Wertbasierte Preissetzung und die Bewertung des Kundennutzens

Innovation & New Business Planning - TUHH Institute of Innovation Marketing & Institute of Entrepreneurship, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.

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Preissetzung hat drei mögliche Ankerpunkte, und die Sitzung nennt sie die drei C: das eigene Unternehmen (company), den Wettbewerb (competition) und den Kunden (customer). Das Grundlagenkapitel arbeitet die ersten beiden durch. Dieses Kapitel nimmt den dritten auseinander, denn er ist der einzige Anker, der die Frage stellt, die tatsächlich darüber entscheidet, ob Geld den Besitzer wechselt: Was ist das der Person auf der anderen Seite des Tisches wert?

Die Folien sind darin sehr deutlich. Einer der aufgeführten Preismythen ist die Überzeugung, dass Kosten die Grundlage der Preissetzung seien, und die Korrektur lautet, dass Preissetzung auf dem Kundennutzen beruhen muss. Zitiert wird Nike mit der Aussage, die entscheidende Veränderung sei gewesen, sich bei der Preisfindung auf den Verbraucher zu konzentrieren, denn beim Preis gehe es um die Wertgleichung, die man mit diesem Verbraucher schafft.

Dieses Kapitel baut also das Modell auf, mit dem die Sitzung arbeitet, nämlich Referenzwert plus Differenzierungswert ergibt den gesamten ökonomischen Kundennutzen, teilt den Differenzierungswert in die monetäre Form auf, die in Geschäftsmärkten dominiert, und die psychologische Form, die in Konsumentenmärkten dominiert, zeigt, wie man die monetäre Form in die eigene Währung eines Geschäftskunden übersetzt, listet die sechs Methoden zum Ablesen der Zahlungsbereitschaft auf und endet mit den zwei Familien von Preismodellen, nutzungsbasiert und ergebnisbasiert, die ein Wertargument in einen Vertrag verwandeln.

Tipp

Die eine Idee, die man mitnehmen sollte. Dein Preis beginnt nicht bei deinen Kosten, er beginnt bei dem, was der Kunde sonst getan hätte. Nimm den Preis seiner nächstbesten Alternative, addiere jeden Euro, den dein Angebot ihm spart oder einbringt, ziehe jeden Euro ab, bei dem du schlechter bist, und diese Summe ist die Obergrenze. Alles zwischen deinen Kosten und dieser Obergrenze ist verhandelbar, und die gesamte Disziplin der wertbasierten Preissetzung besteht darin, dem Kunden zu beweisen, dass diese Obergrenze real ist.

1 · Woran dieses Kapitel aus dem Grundlagenkapitel anknüpft

Die drei C sind Kosten, Wettbewerb und Kundennutzen. Zwei der drei sind bequem, und beide sind als Ausgangspunkt falsch: Von den eigenen Ausgaben hochzurechnen sagt dir, was du brauchst, und nicht, was irgendjemand zahlen wird, und den Wettbewerber zu kopieren sagt dir, was jemand anderes geraten hat. Nur der Kundenanker beginnt außerhalb des eigenen Kopfes, und genau deshalb bekommt er ein eigenes Kapitel.

Alles Folgende ruht auf einer einzigen Formel, deshalb lohnt es sich, sie einmal auszusprechen und dann in Ruhe zu lassen.

KundennutzenTotal economic customer value = Reference value + Differentiation value

Referenzwert der Preis der nächstbesten Wettbewerbsalternative, der NBCA, die der Kunde statt bei dir kaufen würde

Differenzierungswert der Netto-Geldwert von allem, was dein Angebot besser macht, abzüglich alles dessen, was es schlechter macht, verglichen mit dieser Alternative

Autonomiebedingung Differentiation value > 0 ist das, was dir überhaupt erst Freiheit über den Preis gibt

Der Preiskorridor der Preis muss zwischen der Kostenuntergrenze und dieser Obergrenze aus dem gesamten ökonomischen Kundennutzen liegen, und jeder Punkt dazwischen ist profitabel

Daraus folgen zwei Konsequenzen, und beide gehen in einer Prüfung leicht verloren. Die Obergrenze ist nicht der Preis: Beim gesamten ökonomischen Kundennutzen ist der Kunde exakt indifferent zwischen dir und der Alternative, also muss ein Anteil des geschaffenen Werts bei ihm bleiben, als sein Grund zu wechseln. Und bei einer Innovation ist der Referenzwert eher eine Rahmungsentscheidung als eine Tatsache, denn welche Alternative du dir als Vergleich gegenüberstellst, legt die Basis der gesamten Rechnung fest, bevor du auch nur einen einzigen Nutzen argumentiert hast.

