses Pendeln als Kreis aus vier Schritten, wobei die linke Hälfte in der wirklichen Welt sitzt und die rechte in der Theorie.
Nach beiderseitigem Gewinn suchen
Abschnitt betitelt „Nach beiderseitigem Gewinn suchen“Gemeinsame Interessen liegen in jeder Verhandlung verborgen. Vier Fragen holen sie hervor: Haben wir ein gemeinsames Interesse daran, unsere Beziehung zu erhalten? Welche Chancen für Zusammenarbeit und beiderseitigen Nutzen liegen vor uns? Welche Kosten trügen wir, wenn die Verhandlungen abbrächen? Gibt es gemeinsame Grundsätze, etwa einen fairen Preis, die wir beide achten können? Gemeinsame Interessen sind Chancen, formuliere sie also als gemeinsames Ziel, und sie zu betonen macht die Verhandlung reibungsloser und freundschaftlicher.
Dann verzahne die verschiedenen Interessen. Jede Seite will etwas anderes, eine Einigung kann also über die Unterschiede erreicht werden, über Unterschiede im Glauben, in den Werten, in den Prognosen, in der Risikoscheu. Praktisch: Biete ihnen mehrere Optionen an, die für dich alle gleich annehmbar sind, und frage, welche sie bevorzugen, arbeite dann an dieser Vorliebe weiter, lege zwei Varianten davon vor und frage erneut. Die Schlussfolgerung, die die Folien daraus ziehen, ist die klassische Tauschregel: Suche nach Punkten, die dich wenig kosten und der anderen Seite viel nützen, und umgekehrt.
Schließlich erfinde Wege, ihnen die Entscheidung leicht zu machen:
- Wessen Schuhe? Nimm die tatsächliche Person, mit der du es zu tun hast, und sieh dir an, wie das Problem aus ihrer Sicht aussieht.
- Welche Entscheidung? Entwirf mehrere Fassungen der Vereinbarung und beginne mit der einfachsten überhaupt möglichen. Suche nach einer Entscheidung oder Aussage, die die andere Seite in einer ähnlichen Lage getroffen haben könnte.
- Drohungen genügen nicht. Wenn du sie wärst, welche Ergebnisse würdest du am meisten fürchten, was würdest du erhoffen, und was wäre ein Vorschlag, zu dem du Ja sagen könntest?
16 · Auf objektiven Kriterien bestehen
Abschnitt betitelt „16 · Auf objektiven Kriterien bestehen“Sturheit belohnt Unnachgiebigkeit, deshalb nimmt das vierte Element den Machtkampf der Willen aus dem Raum. Die Einigung muss einen fairen Maßstab widerspiegeln, zum Beispiel den Marktwert, ein Sachverständigengutachten, den Handelsbrauch oder das Gesetz. Frage nach objektiven Maßstäben und diskutiere sie; sie müssen vom Willen beider Parteien unabhängig, legitim und praktikabel sein. Erreiche eine Lösung, die auf Prinzip beruht, nicht auf Druck. Je mehr du Maßstäbe der Fairness, der Effizienz oder der wissenschaftlichen Güte ins Spiel bringst, desto wahrscheinlicher ist das Gesamtpaket am Ende klug und fair.
Bereite dich im Voraus vor: Entwickle vorab einige alternative Maßstäbe. Und nutze faire Verfahren. Das Beispiel der Folien ist das älteste, das es gibt: Der eine schneidet den Kuchen, der andere wählt, sodass sich niemand über eine unfaire Teilung beklagen kann. Du kannst auch besprechen, was die andere Seite für eine faire Regelung hält, bevor endgültig entschieden wird, oder jemand anderen eine Schlüsselrolle spielen lassen, zum Beispiel einen Schiedsrichter.
