Projektdurchführung 1 - Nachverfolgung, Statusberichte und Änderungen
Google Project Management Certificate · Kurs 4: Projektdurchführung - Das Projekt steuern
Drei Kurse Vorbereitung liegen nun hinter uns. Das Ziel steht, der Scope ist abgestimmt, die Stakeholder sind erfasst, die Charta ist unterschrieben und der Plan ist in Meilensteine, Aufgaben, einen Zeitplan und ein Budget zerlegt. In der Projektdurchführung hört all das auf, ein Dokument zu sein, und wird zu Arbeit, die Menschen tatsächlich tun.
Die Aufgabe ändert hier ihre Gestalt. In Initiierung und Planung hat der Projektmanager vor allem entschieden; in der Durchführung wird vor allem beobachtet, berichtet und entblockt. Die Frage lautet nicht mehr, was wir tun sollten, sondern: Wo steht dieses Projekt gerade im Vergleich zu dem, wo es laut Plan sein sollte, und was mache ich mit der Lücke?
Diese Frage ist das Rückgrat des Moduls. Sie führt von der Nachverfolgung des Fortschritts über das ehrliche Berichten bis zum Umgang mit den Risiken, die aufgehört haben, hypothetisch zu sein, und den Änderungen, die daraus folgen. Die beiden praktischen Übungen sind das Schreiben eines Projektstatusberichts und das Durchführen einer ROAM-Analyse für laufende Risiken.
Was die Durchführungsphase umfasst
Abschnitt betitelt „Was die Durchführungsphase umfasst“In der Durchführung zahlt sich die Planung aus, passiv ist sie aber nicht. Der Dozent fasst die Phase über eine Reihe laufender Verantwortlichkeiten: Fortschritt verfolgen und messen, Qualität und kontinuierliche Verbesserung managen, Risiken behandeln, die tatsächlich eintreten, Änderungen und Scope Creep auffangen, Daten nutzen, um Entscheidungen zu treffen und zu erklären, das Team führen und beeinflussen, kommunizieren und Meetings leiten und schließlich das Projekt ordentlich abschließen. Die Planung hat die Risikominderung im Hypothetischen behandelt; die Durchführung fragt, was zu tun ist, wenn ein Risiko aufhört, hypothetisch zu sein, und zum Problem von heute wird.
Nachverfolgung, und warum sie zählt
Abschnitt betitelt „Nachverfolgung, und warum sie zählt“Eine Abweichung ist alles, was den ursprünglichen Handlungsverlauf verändert, und sie geht in beide Richtungen: Früher fertig zu werden, weil sich ein technisches Problem als einfacher entpuppt hat als geschätzt, ist eine Abweichung, und eine Naturkatastrophe, die das Testteam lahmlegt, ebenso. So oder so braucht der Projektmanager den echten Stand der Dinge, nicht den geplanten.
| Was Nachverfolgung dir bringt | Warum das zählt |
|---|---|
| Transparenz | Informationen sind zentral gebündelt, sodass alle den Status jedes Teils sehen. Selbst starke Projektmanager entscheiden ohne Kontext schlecht |
| Nichts geht verloren | Projekte tragen eine enorme Menge kleiner Details, und die Nachverfolgung verhindert, dass sie durchrutschen |
| Gemeinsame Fristen und Ziele | Team und Stakeholder bleiben in Kontakt damit, was wann fällig ist, aus einem Plan, der für dich und für sie funktioniert |
| Frühe Risikoerkennung | Probleme treten rechtzeitig für Korrekturmaßnahmen zutage, und die Aufmerksamkeit richtet sich auf die tatsächlich gefährdeten Bereiche |
| Zuversicht | Ein aktuelles Bild, dass das Projekt termingerecht, im Scope und im Budget landet, hält das Team motiviert |
Was man verfolgt
Abschnitt betitelt „Was man verfolgt“Sobald ein Projekt läuft, entstehen ständig neue Aufgaben, weshalb Aufgaben während ihres Fortschritts verfolgt und nicht erst am Meilenstein geprüft werden müssen. Und selbst wenn dir nicht das gesamte Budget gehört, gehören dir mit ziemlicher Sicherheit Aufgaben und Ressourcen mit Budgetwirkung, also bleiben die Kosten auf der Liste.