Die Hebelarithmetik des Gewinns, der Korridor sowie die Kosten- und Wettbewerbsanker werden in Preissetzung: Die Grundlagen durchgearbeitet, einschließlich des Falls, dass man einen Referenzwert suchen muss, weil das Produkt völlig neu ist.

2 · Zwei Arten von Differenzierungswert: monetär und psychologisch

Die Folien teilen den Differenzierungswert in zwei Formen und ordnen jeder einen Markttyp zu.

Monetärer Differenzierungswert dominierend im Geschäftskundenmarkt

• Kosteneinsparungen für deinen Kunden, das genannte Beispiel ist eine kürzere Montagezeit
• Ertragssteigerung für deinen Kunden, das genannte Beispiel ist ein Endprodukt höherer Qualität, das er teurer verkaufen kann
• Beides landet in der eigenen Gewinn- und Verlustrechnung des Kunden, lässt sich also zählen, argumentieren und prüfen

Psychologischer Differenzierungswert dominierend im Konsumentenmarkt

• Demonstrationswert, also was der Besitz über dich aussagt, mit Rolex und dem Apple MacBook Air als Beispielen
• Nutzungswert, gemeint sind Wohlbefinden, ein gutes Gewissen, höherer Komfort, weniger Stress, höhere persönliche Leistungsfähigkeit und mehr Spaß
• Real und oft größer als die monetäre Form, aber er muss durch Fragen gemessen werden statt durch Rechnen

Die Aufteilung ist ebenso sehr eine Aufteilung der Methode wie des Inhalts. Monetärer Wert wird in einen Business Case eingebaut; psychologischer Wert muss den Menschen durch Befragung, Test oder Auktion entlockt werden, und genau darum geht es in Abschnitt 4.

Das Wort dominierend zählt in beiden Zeilen. Es sagt nicht, dass Geschäftskunden keine Gefühle haben, und es sagt schon gar nicht, dass Konsumenten nicht rechnen können. Ein Einkaufsleiter macht sich sehr wohl Gedanken darüber, wie die Entscheidung intern aussieht, und ein Verbraucher, der eine Wärmepumpe kauft, rechnet tatsächlich nach. Es sagt, wo der Großteil der Differenzierung liegt, und damit, mit welcher Art von Beleg dein Wertargument beginnen sollte.

3 · Den monetären Differenzierungswert für einen Geschäftskunden quantifizieren

Bei einem Geschäftskunden sollte das Wertargument in einer Zahl in dessen eigener Währung enden. Die Folien nennen zwei Hauptkategorien, Kosteneinsparungen und Ertragssteigerung, und ihre beiden Lehrbeispiele zeigen, wie das in der Praxis aussieht. Bemerkenswert ist, dass Risiko innerhalb beider Kategorien auftaucht und nicht als dritte: Eine verringerte Wahrscheinlichkeit eines teuren Ausfalls ist eine Kosteneinsparung, die man als Erwartungswert ausdrücken muss.

Eingesparte Arbeit und Zeit eine Kosteneinsparung

• Das eigene Beispiel der Folien für eine Kosteneinsparung ist eine kürzere Montagezeit beim Kunden
• Bewertet als eingesparte Stunden multipliziert mit den vollen Stundenkosten der Person, die die Arbeit macht
• Der Exoskelett-Fall gehört hierher: Bediener beim Heben schwerer Lasten und Werkzeuge unterstützen und die Ermüdung bei körperlicher Arbeit senken

Material, Verbrauchsgüter und Durchsatz eine Kosteneinsparung

• Weniger Ausschuss, weniger Nacharbeit, weniger Verbrauchsmaterial, weniger Energie, weniger gebundenes Vorratsvermögen
• Bewertet anhand der eigenen Stückkosten des Kunden, weshalb die Rechnung mit dem Kunden gemacht werden muss und nicht für ihn
• Der Hologramm-Fall nennt geringere Kosten für Krankenhäuser als einen seiner Nutzen