Drei Grundpunkte zum Gespräch über objektive Kriterien mit der anderen Seite:
17 · Auftreten und Stimme: warum die Stimme trägt
Abschnitt betitelt „17 · Auftreten und Stimme: warum die Stimme trägt“Der letzte Block eröffnet mit Empirie. Eine Studie der Duke University und der University of California hat die Reden der männlichen Vorstandsvorsitzenden von 800 börsennotierten Unternehmen ausgewertet und festgestellt, dass eine tiefe Stimme im Wettbewerb um Führungspositionen in der Wirtschaft Vorteile verschafft. Vorstandsvorsitzende mit tieferen Stimmen führten größere Unternehmen und verdienten deshalb mehr; eine um 25 Prozent tiefere Stimmlage, also 22,1 Hz, ging mit einem höheren Jahresgehalt einher; und sie hatten außerdem längere Amtszeiten.
Das genannte historische Beispiel ist Margaret Thatcher, die Stimmunterricht nahm, als sie Premierministerin des Vereinigten Königreichs wurde, und deren Aufnahmen vorher und nachher in der Sitzung abgespielt werden, damit man den Unterschied hören kann.
Die unbequeme Folgerung ist der Punkt des Blocks: Der Klang deiner Stimme arbeitet ohnehin, ob du ihn steuerst oder nicht, also kannst du ihn genauso gut steuern.
18 · Atemmechanik und die Vier-Schritte-Routine
Abschnitt betitelt „18 · Atemmechanik und die Vier-Schritte-Routine“Vor jeder Technik lehrt die Sitzung die Physiologie, denn die Technik ergibt erst Sinn, wenn man weiß, welcher Muskel was tut.
- Luft strömt als Reaktion auf Druckunterschiede in die Lunge hinein und aus ihr heraus
- Wenn der Luftdruck in den Lungenbläschen unter den atmosphärischen Druck fällt, strömt Luft in die Lunge, das ist die Einatmung, sofern der Kehlkopf geöffnet ist
- Wenn der Druck in den Lungenbläschen den atmosphärischen Druck übersteigt, wird Luft herausgeblasen, das ist die Ausatmung
- Die Kraft, die nötig ist, um die Lunge entfaltet zu halten und einen Luftstrom zu erzeugen, kommt aus Brustkorb und Zwerchfell, die ihrerseits durch den Zug der Lunge nach innen gedehnt werden
- Das Zwerchfell ist die muskuläre Trennwand zwischen Brust und Bauch
- Bei der Einatmung ziehen sich das Zwerchfell und die äußeren Zwischenrippenmuskeln zusammen
- Das Zwerchfell bewegt sich nach unten und vergrößert das Volumen des Brustraums, und die äußeren Zwischenrippenmuskeln ziehen die Rippen nach oben und außen, weiten den Brustkorb und vergrößern das Brustvolumen zusätzlich
- Diese Volumenzunahme senkt den Luftdruck in der Lunge im Vergleich zur Umgebungsluft
- Weil Luft immer vom hohen zum niedrigen Druck strömt, wandert sie durch die leitenden Atemwege, Nasenlöcher, Rachen, Kehlkopf und Luftröhre, in die Lungenbläschen
- Bei einer ruhigen Ausatmung entspannen sich diese Muskeln, der Brustraum kehrt zu seinem ursprünglich kleineren Volumen zurück, und die Luft wird herausgedrückt
- Atmung im Sinne der Ventilation ist die Bewegung von Luft in den Brustraum hinein und aus ihm heraus; Respiration ist der Gasaustausch in der Lunge
Dann der Anspruch, auf dem der ganze Block ruht: Atmen ist der Schlüssel zu überzeugendem öffentlichem Sprechen. Es geht darum, deiner Stimme jedes einzelne Mal, wenn du öffentlich sprichst, den Reichtum und die Fülle zu geben, die sie verdient, sodass die Kraft deiner Stimme der Kraft deiner Worte entspricht. Wenn du das tust, hören die Leute zu. Die Anweisung lautet, die Technik langsam in der Abgeschiedenheit deiner Wohnung oder deines Büros zu üben, bis du sie mühelos kannst, sodass sie im Flugzeug, in Besprechungen, auf Konferenzen und in Telefonaten verfügbar ist.
Die strukturierte Routine hat vier Schritte, und das ist Material, das man selbst durcharbeitet und nicht bloß liest.