Die Wahl einer Tracking-Methode
Abschnitt betitelt „Die Wahl einer Tracking-Methode“Jeder Projektplan trägt mindestens eine Tracking-Methode, oft mehr als eine. Der Test ist praktisch: Wähle etwas, das das ganze Team verstehen, heranziehen und aktuell halten kann.
Gantt-Diagramm
Abschnitt betitelt „Gantt-Diagramm“Die mit Abstand gängigste Methode. Sie misst Aufgaben über die Zeit und trägt außerdem, wem welche Aufgabe gehört und in welcher Reihenfolge die Aufgaben kommen. Jede Aufgabe ist ein waagerechter Balken, dessen Länge die zugeteilte Zeit widerspiegelt; die Balken stapeln sich so, dass der obere fertig sein muss, bevor der darunter beginnen kann. Sequenziell verfolgt fällt die Form ab wie ein Wasserfall, weshalb Gantt-Diagramme zum Waterfall-Projektmanagement gehören. Sie leben im Projektplan und werden mit dem Arbeitsfortschritt aktualisiert. Am besten geeignet für Projekte mit vielen Abhängigkeiten, Aufgaben und Meilensteinen, für das Einhalten des Zeitplans und für große Teams, weil die Zuständigkeiten visuell ausgelegt sind.
Roadmap
Abschnitt betitelt „Roadmap“Eine Roadmap verfolgt große Meilensteine und zeigt einem Team oder zentralen Stakeholdern, wie sich das Projekt über die Zeit entwickeln soll.
Ein Quartal ist ein Dreimonatszeitraum im Finanzkalender des Unternehmens. Die meisten Aufgaben lassen sich einem Meilenstein zuordnen, der im selben Quartal fällig ist, aber nicht alle: Manche müssen früher fertig sein, um ein anderes Team oder einen späteren Meilenstein zu entblocken. Im durchgearbeiteten Beispiel arbeiten Produkt und Engineering durch Q1 und Q2, damit der überarbeitete Online-Shop in Q3 starten kann, während Marketing und Vertrieb Produkttests und Angebotsvorschläge gegen den Q1-Meilenstein der finalisierten Weihnachtsbestände übernehmen. Die Roadmap verfolgt also sowohl den individuellen als auch den Projektfortschritt in Richtung der Meilensteine.
Burndown-Chart
Abschnitt betitelt „Burndown-Chart“Das kleinteiligste der drei, es misst Zeit gegen erledigte und verbleibende Arbeit. Die senkrechte Achse ist die Zahl der verbleibenden Aufgaben, die waagerechte Achse ist die Zeit, eine gepunktete Linie zeigt den erwarteten Fortschritt auf Basis des Tempos, in dem das Team Aufgaben schließen sollte, und eine durchgezogene Linie zeigt den tatsächlichen Fortschritt. Die Nachverfolgung beginnt oben links und arbeitet sich nach unten in Richtung null Aufgaben und nach rechts in Richtung Enddatum.
Ihre beiden Aufgaben sind, das Team über die angepeilten Fertigstellungstermine im Bilde zu halten und Scope Creep sichtbar zu machen, während er passiert. Typischerweise von agilen Scrum-Teams genutzt, muss es dort hängen, wo alle es sehen, und regelmäßig aktualisiert werden. Über das laufende Projekt hinaus zeigt es, wie das Team wirklich arbeitet und was seine Fähigkeit beeinflusst, pünktlich fertig zu werden, was das nächste Projekt leichter planbar macht.