Vermiedenes Risiko und vermiedene Ausfälle eine Kosteneinsparung im Erwartungswert

• Weniger Unfälle, weniger Stillstand, weniger Schadensfälle. Der Hologramm-Fall nennt weniger Behandlungsfehler ausdrücklich
• Bewertet als Wahrscheinlichkeit des schlechten Ereignisses multipliziert mit dem, was es kostet, wenn es eintritt
• Die weichste der Zahlen und meist die, die die Finanzabteilung des Kunden zuerst angreift

Umsatz, den der Kunde erzielt Ertragssteigerung

• Das Beispiel der Folien ist eine höhere Qualität des Endprodukts, für die der Kunde mehr verlangen oder von der er mehr verkaufen kann
• Der Hologramm-Fall ergänzt bessere Behandlungsergebnisse, was für Krankenhaus, Patient und Versicherer gleichermaßen Wert bedeutet
• Bewertet als zusätzliche Einheiten multipliziert mit dem Deckungsbeitrag des Kunden, niemals mit seinem Umsatz

Die Exoskelett-Übung. Das Unternehmen hat ein robotisches Exoskelett entwickelt, das Bedienern und Bauarbeitern hilft, körperlich anspruchsvolle Aufgaben zu verrichten, darunter das Heben schwerer Lasten und Werkzeuge, und das die Ermüdung bei körperlicher Arbeit senkt. Die angenommene Lebensdauer eines Geräts beträgt 10 Jahre. Gruppe eins und zwei sollen den Preis eines Geräts für Werften bestimmen.

Die Hologramm-Übung. Heute lesen Ärzte Standardbildgebung, die keine räumlichen Informationen und keine volumetrischen Strukturen liefert, Auffälligkeiten schwer erkennbar macht und sich nicht freihändig nutzen lässt. Die vorgeschlagene Lösung verarbeitet die Daten mit künstlicher Intelligenz und zeigt sie als dreidimensionales Hologramm, was bessere Visualisierung, bessere Operationsplanung und sterile Interaktion ermöglicht. Als Nutzen genannt werden bessere Behandlungsergebnisse, weniger Behandlungsfehler und geringere Kosten für Krankenhäuser. Gruppe drei und vier sollen den Preis einer Lizenz für einen Operationssaal bestimmen.

Die Anweisung, die an beiden hängt, ist der wichtige Teil. Nimm vorerst an, dass weder Kosten noch Wettbewerb eine Rolle spielen, liefere Argumente, Annahmen und Rechnungen dafür, wie du auf den Preis gekommen bist, und berücksichtige die verschiedenen Nutzen und ihren monetären Wert für den Kunden und möglicherweise auch für andere Anspruchsgruppen. Dieser letzte Halbsatz ist der subtile: Im Krankenhausfall ist die Partei, die das Geld bei Behandlungsfehlern spart, möglicherweise ein Versicherer und nicht der Käufer, und Wert, der bei einem Dritten landet, ist real, aber sehr viel schwerer in Rechnung zu stellen.

4 · Methoden zur Bewertung von Kundennutzen und Zahlungsbereitschaft

Die Folien geben eine Seite mit Ansätzen zur Bewertung der Zahlungsbereitschaft von Kunden. Sie unterscheiden sich vor allem darin, ob man Menschen fragt, Menschen beobachtet oder Menschen etwas aufs Spiel setzen lässt.

Direkt fragenIndirekt fragenAuktionen und LotterienDaten analoger MärkteTiefeninterviews mit PilotkundenMarkttests