Die Partnerübung, die zu Schritt 4 gehört, ist die Probe aufs Exempel: Sucht euch eine Partnerin oder einen Partner und stellt euch zweimal vor. Zuerst mit eurer normalen Stimme, dann nehmt ein paar tiefe Atemzüge und stellt euch mit der oben beschriebenen Tiefatemmethode vor. Die zu beantwortende Frage ist, ob du den Unterschied bei deinem Gegenüber hören kannst, dessen Stimme reicher, voller und selbstsicherer klingen sollte.
19 · Betontes Sprechen, Pausen und der Raum
Abschnitt betitelt „19 · Betontes Sprechen, Pausen und der Raum“Der letzte praktische Block handelt von Aussprache, Betonung und körperlicher Präsenz.
Zungenbrecher werden als hervorragende Möglichkeit beschrieben, Aussprache und Sprechfluss zu üben und zu verbessern. Sie helfen außerdem bei Akzenten, und zwar durch Alliteration, also die Wiederholung eines einzelnen Lauts. Sie sind nicht nur etwas für Kinder: Schauspielerinnen, Politiker und Rednerinnen nutzen sie, wenn sie klar klingen wollen. Die Anweisung lautet, sie so schnell wie möglich zu sprechen, und das Versprechen ist, dass man durch ihre Beherrschung eine viel selbstsicherere Rednerin oder ein viel selbstsichererer Redner wird. Die Zungenbrecher stehen hier bewusst im englischen Original, weil ein übersetzter Zungenbrecher andere Laute trainieren würde und damit den Zweck der Übung verfehlt; sie trainieren die Artikulation stimmloser Zischlaute und der Verschlusslaute p, b, t und k sowie Tempo und Deutlichkeit. Der Satz, den die Folien liefern:
Das Auftreten im Raum ist die letzte Checkliste, und sie beginnt, bevor du sprichst. Komm 10 bis 15 Minuten vor deiner Rede in den Raum und sieh dir die Ausstattung an:
- Wie groß ist der Raum?
- Sind alle Medien bereit, der Beamer, die Anschlüsse und so weiter?
- Wo ist deine Position als Sprecherin oder Sprecher? Verstecke dich nie hinter einem Rednerpult, und rücke das Pult notfalls zur Seite. Wende dich direkt dem Publikum zu. Stelle dich nah ans Publikum. Laufe nicht in die Lichtkegel des Beamers.
- Stört das Licht von außen? Dann verdunkle den Raum.
- Wo sind die Türen?
- Wie ist die Akustik?
Durchgerechnetes Beispiel
Abschnitt betitelt „Durchgerechnetes Beispiel“Nimm eine Botschaft, die eine Technologiemanagerin wirklich überbringen muss: Du beendest eine Zusammenarbeit mit einem Entwicklungspartner. Die Tatsachen sind, dass das gemeinsame Projekt zweimal verspätet war, dass der Beitrag des Partners die vereinbarte Spezifikation nicht erfüllt hat, dass dein eigener Vorstand das Budget umgewidmet hat und dass der Vertrag eine Kündigung mit einer Frist von neunzig Tagen zulässt. Dieselben Tatsachen, zwei Strukturen.
