Wege zum Markt
Applied Market & Business Strategy (das „Strategy & Management Game”) - NIT / TUHH, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
Man kann das beste Produkt und die schärfste Positionierung der Welt haben - und trotzdem scheitern, weil der Kunde nie einen sauberen, bequemen Weg bekommt, es zu kaufen. In diesem Kapitel geht es um genau diese Lücke: den Weg zum Markt. Es ist der Pfad, den ein Produkt von der Fabrik bis zu dem Moment zurücklegt, in dem es tatsächlich genutzt wird - und, sobald man eine Grenze überschreitet, die Markteintrittsform, mit der man den ausländischen Kunden überhaupt erreicht.
Die beiden Fragen gehören eng zusammen. Im Inland lautet die Frage: „Welcher Kanal bedient meinen Kunden am besten?” International wird daraus: „Wie stark will ich mich darauf festlegen, vor Ort zu sein - und wie viel Kontrolle und Risiko erkaufe ich mir damit?”
1 · Markteintrittsformen - die Leiter aus Kontrolle vs. Bindung
Abschnitt betitelt „1 · Markteintrittsformen - die Leiter aus Kontrolle vs. Bindung“Wenn CERMEDES - unser durchgängiger Fall, ein mittelständischer deutscher Elektrowerkzeug-Hersteller - überlegt, etwa in Frankreich oder den USA zu verkaufen, ist die erste Entscheidung nicht „welcher Distributor?”. Sie ist grundlegender: Wie wollen wir in diesem Land präsent sein? Die Optionen bilden eine Leiter von geringer Bindung zu hoher Bindung, und die ganze Leiter ist im Grunde ein einziger Zielkonflikt.
Ganz rechts steht die größte Bindung von allen: ein Greenfield-FDI - eine Form der ausländischen Direktinvestition (foreign direct investment), bei der eine Muttergesellschaft eine hundertprozentige Tochtergesellschaft in einem anderen Land gründet und ihre Aktivitäten von Grund auf neu aufbaut (eigenes Werk, eigener Außendienst, eigenes Lager). Maximale Kontrolle, aber man trägt das gesamte Risiko, und das Geld ist versenkt.
| Markteintrittsform | Bindung | Kontrolle | Risiko / Kosten | Wann sie passt |
|---|---|---|---|---|
| Export | Gering | Gering | Gering | Markttest; kleine Mengen; das Produkt lässt sich gut versenden |
| Handelsvertreter / Distributor | Gering-Mittel | Gering-Mittel | Gering | Man will schnell lokale Reichweite ohne eigene Vermögenswerte |
| Lizenzierung / Franchising | Mittel | Mittel | Mittel | Der lokale Partner hat Know-how oder Markenzugang, der einem fehlt |
| Joint Venture | Mittel-Hoch | Geteilt | Mittel-Hoch | Man braucht das Werk, die Genehmigungen oder die Beziehungen eines Partners |
| Hundertprozentige Tochtergesellschaft (Greenfield-FDI) | Hoch | Voll | Hoch | Der Markt ist groß und strategisch genug, um den Aufbau zu rechtfertigen |
2 · Einen Kanal gestalten - der 6-Schritte-Leitfaden
Abschnitt betitelt „2 · Einen Kanal gestalten - der 6-Schritte-Leitfaden“Ob der Kanal im Inland oder im Ausland liegt - dieselbe disziplinierte Methode funktioniert. Springe nicht vorschnell zu „lass uns online verkaufen” oder „lass uns einen Distributor suchen” - durchlaufe diese sechs Schritte der Reihe nach, und die Antwort ergibt sich aus der Analyse statt aus dem Bauchgefühl.
2.1 Schritt 1 - Kernziele formulieren
Abschnitt betitelt „2.1 Schritt 1 - Kernziele formulieren“Frage zuallererst, was der Kanal eigentlich leisten soll, denn unterschiedliche Ziele bedingen sehr unterschiedliche Designs. Ein Kanal, der auf Kostensenkung ausgelegt ist, sieht völlig anders aus als einer, der auf schnelles Wachstum setzt.