Ansatz	Was er ist	Worin er gut ist, und wo er bricht
Direkt fragen	Dem Kunden die Preisfrage stellen und die Antwort notieren	Billig und schnell, und der einzig sinnvolle Zug, wenn man fünf statt fünftausend Interessenten hat. Menschen übertreiben, was sie zahlen würden, wenn nichts auf dem Spiel steht, also behandle die Zahl als Obergrenze
Indirekt fragen, zum Beispiel Conjoint-Analyse	Ganze Angebote mit unterschiedlichen Merkmals- und Preiskombinationen vorlegen, die Befragten wählen lassen und dann aus den Entscheidungen ableiten, was jedes Attribut wert ist	Man fragt nie direkt nach dem Preis, die Antworten sind also weit weniger strategisch, und es bepreist einzelne Merkmale statt das Produkt als Block. Es braucht eine echte Stichprobe und sorgfältiges Design, ist für ein junges Vorhaben also schwerfällig
Auktionen und Lotterien, zum Beispiel eine Vickrey-Auktion oder eine Becker-DeGroot-Marschak-Lotterie	Mechanismen, die so gebaut sind, dass die beste Strategie des Teilnehmers darin besteht, seine wahre Wertschätzung zu nennen, weil er zu diesem Preis tatsächlich kaufen muss	Die ehrlichsten Zahlen überhaupt, weil wirklich Geld auf dem Spiel steht. Künstliche Rahmenbedingungen und kleine Gruppen begrenzen, wie weit sich das Ergebnis verallgemeinern lässt
Verkaufs- und Preisdaten analoger Märkte	Anschauen, wofür ähnliche Produkte oder Dienstleistungen bereits verkauft werden, und daraus das eigene Preisband ablesen	Der schnellste Weg zu einem Referenzwert, und er braucht keine Befragten. Er funktioniert nur, wenn die Analogie trägt, und die Wahl der Analogie ist dieselbe Rahmungsentscheidung wie die Wahl der Referenzklasse, gegen die man sich positioniert
Tiefeninterviews und Beobachtungen bei Pilotkunden, die in einer Wertberechnung enden	Sich mit einer kleinen Zahl echter oder Pilotnutzer zusammensetzen, die Arbeit beobachten und die ökonomische Wertberechnung aus deren eigenen Kostenzahlen aufbauen	Die Methode, die einen belastbaren Business Case statt einer Meinung liefert, und sie ist zugleich ein Vertriebswerkzeug, weil der Kunde beim Bauen geholfen hat. Sehr langsam, und die Zahlen eines Kunden sind nicht die des Marktes
Markttests, zum Beispiel A- und B-Tests, Kundenpanels oder regionale und lokale Testmärkte	Das echte Produkt verschiedenen Gruppen zu verschiedenen Preisen anbieten und beobachten, was tatsächlich gekauft wird	Verhalten statt Aussagen, was der stärkste verfügbare Beleg ist. Es braucht ein fertiges Produkt, es ist für Wettbewerber sichtbar, und es kann Kunden verärgern, die die Preisunterschiede entdecken

Anmerkungen zu den Methoden

Die Folien listen diese sechs Ansätze auf, ohne sie zu ordnen oder Vor- und Nachteile zu nennen, deshalb sind die Stärken und Schwächen in der rechten Spalte meine eigene Lesart und kein Material aus den Folien. Die Sitzung führt allerdings einen davon live vor: Der Kurs macht ein interaktives Auktionsexperiment, in dem alle ein Gebot für eine einzelne Dose MyMuesli abgeben, bestehend aus der Basismischung plus vier selbst gewählten Zutaten, und das ist die Auktionsmethode angewandt auf den Raum.

5 · Wert in ein Preismodell übersetzen: nutzungsbasiert und ergebnisbasiert

Die Schätzung des Kundennutzens liefert eine Zahl. Der letzte Teil des Abschnitts handelt von der Vertragsform, mit der man sie einsammeln kann, und die Folien sortieren die praktischen Anwendungen wertbasierter Preissetzung in zwei Familien.

Nutzungsbasierte Preissetzungder Kunde zahlt proportional dazu, wie viel er nutzt

Wertbasierte Preissetzungder Oberbegriff

Ergebnisbasierte Preissetzungder Kunde zahlt für das Ergebnis, nicht für die Maschine

Beide Familien bewegen die Preismetrik weg von ausgelieferten Einheiten und hin zu etwas, das dem Wert folgt, den der Kunde tatsächlich erhält.