| Wenn du … musst | Nutze |
|---|---|
| Meilensteine an ein großes Team kommunizieren oder Stakeholdern zeigen, wie sich das Projekt entwickelt | Roadmap |
| Ein Projekt mit mehreren Abhängigkeiten und vielen Zuständigen steuern | Gantt-Diagramm |
| Aufgaben eng gegen eine Deadline verfolgen oder Scope Creep abfangen | Burndown-Chart |
Der Projektstatusbericht
Abschnitt betitelt „Der Projektstatusbericht“Was hineingehört
Abschnitt betitelt „Was hineingehört“| Bestandteil | Was er leistet |
|---|---|
| Projektname | Spezifisch genug, dass das Ziel auf einen Blick verständlich ist |
| Datum | Berichte gehen wöchentlich oder monatlich hinaus, je nach Bedarf der Stakeholder und Tempo des Projekts; das Datum ist ein Bezugspunkt und baut eine Historie auf |
| Zusammenfassung | Ziele, Zeitplan, Highlights und Lowlights an einem Ort, meist zusammen mit der Zeitplan-Übersicht und dem Gesamtstatus gruppiert |
| Status | Tatsächlicher Fortschritt gegenüber geplantem Fortschritt, üblicherweise als RAG dargestellt |
| Meilensteine und Aufgaben | Verdichtet zu wichtigsten Erfolgen (was passiert ist) und Anstehendem (die nächsten großen Meilensteine), statt des Punkt-für-Punkt nicht begonnen / in Bearbeitung / abgeschlossen aus dem Projektplan |
| Probleme | Aktuelle Blocker und mögliche Risiken |
Im Abschnitt Probleme werden die Erwartungen gesetzt. Ist der Status rot oder amber, sag, was dich daran hindert, dort zu sein, wo du sein wolltest, nenne den Plan zurück auf grün und bitte um die Ressourcen oder Hilfe, die du dafür brauchst.
RAG-Status
Abschnitt betitelt „RAG-Status“| Status | Bedeutung |
|---|---|
| Rot | Probleme brauchen eine Lösung; das Projekt könnte sich verzögern oder das Budget deutlich überschreiten |
| Amber / Gelb | Mögliche Zeitplan- oder Budgetprobleme, aber mit Korrekturmaßnahmen voraussichtlich lösbar |
| Grün | Zeitplan und Budget sind in Ordnung, das Projekt ist auf Kurs |
RAG kann sowohl den Gesamtstatus des Projekts als auch den Status einzelner Meilensteine kennzeichnen.
Das Format folgt der Zielgruppe. Ein komplexes Projekt mit vielen beweglichen Teilen, an das Team berichtet, ist als Tabellenkalkulation am besten aufgehoben; Updates für Senior-Stakeholder funktionieren am besten als Foliensatz, der nur die Kernpunkte trägt. So oder so verdienen Statusberichte ihren Platz, weil sie die Kommunikation im Team vereinfachen, Stakeholder informiert halten, dir einen natürlichen Moment geben, mehr Ressourcen oder Unterstützung anzufordern, und den Status zentral festhalten.
Ein Update mit einem Gen-KI-Tool entwerfen
Abschnitt betitelt „Ein Update mit einem Gen-KI-Tool entwerfen“Ein Gen-KI-Assistent kann Routineberichte beschleunigen, etwa ein Status-Update für einen Unternehmens-Newsletter zu einer Verpackungsmaschine, die noch getestet wird. Das Framework heißt TCREI - Thoughtfully Create Really Excellent Inputs, also durchdacht wirklich exzellente Eingaben erstellen:
| Schritt | Was du ergänzt |
|---|---|
| Task (Aufgabe) | Was du willst, mit einer Persona und einer Formatvorgabe. Bewusst dünn zu starten zeigt dir, was fehlt |
| Context (Kontext) | Zielgruppe (technisch oder nicht-technisch), Detailgrad und Tonfall (informativ, warnend, ermutigend) |
| References (Referenzen) | Ein Beispiel, etwa ein früheres Status-Update, das gut ankam, um das Ergebnis zu steuern |
| Evaluate (Bewerten) | Ist es korrekt und unvoreingenommen? Die richtige Länge? Der richtige Ton? Jargon, über den Außenstehende stolpern würden? |
| Iterate (Iterieren) | Setze ein Wortlimit, bitte um Stichpunkte, verlange Schlüsselwörter, fordere Platzhalter für Bilder an, dann wiederhole |
Risiken, die zu Änderungen werden
Abschnitt betitelt „Risiken, die zu Änderungen werden“Ein Risiko ist ein mögliches Ereignis, das eintreten könnte und das Projekt beeinflussen könnte - per Definition hypothetisch, weshalb die Planung es identifiziert und sich darauf vorbereitet. Wenn ein Risiko tatsächlich eintritt, ist die Folge eine Änderung.