| Ziel | Wohin es den Kanal drängt |
|---|---|
| Effizienz anstreben | Weniger, schlankere Intermediäre; niedrige Cost-to-serve |
| Kanäle ausbauen, um Umsatz zu steigern | Neue Wege hinzufügen, um mehr Käufer zu erreichen |
| Marktdurchdringung | Breite Abdeckung, Präsenz überall dort, wo der Käufer sucht |
| Kundenzufriedenheit | Umfassender Service, Beratung, einfache Rückgabe - auch wenn teurer |
| Aktuelle Position verteidigen | Bestehende Partner und Regalplatz gegen Wettbewerber schützen |
Der Sinn, das Ziel zu benennen, ist, dass es zum Maßstab wird. Alles danach - jede Option, die du in Schritt 5 abwägst - wird daran gemessen: „Dient das dem Ziel, das wir gesetzt haben?“
2.2 Schritt 2 - Kundenbedürfnisse verstehen
Abschnitt betitelt „2.2 Schritt 2 - Kundenbedürfnisse verstehen“Das ist der Kern der Sache. Ein Kanal existiert für den Kunden, also musst du das Kaufverhalten des Kunden in- und auswendig kennen. Vier Fragen erledigen den Großteil der Arbeit:
- Wer ist der Käufer, und wer ist der Endnutzer? (Oft sind das verschiedene Personen - ein Einkaufsleiter kauft, ein Handwerker nutzt.)
- Wie und wo kaufen Kunden? Im Geschäft? Online? Über einen Außendienstmitarbeiter? Auf der Baustelle?
- Welche Informationen suchen sie während der Suche - Spezifikationen, Vorführungen, Bewertungen, Beratung?
- Welche ergänzenden Produkte und Dienstleistungen brauchen sie zusätzlich - Sägeblätter, Akkus, Garantie, Reparatur?
Diese Fragen wirst du meist pro Segment beantworten müssen - ein professioneller Bauhandwerker und ein Wochenend-Heimwerker wollen von derselben Bohrmaschine völlig Unterschiedliches. Und entscheidend: Die Antworten aus Schritt 1 und 2 sind das, was du in Bewertungskriterien umwandelst - die konkreten Tests, an denen du später jeden Kanal misst.
2.3 Schritt 3 - Die aktuellen Kanäle abbilden
Abschnitt betitelt „2.3 Schritt 3 - Die aktuellen Kanäle abbilden“Zeichne nun, was heute existiert. Eine Kanal-Landkarte zeigt das Produkt, wie es durch Intermediäre zur Endverwendung fließt, mit den alternativen Pfaden daneben skizziert. Hier die klassische Form, mit der aktuellen Realität von CERMEDES hervorgehoben - es verkauft hauptsächlich über einen großen Einzelhändler:
Abbilden ist aber mehr als Kästchen und Pfeile. Die eigentliche Einsicht entsteht, wenn man fragt, was jedes Glied tatsächlich leistet - die Kanalfunktionen (auch Flüsse genannt): die wertschöpfenden Aktivitäten, die auf dem Weg zum Endnutzer erbracht werden.
| Funktion / Fluss | Was sie bedeutet | Wer sie in der Regel übernimmt |
|---|---|---|
| Kundenservice & Beratung | Fragen beantworten, Vorführungen, Hilfe bei der Produktauswahl | Einzelhändler, Handelsvertreter |
| Physische Distribution | Lagern, transportieren, ausliefern der Ware | Großhändler, eigene Logistik |
| Reklamationsbearbeitung | Umgang mit Problemen nach dem Verkauf | Einzelhändler, Hersteller |
| Produktrückgaben | Ware zurücknehmen, Erstattungen, Umtausch | Einzelhändler |
| Finanzierung / Kredit | Dem Käufer erlauben, in Raten zu zahlen | Großhändler, Einzelhändler |
Zwei weitere Konzepte gehören hierher. Die Kanalstruktur ist, welche genauen Partner den Weg bilden - man wählt sie so, dass ihre Ziele zum bedienten Segment passen. Und Disintermediation ist die Option, Zwischenhändler auszuschalten - zum Beispiel direkt an Endnutzer über E-Business zu verkaufen und Großhändler oder Einzelhändler ganz zu überspringen. Disintermediation kann Kosten senken und einem Kontrolle verschaffen, aber (wie wir sehen werden) legt sie sich zugleich mit den Partnern an, die man entfernt hat.
2.4 Schritt 4 - Kanaloptionen identifizieren
Abschnitt betitelt „2.4 Schritt 4 - Kanaloptionen identifizieren“Mit der Landkarte in der Hand: Sammle die realistischen Alternativen. Vier Denkanstöße öffnen das Feld:
- Welche Kanaloptionen gibt es überhaupt - jeder plausible Weg, den Käufer zu erreichen?
- Gibt es dominante Kanäle für dieses Produkt, und hat/wird sich diese Dominanz verändert? (Bei Elektrowerkzeugen dominieren große Einzelhandelsketten seit Langem - aber der Onlinehandel steigt auf.)