- Wir haben die Zusammenarbeit im März letzten Jahres mit einem gemeinsamen Auftakt begonnen
- Der erste Meilenstein verschob sich um sechs Wochen, weil sich die Schnittstellenspezifikation geändert hat
- Im Herbst haben wir Bedenken zur Testabdeckung geäußert
- Der zweite Meilenstein verschob sich erneut, diesmal um neun Wochen
- Zwischenzeitlich hat unser Vorstand das Portfolio überprüft und das Budget für nächstes Jahr umgewidmet
- Wir haben außerdem den Vertrag geprüft, der eine Frist von neunzig Tagen vorsieht
- All dies zusammengenommen haben wir daher entschieden, die Zusammenarbeit zu beenden
- Wir beenden die Zusammenarbeit mit Wirkung in neunzig Tagen, und wir wollen sie sauber abschließen. Das ist die Spitze
- Gruppe I, die Leistung hat die vereinbarte Spezifikation nicht erfüllt. Belege: Meilenstein eins sechs Wochen zu spät, Meilenstein zwei neun Wochen zu spät, Testabdeckung im Herbst angesprochen und nicht behoben
- Gruppe II, unsere eigenen Prioritäten haben sich verschoben. Belege: die Portfolioprüfung des Vorstands, das umgewidmete Budget für nächstes Jahr
- Gruppe III, der Vertrag bietet einen sauberen Ausstieg. Belege: die Kündigungsklausel mit neunzig Tagen, die Übergabepflichten, die Lizenzlage an dem, was gebaut wurde
- Dann, und erst dann, die Einzelheiten unter jeder Gruppe
Prüfe die rechte Fassung gegen die drei Regeln. Regel 1, Abstraktion: Jede der drei Gruppenüberschriften ist wirklich die Zusammenfassung der Tatsachen darunter. Regel 2, eine logische Ebene: Die drei Gruppen sind alle Gründe derselben Art, nämlich Gründe für die Entscheidung, und keine Mischung aus Gründen und Folgen. Regel 3, logische Ordnung: Die drei Gruppen sind vergleichend geordnet, das Wichtigste zuerst, während die Belege innerhalb von Gruppe I chronologisch geordnet sind. Beachte außerdem, dass es drei Gruppen sind und nicht sieben, was die Grenze von drei analytischen Tätigkeiten gleichzeitig respektiert.
Wo die Verhandlungsmethode dieselbe Botschaft verändert. Wenn du ein Ergebnis willst und nicht bloß eine saubere Aktenlage, greifen die Abschnitte 13 bis 16 unmittelbar. Trenne die Menschen vom Problem: Die Projektleitung des Partners ist nicht die Verspätung, und das solltest du auch sagen. Setze das Problem vor deine Antwort: Nenne deine Interessen, Lieferzuverlässigkeit und umgewidmetes Budget, bevor du die Schlussfolgerung nennst. Blicke nach vorn statt zurück: Statt neu aufzurollen, wessen Spezifikationsänderung die erste Verzögerung verursacht hat, frage, wer morgen was tun sollte, was praktisch Übergabe, Lizenzen und offene Rechnungen bedeutet. Suche nach gemeinsamen Interessen: Beide Seiten wollen, dass die geleistete Arbeit nutzbar bleibt, und beide trügen Kosten, wenn das in einem Streit endete. Und regle das Geld über objektive Kriterien, einen Marktsatz oder die Formel des Vertrags selbst, damit die endgültige Zahl auf einem Maßstab ruht und nicht darauf, wer stärker gedrückt hat.
Und wo Storytelling anzuwenden wäre. Wenn du statt eines Kündigungsschreibens diese Entscheidung deinem eigenen Team erklären würdest, ist die Geschichtenform aus den Abschnitten 6 bis 9 das Werkzeug: ein auslösendes Ereignis nach etwa einem Viertel, eine zunehmende Verwicklung, eine Krise, ein Höhepunkt und eine Auflösung, mit einer einzigen beherrschenden Idee, die alles zusammenhält. Wie oben gekennzeichnet, lehren die Folien die Technik allgemein und nehmen diese Übertragung nicht selbst vor, dieser Absatz ist also meine eigene Anwendung davon.
Wende es auf dein Projekt an
Abschnitt betitelt „Wende es auf dein Projekt an“-
Zuerst die Analyse: diagnostizieren und sammeln. Bevor du irgendetwas entwirfst, arbeite heraus, wie die Lage tatsächlich ist, und sammle die Informationen. Das ist die erste der drei Phasen, und dass sie übersprungen wird, ist der Grund, warum die meisten Leute mit einer Position statt mit einem Argument ankommen.
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Liste deine Interessen auf, dann ihre. Frage bei jeder genannten Position auf beiden Seiten nach dem Warum, und bei jeder Entscheidung, die sie nicht getroffen haben, nach dem Warum nicht. Suche nach den Grundanliegen: Sicherheit, wirtschaftliches Wohlergehen, Zugehörigkeit, Anerkennung, Kontrolle. Schreibe die Liste auf, denn jede Seite hat mehrere.