Nutzungsbasiertes Modell	Wie es funktioniert
Software as a Service	Cloud Computing ohne lokale Installation und mit Online-Zugang, verkauft über Abonnementverträge, wobei der Preis von der Nutzungsintensität abhängt
Infrastructure as a Service	Der Kunde kauft Datenspeicher, Datenbanken und weitere Dienste nach Bedarf, während der Anbieter die Infrastruktur betreibt und wartet
Power by the Hour	Der Hersteller behält das Eigentum an den Flugzeugtriebwerken, die Fluggesellschaft zahlt pro Nutzungsstunde, und der Hersteller übernimmt Wartung und Reparatur

Ergebnisbasiertes Modell	Wie es funktioniert
Build, Own, Operate, Transfer	Kunden zahlen für den Output, den sie wollen, und nicht für den Aufbau der Kapazität, ihn zu erzeugen. Die Anlage wird von derselben Partei gebaut und anschließend betrieben, die sie errichtet hat, und in der Output-Bepreisung gelten die Baukosten als Gemeinkosten
Provisionen und Vermittlung	Immobilienmakler verdienen Provision als Anteil am gesamten Verkaufsvolumen, und Banken erhalten Provisionen von Dritten, wenn sie bestimmte Produkte an ihre Kunden verkaufen
Zahlungen auf Basis von Leistungskennzahlen	Bei Logistikdienstleistungen hängt die Zahlung von Pünktlichkeit, Lieferbereitschaftsgrad und der Zahl der Beschwerden von Empfängern ab. Im Sprengwesen teilt ein Sprengspezifikationsdienst die Verantwortung für das Ergebnis der Sprengung, indem er Risiko gegen vereinbarte Kennzahlen übernimmt

Der rote Faden ist, dass der Anbieter einen Teil des Kundenrisikos übernimmt. Power by the Hour heißt, dass der Triebwerkshersteller Geld verliert und nicht die Fluggesellschaft, wenn das Triebwerk ungeplant in die Werkstatt muss. Ein Sprengdienst, der nach Kennzahlen bezahlt wird, setzt seine eigene Marge auf die Qualität seiner Beratung. Das ist für sich genommen ein echtes Wertversprechen, und es führt direkt zurück zum Adoptionskapitel: Eine große, unumkehrbare Anschaffung in eine Zahlung zu verwandeln, die nur dann anfällt, wenn der Wert auch eintritt, beseitigt mehrere der wahrgenommenen Risiken, die Kunden überhaupt vom Kauf abhalten.

6 · Warum das Wertargument kommuniziert werden muss, und die Übergabe an den Vertrieb

Der Abschnitt schließt mit einer Gruppenarbeit: Diskutiert, ob ein wertbasiertes Preismodell, oder zumindest ein wertbasiertes Element oder eine wertbasierte Metrik, in eurem Projekt aussichtsreich und machbar ist, und wenn ja, welches Modell oder welche Metrik ihr nutzen würdet.

Die ehrliche Notiz zur Wiederholung lautet, dass der Abschnitt zur wertbasierten Preissetzung selbst kein Kommunikationsmodul enthält, also sagt einem nichts darin, wie man die Wertgeschichte verkauft. Dieser Faden wird gleich auf den ersten Folien des Vertriebsteils aufgenommen, und er beginnt genau bei diesem Problem. Ein Preis über dem Referenzwert ist eine Behauptung über einen Nutzen, den der Kunde noch nicht mitgerechnet hat, also überlebt der Preis nur, wenn man den Kunden dazu bringt, ihn mitzurechnen.

Kunden brauchen Informationen, die infrage stellen, was sie bereits glauben. Die Vertriebsfolien argumentieren, dass Kunden neue Informationen brauchen, die ihre aktuellen Überzeugungen und ihr aktuelles Verständnis infrage stellen, und sie zeichnen eine Abfolge von drei Käufertypen, die sehr Unterschiedliches von einem Verkäufer brauchen.

Was der Kunde bereits denkt	Was er deshalb von dir braucht
Ich habe ein Problem und möchte, dass man mir sagt, wie ich es löse	Eine Erklärung, denn der Bedarf ist erkannt und der Käufer offen
Ich weiß ungefähr, welche Art von Lösung ich brauche	Einen Vergleich, denn die Kategorie steht fest, die Wahl nicht
Ich habe für die meisten meiner Probleme bereits Lösungen	Etwas Neues und Überraschendes, denn nichts anderes bekommt seine Aufmerksamkeit

Gegenüber diesem dritten Käufer heißt Verkaufen, den Leuten zu sagen, was sie noch nicht wissen. Das ist dieselbe Aufgabe wie die Verteidigung eines Wertpreises. Wenn der Kunde deinen Nutzen bereits mitgerechnet hat, gibt es nichts mehr zu argumentieren, und der gesamte Aufpreis lebt in jenem Teil der Wertrechnung, den er für sich selbst noch nicht angestellt hat.