- Gibt es neue Kanäle, die man im Auge behalten sollte, jetzt oder in naher Zukunft? (Marktplätze, Direct-to-Consumer-Webshops, reine Handelsplattformen.)
- Unterscheiden sich inländische und internationale Optionen? Fast immer - ein Kanal, der in Deutschland funktioniert, existiert in einem anderen Land vielleicht gar nicht oder ist anders aufgebaut.
2.5 Schritt 5 - Die Kanäle bewerten
Abschnitt betitelt „2.5 Schritt 5 - Die Kanäle bewerten“Bewerte nun jede Option - bestehende und neue - anhand der Kriterien, die du in Schritt 2 gebildet hast, plus eines Standardsatzes an Kanal-Maßstäben:
| Kriterium | Die Frage, die es beantwortet |
|---|---|
| Abdeckung | Welche Kanäle erreichen die meisten unserer Zielkunden? |
| Effizienz | Welche liefern den Verkauf mit den niedrigsten Cost-to-serve? |
| Kontrolle | Welche geben uns die meiste Mitsprache über Preis, Service und Marke? |
| Erbrachte Funktionen | Welche Kanalfunktionen deckt er ab - und wie gut? |
| Machbarkeit | Können wir die Funktionen, die das Design uns auferlegt, tatsächlich erbringen? |
| Kundenpassung | Wie gut erfüllt er die Kundenanforderungen, die wir identifiziert haben? |
Eine saubere Art, das darzustellen, ist eine Vergleichstabelle - eine Zeile pro Segment-und-Kanal-Option, die sowohl die qualitative Passung als auch eine erste Näherung an die Zahlen trägt:
| Segment | Produkt | Kanaltyp | Erbrachte Funktionen | Erwarteter Umsatz | Erwartete Kosten | Chancen | Risiken |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Profi-Handwerker | Hochleistungswerkzeuge | Große Einzelhandelskette | Service, Lieferung, Rückgaben | Hoch | Mittel (Marge an die Kette) | Volumen, Glaubwürdigkeit | Die Kette besitzt den Kunden |
| Heimwerker / privat | Werkzeuge der Mittelklasse | Eigener Webshop (direkt) | Beratung online, Lieferung | Mittel | Gering | Hohe Marge, Kontrolle, Daten | Konflikt mit der Kette |
| Handel im Ausland | Volles Sortiment | Lokaler Distributor | Import, Lagerung, lokaler Service | Mittel | Mittel | Schneller Markteintritt | Wenig Kontrolle im Ausland |
Diese eine Tabelle leistet viel: Sie zwingt dazu, explizit zu machen, was jeder Weg aufgibt und gewinnt, und sie bringt die Chancen und Risiken ans Licht, die man im nächsten Schritt steuert.
2.6 Schritt 6 - Strategie festlegen und Vorgaben setzen
Abschnitt betitelt „2.6 Schritt 6 - Strategie festlegen und Vorgaben setzen“Zum Schluss: festlegen. Wähle den Kanalmix und hänge konkrete Vorgaben daran - Verkaufsmengen, Cost-to-serve, Abdeckung, Serviceniveaus - damit du später beurteilen kannst, ob es funktioniert hat. Und falls die Tabelle oben Konflikte aufgezeigt hat (das tut sie meist), erstelle jetzt einen Plan zur Abmilderung, statt später Brände zu löschen. Das ist die Brücke zum nächsten Thema.
3 · Kanalkonflikt - ihn erkennen und entschärfen
Abschnitt betitelt „3 · Kanalkonflikt - ihn erkennen und entschärfen“Fügt man einen neuen Weg hinzu, fügt man ihn selten in leeren Raum ein - er landet auf bereits bestehenden Beziehungen. Kanalkonflikt ist das, was passiert, wenn zwei Wege zum selben Kunden anfangen zu konkurrieren: Der klassische Fall ist ein neuer Online-Kanal, der die Einzelhandelspartner unterbietet, die dein Produkt seit Jahren führen.
Für CERMEDES ist das hochaktuell. Eröffnet es einen direkten Webshop, der dieselben Bohrmaschinen verkauft wie die große Einzelhandelskette - oft günstiger, weil keine Einzelhändlermarge zu zahlen ist - wird die Kette es sofort bemerken. Und die Kette ist der Hauptweg von CERMEDES zum Markt, also ist ein Streit dort gefährlich.