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Plane das zwischenmenschliche Problem gesondert. Sortiere, was du erwartest, in Wahrnehmung, Emotion und Kommunikation. Prüfe die fünf Kernanliegen, Autonomie, Wertschätzung, Zugehörigkeit, Rolle und Status, und stelle sicher, dass dein Plan keines davon verletzt. Frage dich ausdrücklich, ob du der menschlichen Seite genug Aufmerksamkeit schenkst.
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Erfinde Optionen, bevor du eine davon bewertest. Sammle Ideen in einer kleinen Gruppe von fünf bis acht Personen, weg vom üblichen Raum, mit einer Moderation und einer Kritikverbotsregel, nebeneinander sitzend mit Blick auf das Problem. Erst danach markierst du die vielversprechenden Ideen und verbesserst sie.
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Verbreitere, was auf dem Tisch liegt. Drehe an den Stellschrauben: stärker oder schwächer, inhaltlich oder verfahrensmäßig, dauerhaft oder vorläufig, umfassend oder teilweise. Ändere den Zuschnitt, indem du das Problem in kleinere Einheiten zerlegst, weniger Parteien einbeziehst oder die Laufzeit der Vereinbarung begrenzt.
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Wähle deine objektiven Maßstäbe im Voraus. Marktwert, Sachverständigengutachten, Handelsbrauch, Gesetz. Prüfe jeden gegen drei Fragen: Ist er vom Willen beider Parteien unabhängig, ist er legitim, ist er praktikabel? Bereite Alternativen vor, damit du nicht nur einen einzigen Maßstab zu verteidigen hast.
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Baue jetzt die Pyramide für das, was du tatsächlich sagen wirst. Setze die zusammenfassende Idee an die Spitze. Darunter höchstens drei Gruppen. Darunter die Belege. Lass dann die drei Regeln darüber laufen: Ist jede Ebene wirklich eine Zusammenfassung der darunterliegenden, besteht jede Gruppierung aus derselben Art von Idee, und steht jede Gruppierung in einer der vier logischen Ordnungen, deduktiv, chronologisch, strukturell oder vergleichend?
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Setze das Problem vor deine Antwort. Eröffne mit deinen Interessen und deiner Begründung; hebe den Vorschlag für später auf. Mache deine Interessen konkret und lade zur Korrektur ein. Erkenne ihre laut an und frage, ob du sie richtig verstanden hast.
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Probe es laut, auf dem Atem. Zuerst die Haltung, Füße schulterbreit, Schultern zurück, Brustkorb gehoben. Atme in den Bauch, nicht in die Brust. Sprich auf einem gestützten Atem, damit die Stimme am Satzende nicht wegsackt, und atme an jedem Punkt. Zwei Minuten am Tag ist die verordnete Dosis.
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Gehe den Raum ab, bevor du sprichst. Komm 10 bis 15 Minuten früher, prüfe die Medien, finde deine Position, rücke das Rednerpult zur Seite, statt dich dahinter zu verstecken, stelle dich nah ans Publikum und ihm zugewandt, bleib aus dem Beamerlicht, prüfe das Licht, die Türen und die Akustik.