Die Absprünge kommen spät. Der zweite Brückenpunkt ist, dass der Verkauf einer Innovation hohe Unsicherheit trägt und dass Käufer von Innovationen spät abspringen statt früh. Der Kaufprozess läuft von der Anfrage über die Bedarfserkennung, die Bewertung und die Entscheidung bis zum After Sales, und die Folien teilen ihn in eine frühe Begeisterungsphase und eine spätere Unsicherheitsphase, zu deren Zeitpunkt der Vertrieb bereits sehr viel Zeit und Mühe investiert hat, die trotzdem nicht konvertieren muss.

Das ist der praktische Grund, den Wertfall überhaupt zu bauen. Die frühen Termine trägt die Begeisterung von allein. Genau dann, wenn die Begeisterung abkühlt, in der zweiten Phase, braucht das Gespräch etwas Härteres, worauf es stehen kann, und das Einzige, was dann verfügbar ist, ist eine Zahl in der eigenen Währung des Kunden, gebaut aus dessen eigenen Kostenzahlen.

Durchgerechnetes Beispiel

Eine vollständige Berechnung des ökonomischen Werts für den Kunden, aufgebaut auf dem Exoskelett-Fall, den die Folien aufspannen. Dieses Beispiel ist meine eigene Konstruktion mit erfundenen Zahlen und dient dazu, die Mechanik zu zeigen; die Folien liefern das Produkt, den Werftkunden und die Lebensdauer von zehn Jahren und überlassen die Zahlen dem Kurs.

Die Situation. Wir verkaufen ein robotisches Exoskelett an eine Werft, für einen Schweißer, der Überkopf- und Zwangshaltungsarbeiten ausführt. Die Lebensdauer des Geräts beträgt 10 Jahre. Die nächstbeste Alternative der Werft ist eine mobile mechanische Hebevorrichtung, die 6,000 Euro kostet und dieselben zehn Jahre hält. Alle Zahlen unten gelten je Gerät über die vollen zehn Jahre, und ich ignoriere die Abzinsung, damit die Rechnung lesbar bleibt, was eine Vereinfachung ist, die ein echter Business Case nicht machen würde.

Schritt 1, der ReferenzwertReference value = price of the NBCA = 6,000 EUR

Schritt 2, jeden Differenzierer in der eigenen Währung des Kunden quantifizieren.

Differenzierer	Kategorie	Die Rechnung	Wert über 10 Jahre
Schnelleres Arbeiten in Zwangshaltungen	Arbeitseinsparung	12 Minuten Ersparnis je Schicht, 220 Schichten pro Jahr, ergibt 44 Stunden pro Jahr, bei vollen Arbeitskosten von 40 EUR je Stunde, also 1,760 EUR pro Jahr	+17,600 EUR
Weniger fehlerhafte Schweißnähte mit Nacharbeit	Materialeinsparung	Vermiedene Verbrauchsmaterialien und Draht für die Nacharbeit im Wert von 600 EUR pro Jahr	+6,000 EUR
Weniger Fehltage durch Rückenbelastung	Risiko und Stillstand	1.5 Ausfalltage weniger pro Jahr, bei 320 EUR je Ausfalltag in der Produktion	+4,800 EUR
Laden, Reinigen, jährliche Wartung und Akkuwechsel	Negativer Differenzierer	400 EUR pro Jahr an Unterhalt, den die mechanische Hebevorrichtung nicht braucht	-4,000 EUR
		Netto-Differenzierungswert	+24,400 EUR

Schritt 3, gesamter ökonomischer WertEVC = 6,000 + 24,400 = 30,400 EUR

Schritt 4, die AutonomieprüfungDifferentiation value = +24,400 EUR, which is greater than zero, so we have price autonomy

Schritt 5, den Preis wählen. Die vollen 30,400 Euro zu verlangen ist genau der Fehler, den das Modell offenlegen soll. Zu diesem Preis steht die Werft exakt so da wie mit der Hebevorrichtung, und sie muss zusätzlich eine neue Technologie rechtfertigen, die Schweißer schulen, mit dem Betriebsrat verhandeln und das Risiko tragen, dass es unser Start-up im vierten Jahr nicht mehr gibt. Niemand akzeptiert ein Nullsummengeschäft plus Risiko. Der geschaffene Wert muss also geteilt werden, und ich setze den Preis auf 18,000 Euro.