- Gleiches Produkt, gleicher Kunde, zwei Kanäle
- Direkt-/Online-Preis unterbietet den Partner
- Partner sieht seine Marge oder Rolle bedroht
- Unterschiedliche Produkte oder SKUs je Kanal
- Online bedient Segmente, die der Partner nicht bedient
- Web-exklusive oder Premium-Linien
- Preisparität über alle Kanäle halten
- Online-Leads zurück an die Partner leiten
- Dem Partner eine Rolle in der Abwicklung geben
- Transparent über den Online-Plan sein
- Schrittweise einführen; Schlüsselkunden schützen
- Es als Vergrößern des Gesamtkuchens darstellen
Ehrlich gelesen: Konflikt ist nicht automatisch ein Grund, einen Kanal nicht hinzuzufügen - er ist eine Kosten, die man gegen den Nutzen abwägt. Disintermediation über E-Business könnte CERMEDES höhere Margen, direkte Kundendaten und echte Kontrolle einbringen. Die Frage ist, ob diese Gewinne das Risiko überwiegen, die Beziehung zu beschädigen, die derzeit den Großteil des Umsatzes trägt - und ob ein Plan zur Abmilderung (unterschiedliche SKUs, Preisparität, eine Rolle für den Einzelhändler) dieses Risiko genug schrumpfen lassen kann.
4 · Zurück zu CERMEDES
Abschnitt betitelt „4 · Zurück zu CERMEDES“Der Fall verlangt von uns, den CEO an zwei Fronten zu beraten. „Wege zum Markt” liefert uns die Struktur für beide.
Bedient die heutige Distribution die Kunden, mit genug Kontrolle und Abdeckung?
Wende die sechs Schritte auf das aktuelle Setup von CERMEDES an:
- Abdeckung - der Verkauf hauptsächlich über einen großen Einzelhändler gibt breite Reichweite, aber sie ist konzentriert: Die Kette ist ein einzelner Abhängigkeitspunkt, und jedes Segment, das die Kette nicht gut bedient (etwa Online-first-Heimwerker), bleibt unabgedeckt.
- Kontrolle - das ist die Schwachstelle. Da der Einzelhändler das Regal, die Kundenbeziehung und oft die Preisgestaltung besitzt, hat CERMEDES wenig Kontrolle darüber, wie seine Werkzeuge präsentiert, bepreist und betreut werden. Der Einzelhändler besitzt faktisch den Kunden.
- Kundenpassung - für das Profi-Segment, das im Geschäft kauft, in Ordnung. Für Käufer, die heute online recherchieren und kaufen, trifft der aktuelle Weg sie womöglich schlicht nicht dort, wo sie sind.
Ist E-Business das Konfliktrisiko wert? Sehr wohl möglich - es greift die Kontroll- und Abdeckungslücken direkt an, und Disintermediation hebt die Marge. Aber es muss mit einem Plan zur Abmilderung eingeführt werden (Abschnitt 3), nicht als naiver Preiskrieg gegen den eigenen Hauptpartner des Unternehmens. Meine Empfehlung: E-Business verfolgen, aber das Angebot segmentieren und Preisparität halten, damit die Kette nicht unterboten wird.
Ist der Gang ins Ausland machbar - und falls ja, wie?
Die Machbarkeit hängt von der Markteintritts-Leiter ab (Abschnitt 1). CERMEDES muss nicht zu einer Greenfield-Tochtergesellschaft springen; es kann mit geringer Bindung beginnen (Export oder ein lokaler Distributor), um einen Markt zu testen, und die Kontrolle erst dort erhöhen, wo sich der Markt als lohnend erweist.
Zwei Dinge, die der CEO gefragt hat, in Methodenbegriffen:
- Wie an die Marktauswahl herangehen? Das ist genau die Aufgabe der Marktauswahl-Methode - Kandidatenländer nach Attraktivität (Größe, Wachstum, Nachfrage nach Elektrowerkzeugen) und nach Passung/Zugang (Barrieren, Wettbewerb, Distanz) screenen, dann in die engere Auswahl nehmen.
- Wie Chancen gegen Risiken im Ausland bewerten? Wäge den Vorteil (Marktgröße, Wachstum, unerfüllte Nachfrage) gegen die Risiken (Zölle, lokaler Wettbewerb, schwache Kontrolle über einen fernen Partner, Währung) ab. Die gewählte Markteintrittsform ist der Hebel, der dieses Risiko steuert - geringe Bindung, wo das Risiko hoch ist, höhere Bindung, wo die Chance erwiesen und strategisch ist.
Wiederholungs-Zusammenfassung
Abschnitt betitelt „Wiederholungs-Zusammenfassung“Weiter: Preisstrategie & Performance → - den Preis zwischen Kostenuntergrenze und Wertobergrenze setzen und die Gewinnrechnung prüfen.