Eine Änderung ist jede Abweichung vom Plan gegenüber dem magischen Dreieck: Prioritäten und Scope, Budget und Ressourcen oder der Zeitplan. Miss sie an den Baseline-Schätzungen, die aus den ursprünglichen Anforderungen gesetzt wurden, und rechne mit Folgewirkungen, sobald du eine davon verschiebst.
Arten von Änderungen
Abschnitt betitelt „Arten von Änderungen“Am laufenden Beispiel des Badezimmerumbaus:
| Art der Änderung | Beispiel |
|---|---|
| Neue oder sich ändernde Abhängigkeiten | Das neue Waschbecken kann erst hinein, wenn Unterschrank und Sanitärinstallation stehen |
| Sich ändernde Prioritäten | Die Schwiegereltern der Kundschaft ziehen ein, also rückt das Gästezimmer vor das Badezimmer |
| Kapazität und verfügbare Menschen | Der Klempner muss nach Problemen auf der Baustelle ersetzt werden |
| Neue Budget- oder Ressourcengrenzen | Die Elektroangebote fallen hoch aus, also müssen die Designkosten um 10 Prozent sinken |
| Scope Creep | Die Kundschaft liebt die neuen Fliesen und will jetzt alle Bäder neu gefliest haben |
| Höhere Gewalt (Force majeure) | Eine unvorhergesehene Krise hindert jemanden daran, einen Vertrag zu erfüllen, etwa ein Streik oder eine Pandemie, die die Produktion stoppt. Selten, aber real |
Das warnende Beispiel lohnt sich zu merken: Du kalkulierst, den Teppich zu entfernen und das Parkett darunter aufzuarbeiten, und findest dann verrottete Böden vor. Sie müssen ersetzt werden, und sowohl Zeitplan als auch Budget bekommen den Schlag ab.
Der Prozess für Änderungsanträge
Abschnitt betitelt „Der Prozess für Änderungsanträge“Sich ändernden Scope zu managen liegt in der Verantwortung des Projektmanagers, wenn auch selten allein. Starte beim Statement of Work und beim RACI-Diagramm und nutze dann den Prozess für Änderungsanträge, den Team oder Organisation haben - und lege einen an, falls es keinen gibt. Weil Menschen aus vielen Rollen diese Formulare ausfüllen, muss ein Änderungsantrag selbsterklärend und gründlich sein. Das hier verwendete Template ist eine zweispaltige Tabelle mit zehn Zeilen und deckt ab:
| Block | Felder |
|---|---|
| Kopf | Projektname; Diskussionsverantwortliche Person, die sie aus dem Team heraus führt; Diskussionsart, damit die Zielgruppe weiß, ob es um ein Risiko, eine Chance oder etwas anderes geht; beteiligte Teams |
| Zeitpunkt und Tragweite | Zieldatum für die Diskussion; welche Meilensteine oder Ziele betroffen sind |
| Erwartetes Ergebnis | Eine Änderung der Prioritäten, eine Zeitplanänderung oder eine offizielle Entscheidung zum weiteren Vorgehen |
| Beschreibung | Die aktuelle Situation, die Änderung und der Unterschied zum verbindlichen Plan - eine Vorher-Nachher-Aufnahme |
| Vorschlag | Der ausführliche Vorschlag für die nötigen Änderungen, der die Abwägungen adressiert |
| Hintergrund | Gemeinsamer Kontext, damit alle vom selben Verständnis aus starten |
Abhängigkeiten
Abschnitt betitelt „Abhängigkeiten“Denk an eine Reihe Dominosteine: Kippt einer, reißt er den nächsten mit. Ein Bauunternehmen muss einen Polier und einen Projektmanager benennen, bevor Anforderungen, Zeitplan und Budget freigegeben und die Kolonne ausgewählt wird - man würde niemals eine Kolonne an die Arbeit schicken, bevor der Auftrag umrissen und die Verträge unterschrieben sind.