Die Aufteilung der geschaffenen 24,400 EURSeller captures 18,000 - 6,000 = 12,000 EUR (49 percent)

Der Kunde behält30,400 - 18,000 = 12,400 EUR (51 percent)

Amortisation beim Kunden(18,000 - 6,000) extra spend / 2,440 EUR net annual benefit is about 4.9 years

Warum diese Aufteilung. Etwas mehr als die Hälfte des geschaffenen Werts bleibt beim Käufer, was einem Einkaufsleiter einen sauberen Satz für seinen Vorstand gibt: Wir zahlen 12,000 Euro mehr als für die Hebevorrichtung und bekommen 24,400 Euro zurück. Zu beachten ist außerdem, dass die Aufteilung keine Regel aus den Folien ist, sie ist eine Verhandlungsposition, und sie sollte sich damit verschieben, wie sehr der Kunde meinen Zahlen vertraut. Wenn er ausgerechnet die Zeile zu Risiko und Stillstand anzweifelt, streicht man sie heraus, und der Differenzierungswert fällt auf 19,600 Euro, die Obergrenze fällt auf 25,600 Euro, und dieselbe Logik trägt einen Preis näher an 15,000. Und schließlich gilt der Preiskorridor weiterhin unter all dem: Wenn unsere Gesamtkosten je Gerät über 18,000 Euro liegen, dann ist das Wertargument in Ordnung und das Geschäft nicht.

Wende es auf dein Projekt an

1. Benenne einen bestimmten Kunden in einer bestimmten Situation, denn ökonomischer Wert ist nie eine Eigenschaft des Produkts. Dasselbe Exoskelett ist für eine Werft einen anderen Betrag wert als für ein Lagerhaus.

2. Entscheide, was er tun würde, statt bei dir zu kaufen, und bepreise es. Das ist dein Referenzwert, und er kann ein Wettbewerber sein, eine ältere Technologie, ein interner Behelf oder schlicht gar nichts zu tun. Wenn mehrere Rahmungen möglich sind, schreibe alle auf und beachte, wie weit die daraus folgenden Preisbänder auseinanderliegen.

3. Wähle deine Rahmung bewusst. Gegen welche Referenzklasse du dich positionierst, ist eine Preisentscheidung, die vor jedem Verkaufsgespräch getroffen wird.

4. Liste jede Weise auf, in der du dich von dieser Alternative unterscheidest, besser und schlechter, und sei rücksichtslos darin, die schlechteren mit aufzunehmen. Ein Wertfall ohne eine einzige negative Zeile wird nicht geglaubt.

5. Setze auf jeden Unterschied eine Geldzahl, und zwar mit den Zahlen des Kunden, nicht mit deinen. Sortiere sie in eingesparte Arbeit und Zeit, Material und Durchsatz, vermiedenes Risiko und vermiedene Ausfälle sowie Umsatz, den der Kunde erzielt. Multipliziere Stunden mit seinem vollen Stundensatz, zusätzliche Einheiten mit seinem Deckungsbeitrag und schlechte Ereignisse mit ihrer Wahrscheinlichkeit und ihren Kosten.

6. Frage, ob der Wert monetär oder psychologisch ist. Wenn du an Unternehmen verkaufst, ist er überwiegend monetär und gehört in eine Tabelle, die der Kunde prüfen kann. Wenn du an Verbraucher verkaufst, ist er überwiegend Demonstrations- und Nutzungswert und gehört in eine Botschaft und einen Test statt in einen Business Case.

7. Summiere zum gesamten ökonomischen Kundennutzen und bestätige dann, dass der Differenzierungswert positiv ist. Ist er es nicht, hast du keine Preisautonomie, und die ehrliche Schlussfolgerung lautet, dass das Produkt und nicht der Preis Arbeit braucht.

8. Wähle deinen Preis innerhalb des Korridors zwischen deinen Gesamtkosten und dieser Obergrenze, und sage ausdrücklich, wie viel des geschaffenen Werts du beim Kunden lässt und warum das genügt, damit er sich bewegt.