Schlüsselbegriffe
Abschnitt betitelt „Schlüsselbegriffe“| Begriff | Was er in einfachen Worten bedeutet |
|---|---|
| Pyramidenprinzip | Jeden Text als Pyramide von Ideen anordnen, sodass die zusammenfassende Idee zuerst kommt und jede Ebene darunter die Einzelheiten liefert, die sie stützen |
| Magische Zahl sieben | Der Befund, dass Menschen etwa sieben Begriffe gleichzeitig halten können, weshalb Informationen bereits in Gruppen vorsortiert ankommen müssen |
| Abstraktionsregel | Jede Idee auf einer Ebene muss die Zusammenfassung der darunter gruppierten Ideen sein |
| Eine logische Ebene | Jede Idee innerhalb einer Gruppierung muss dieselbe Art von Idee sein wie die anderen |
| Die vier logischen Ordnungen | Die einzigen vier Wege, eine Reihe von Ideen zu ordnen: deduktiv, chronologisch, strukturell, vergleichend |
| Dreischrittige deduktive Logik | Abstrakte These, konkrete Verbindung zu den Tatsachen, Schlussfolgerung. Die fünfschrittige Fassung ergänzt eine Definition und eine konkrete Synthese |
| Induktive Logik | Die Beweismethode, die von einer konkreten Beobachtung über eine Definition zu einer abstrakten Schlussfolgerung läuft |
| Geschichte | Eine Auswahl bestimmter Ereignisse, zu strategischen Abfolgen kombiniert, um bestimmte Gefühle auszulösen und eine Sichtweise auszudrücken |
| Wert | Eine allgemeingültige menschliche Erfahrung, die von Moment zu Moment von positiv nach negativ kippen kann, etwa Hoffnung gegen Verzweiflung |
| Lücke | Der Abstand zwischen dem, was der Protagonist erwartet, und dem, was tatsächlich herauskommt, was ihn zwingt, sich anzupassen und den Einsatz zu erhöhen |
| Beat, Szene, Sequenz, Akt | Die vier Struktureinheiten einer Geschichte: sechs Beats ergeben eine Szene, zwei bis fünf Szenen eine Sequenz, Sequenzen einen Akt, zwei bis fünf Akte die Geschichte |
| Positionsverhandeln | Die übliche Art zu verhandeln, mit dem Blick auf Positionen statt auf die Sache, die in einen Machtkampf der Willen und dann ins Gesichtwahren führt |
| Sachgerechtes Verhandeln | Die Harvard-Alternative, Verhandeln über die Sache, gebaut auf vier Punkten: Menschen, Interessen, Optionen, Kriterien |
| Kluge Übereinkunft | Eine Einigung, die die berechtigten Interessen jeder Seite so weit wie möglich erfüllt, den Konflikt fair auflöst, dauerhaft ist und die Interessen der Allgemeinheit berücksichtigt |
| Die fünf Kernanliegen | Autonomie, Wertschätzung, Zugehörigkeit, Rolle und Status, die emotionalen Interessen, die man nicht verletzen darf |
| Verzahnen von Interessen | Eine Einigung über die Unterschiede erreichen, indem Punkte getauscht werden, die dich wenig kosten und ihnen viel nützen, und umgekehrt |
| Objektive Kriterien | Faire Maßstäbe, unabhängig vom Willen beider Parteien, legitim und praktikabel, etwa Marktwert, Sachverständigengutachten, Handelsbrauch oder Gesetz |
| Auf dem Atem sprechen | Einen vollen, gleichmäßigen Ausatemstrom den ganzen Satz tragen lassen, sodass die Stimme gestützt bleibt, statt auszulaufen |
Teste dich selbst
Abschnitt betitelt „Teste dich selbst“- Nenne das Versprechen des Pyramidenprinzips und die vier Konsequenzen, die die Sitzung aus der magischen Zahl sieben zieht.
- Nenne die drei Regeln der Pyramide, die einzigen vier logischen Wege, eine Reihe von Ideen zu ordnen, und die Grenze für analytische Tätigkeiten.
- Definiere eine Geschichte so, wie die Sitzung sie definiert, nenne ihre vier Grundelemente und sage, was ein Wert ist.
- Stelle die strukturelle Hierarchie einer Geschichte vom Akt bis hinunter zum Beat dar, mit den Zahlen, die zu jeder Ebene gehören, und nenne die fünf Stufen der Geschichtengestaltung.
- Was sind die drei Kriterien zur Beurteilung einer Verhandlung, was ist Positionsverhandeln, und was sind die vier Grundpunkte des sachgerechten Verhandelns samt der drei Phasen?
- Wozu dient eine Atemtechnik nach dieser Sitzung, und was sind ihre vier Schritte?
Wiederholungs-Zusammenfassung
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