| Typ | Was er bedeutet | Beispiel |
|---|---|---|
| Intern | Eine Beziehung zwischen zwei Aufgaben im selben Projekt | Polier und PM gewählt, dann Anforderungen freigegeben, dann Kolonne ausgewählt |
| Extern | Aufgaben, die von äußeren Faktoren wie Behörden oder anderen Projekten abhängen | Der Abriss wartet auf die Genehmigung der Stadt. Oft außerhalb deiner Kontrolle, muss aber sichtbar bleiben |
| Verpflichtend | Gesetzlich oder vertraglich vorgeschrieben | Fundament gießen, dann von der Stadt abnehmen lassen, bevor weitergebaut wird |
| Diskretionär | Vom Team definiert - Dinge, die unabhängig voneinander passieren könnten, aber bewusst verknüpft wurden | Einen Testabschnitt mit dem Beton eines neuen Lieferanten gießen, um die Gesamtmenge zu schätzen |
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Saubere Identifikation. Sammle mit dem Team im Brainstorming jede mögliche Abhängigkeit und kategorisiere sie.
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Erfassung. Baue ein Risikoregister, eine Tabelle oder Übersicht, die Risiken und Abhängigkeiten auflistet. Halte zu jeder Abhängigkeit eine Beschreibung, das Datum und jede Aktivität oder Aufgabe fest, die sie treffen könnte.
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Laufende Überwachung und Steuerung. Plane regelmäßige Check-ins zu den verknüpften Aufgaben ein, bleib beim Fortschritt auf dem Laufenden und achte auf Änderungen, die andere Aufgaben treffen werden.
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Wirksame Kommunikation. Halte Team und Stakeholder auf dem Laufenden, denn genau das löst Abhängigkeiten tatsächlich auf und hält den Schwung.
Abhängigkeiten schon zu Projektbeginn klar zu definieren, wie im Fundament-Beispiel, ist das, was die Sache später handhabbar macht.
Risiken managen, die eingetreten sind
Abschnitt betitelt „Risiken managen, die eingetreten sind“Der wirksamste Hebel ist indirekt: Manage Änderungen und Abhängigkeiten und manage Scope Creep, und die meisten anderen Risiken werden leichter. Termingerecht erfüllte Abhängigkeiten halten das Team im Zeitplan; ein eng geführter Scope hält das Budget intakt und den Zeitplan davon ab, sich zu dehnen.
Risikoregister und Risikoexposition
Abschnitt betitelt „Risikoregister und Risikoexposition“Brainstorming mit dem Team ist der wirksamste Weg, Risiken zu finden, weil Teammitglieder Erfahrung aus früheren Projekten mitbringen und Wiederholungen alter Probleme erkennen. Frage, was das Ergebnis verbessern könnte und was ihm schaden oder es behindern könnte, und halte dann jedes einzelne im Risikoregister als Wenn-Dann-Aussage fest: Wenn dieses Ereignis eintritt, dann ist das die Auswirkung.
Zum Priorisieren berechnest du die Risikoexposition - eine Möglichkeit, den möglichen künftigen Verlust aus einer bestimmten Aktivität oder einem Ereignis zu messen. Baue eine Matrix aus zwei Variablen: Auswirkung des Risikos auf der oberen waagerechten Achse und Wahrscheinlichkeit auf der seitlichen senkrechten Achse, jeweils in hoch, mittel und niedrig unterteilt. Trage jedes Risiko am Schnittpunkt der beiden ein, und die, die sofortige Aufmerksamkeit brauchen, werden offensichtlich.
ROAM-Analyse
Abschnitt betitelt „ROAM-Analyse“Kein Register fängt alles ein, also treffen unvorhergesehene Risiken immer ein. ROAM ist die Technik, um zu entscheiden, was mit einem Risiko zu tun ist, nachdem es eingetreten ist - sie managt Maßnahmen, keine Vorhersagen.
- Das Risiko wurde beseitigt und wird kein Problem mehr sein
- Ein Teammitglied erhält die Verantwortung, bekommt den Umgang damit anvertraut und wird bis zum Abschluss begleitet
- Es wurde vereinbart, dass nichts dagegen unternommen wird
- Es wurden Maßnahmen ergriffen, die entweder die Eintrittswahrscheinlichkeit oder die Auswirkung senken
Fallstudie: die fehlenden Ausstechformen
Abschnitt betitelt „Fallstudie: die fehlenden Ausstechformen“Der Launch der Hundeleckerlis von Paw Snacks zeigt die Kette in Aktion. Sechs Wochen vor dem Launch teilt die Bäckerei der Projektmanagerin Naja mit, dass die knochenförmigen Ausstechformen nicht angekommen sind und das Backen am nächsten Tag beginnen muss. Ihr Teamkollege Abe findet heraus, dass die Bestellung wegen einer Produktknappheit verzögert ist und nun zwei Tage zu spät eintrifft. Der Launch kann nicht verschoben werden, weil das Marketing bereits nicht erstattungsfähige Werbung für den Launch-Tag gekauft hat.
Die Rettung kam aus Arbeit, die Monate zuvor geleistet wurde: Das Team hatte Risiken im Brainstorming gesammelt, ein Risikoregister mit einer Wahrscheinlichkeits-Auswirkungs-Matrix gebaut, eine Verzögerung der Ausstechformen als mittlere Wahrscheinlichkeit und hohe Auswirkung bewertet und Abe einen Minderungsplan schreiben lassen, der von Sponsor und Stakeholdern genehmigt wurde. Er bot zwei Optionen - die Tagesleistung der Bäckerei erhöhen, um die verlorenen Tage aufzuholen, oder eine zweite Bäckerei hinzunehmen - und sie wählten die erste, um sich das Onboarding eines weiteren Lieferanten zu ersparen. Dann kam der Schritt, den man leicht überspringt: Sie sammelten im Brainstorming die Risiken des neuen Plans, beurteilten, dass eine etwas kleinere Bestellung das prognostizierte Wachstum nur leicht schmälern würde, entschieden, dieses Risiko zu akzeptieren, statt weiter zu verzögern, und trugen es dem Sponsor vor der Umsetzung zur Freigabe vor.
| Begriff | Bedeutung |
|---|---|
| Minderungsplan (Mitigation Plan) | Eine geplante Risikoantwort-Strategie, früh geschrieben für bekannte Risiken, die Zeitplan, Kosten oder Scope bedrohen |
| Notfallplan (Contingency Plan) | Überwiegend Mittel, die außerhalb des geplanten Budgets vorgehalten werden, um eine Risikoantwort zu stützen, die überzieht, oder um unvorhergesehene Risiken während der Durchführung abzudecken |
Eskalation
Abschnitt betitelt „Eskalation“Eskalation klingt negativ, aber im Projektmanagement sollte sie ermutigt, häufig genutzt und sogar gefeiert werden. Sie ist ein Mechanismus von Checks and Balances, sie erzeugt schnelle Entscheidungen, und eine objektive dritte Partei kann klären, was zwei Teammitglieder nicht schaffen. Sie fördert außerdem die Beteiligung, denn andere einzuladen, ein Problem zu lösen oder zu übernehmen, baut Vertrauen und geteilte Verantwortung auf.
Setze Eskalationsstandards, bevor die Arbeit beginnt, abgestimmt zwischen Projektmanager, Team und Sponsor: An wen Probleme herangetragen werden, wie sie herangetragen werden und in welchem Forum die Diskussion stattfindet. Eskaliere dann beim ersten Anzeichen eines kritischen Problems - allem, was das magische Dreieck aus Zeit, Budget und Scope trifft.
Eskalation existiert, um zwei bestimmten Fehlschlägen zuvorzukommen:
| Problem | Wie es aussieht |
|---|---|
| Grabenkämpfe | Zwei Gleichgestellte oder Gruppen können sich nicht einigen und keine gibt nach, also stockt das Projekt und der Fortschritt rutscht |
| Faule Kompromisse | Beide Seiten einigen sich auf eine sogenannte Lösung, aber das Endprodukt leidet trotzdem. Schließe Kompromisse, ohne die größeren Projektziele aus dem Blick zu verlieren, und sei bereit, Menschen zu helfen, eine harte Entscheidung zum Wohl des Ganzen zu treffen |
Eine Eskalations-E-Mail schreiben
Abschnitt betitelt „Eine Eskalations-E-Mail schreiben“| Praxis | Wie sie sich liest |
|---|---|
| Halte einen freundlichen Ton | Unter Druck ist der Instinkt, sofort zur Sache zu kommen, aber du bittest um Hilfe. Beginne mit Wohlwollen, beschreibe das Problem ohne Schuldzuweisung und bedanke dich zum Schluss |
| Nenne deinen Bezug zum Projekt | Ein Satz mit deinem Namen, deiner Rolle und deiner Beziehung zum Projekt, damit die lesende Person weiß, warum du schreibst |
| Erkläre das Problem | Sag klar, was gelöst werden muss, mit genug Kontext und nicht mehr. Dichte Absätze laden zum Überfliegen ein |
| Erkläre die Konsequenzen | Sei konkret, wie es dem Projekt jetzt schadet oder ihm später im Zeitverlauf schaden wird |
| Schlage ein Vorgehen vor und formuliere eine Bitte | Das Kernstück: Biete eine Lösung an und sag genau, was du von der empfangenden Person brauchst |
Im durchgearbeiteten Beispiel benennt eine Projektmanagerin, deren Lieferant 3,000 von 5,000 Kerzen geliefert hat, viele davon beschädigt, das Risiko für die Kundenzufriedenheit, beziffert die Konsequenz mit drei Wochen Launch-Verzögerung plus 20,000 Dollar Mehrkosten, schlägt dann zwei geprüfte Ersatzlieferanten vor und bittet um ein Meeting am nächsten Tag. Knapp, ohne Schuldzuweisung, unmissverständlich.
Änderungen an das Team kommunizieren
Abschnitt betitelt „Änderungen an das Team kommunizieren“Selbst kleine Änderungen sind für jemanden wichtig, und alle sollten kommuniziert werden. Passe den Kanal an das Thema und die empfangende Person an.
| Situation | Kanal |
|---|---|
| Eine kleine Änderung, die eine Person betrifft | E-Mail. Gib eine Vorwarnung und setze einen Termin an; vermeide emotionale Themen oder alles, was Tiefe braucht |
| Eine große Änderung, die mehr als eine Person betrifft und wahrscheinlich Budget, Deadline oder Scope verschiebt | Ein Team-Meeting |
| Etwas, das schnelle Einigung braucht, oder leicht Heikles | Die eigene Gewohnheit des Dozenten: ein schneller Kaffee oder ein Gespräch auf dem Flur, dann eine E-Mail, die das Vereinbarte festhält |
Wöchentliche Meetings sind nicht verpflichtend. Ist die Agenda dünn, sage ab und wechsle auf E-Mail, oder verschiebe das Thema in ein anderes Forum.
Wiederholungs-Zusammenfassung
Abschnitt betitelt „Wiederholungs-Zusammenfassung“Weiter: Qualitätsmanagement → - sicherstellen, dass das, was ausgeliefert wird, auch wirklich stimmt.