9. Wähle eine Methode, um die Zahl zu prüfen. Frage direkt, wenn du eine Handvoll Interessenten hast, mache eine Conjoint-Studie, wenn du einen Markt und ein Budget hast, baue eine Wertberechnung mit zwei oder drei Pilotkunden, wenn du komplexe Investitionsgüter verkaufst, oder mache einen A- und B-Test, wenn das Produkt live ist.

10. Entscheide, ob ein nutzungsbasiertes oder ergebnisbasiertes Modell besser passt als ein einmaliger Preis. Eine Metrik, die dem Wert des Kunden folgt, also Nutzungsstunden, produzierte Einheiten oder eine Leistungskennzahl, auf die du dich bezahlen lässt, erhöht sowohl das, was du abschöpfen kannst, als auch beseitigt sie das Risiko des Kunden, für einen Nutzen zu zahlen, der nie eintritt.

Schlüsselbegriffe

Begriff	Was er in einfachen Worten bedeutet
Wertbasierte Preissetzung	Den Preis daraus ableiten, was das Angebot dem Kunden wert ist, statt aus deinen Kosten oder dem Listenpreis eines Wettbewerbers
Die drei C	Die drei Anker einer Preisentscheidung: Unternehmen, Wettbewerb und Kunde
Nächstbeste Wettbewerbsalternative (NBCA)	Was der Kunde kaufen oder tun würde, wenn es dich nicht gäbe
Referenzwert	Der Preis dieser nächstbesten Alternative, also die Basis, auf der dein Preis aufgebaut wird
Differenzierungswert	Der Netto-Geldwert von allem, was du besser machst als die Alternative, abzüglich alles dessen, was du schlechter machst
Gesamter ökonomischer Kundennutzen	Referenzwert plus Differenzierungswert, also der höchste Preis, bei dem der Kunde immer noch nicht schlechter dasteht als mit der Alternative
Preisautonomie	Die Freiheit, den eigenen Preis zu setzen, die man nur hat, wenn der Differenzierungswert positiv ist
Monetärer Differenzierungswert	Kosteneinsparungen und Ertragssteigerung für den Kunden, die dominierende Form in Geschäftsmärkten
Psychologischer Differenzierungswert	Demonstrationswert und Nutzungswert wie Komfort, Wohlbefinden, weniger Stress oder mehr Spaß, die dominierende Form in Konsumentenmärkten
Preiskorridor	Die Spanne zwischen der Kostenuntergrenze und der Obergrenze aus dem Kundennutzen; jeder Preis darin ist profitabel, und das Grundlagenkapitel nimmt ihn auseinander
Zahlungsbereitschaft	Das Meiste, was ein bestimmter Kunde tatsächlich für das Angebot hergeben würde, und genau das versuchen die sechs Bewertungsmethoden zu messen
Conjoint-Analyse	Eine indirekte Methode, die aus der Wahl zwischen ganzen Angeboten ableitet, was jedes Merkmal und der Preis wert sind
Wertberechnung mit Pilotkunden	Den ökonomischen Wertfall aus den eigenen Kostenzahlen eines echten Kunden aufbauen, in Tiefeninterviews und Beobachtung
Nutzungsbasierte Preissetzung	Der Kunde zahlt proportional dazu, wie viel er nutzt, wie bei Software as a Service, Infrastructure as a Service oder Power by the Hour
Ergebnisbasierte Preissetzung	Der Kunde zahlt für das Ergebnis statt für die Ausrüstung, wie bei Build-Own-Operate-Transfer, Provisionen oder Zahlungen, die an Leistungskennzahlen gekoppelt sind

Teste dich selbst

1. Nenne die drei C der Preissetzung und erkläre in einem Satz, warum nur eines davon sagen kann, was ein Kunde tatsächlich zahlen wird.
2. Nenne die Formel des Kundennutzens, definiere ihre beiden Eingangsgrößen und gib die Bedingung an, unter der ein Unternehmen Preisautonomie hat.
3. Was ist der Unterschied zwischen dem gesamten ökonomischen Kundennutzen und dem Preis, den du verlangen solltest, und was passiert, wenn du den Preis gleich dem gesamten ökonomischen Kundennutzen setzt?
4. Nenne die zwei Formen des Differenzierungswerts mit je zwei Beispielen und sage, welche in Geschäftsmärkten und welche in Konsumentenmärkten dominiert.
5. Eine Maschine kostet 20,000 Euro und hält fünf Jahre. Dein Ersatzprodukt spart dem Kunden über diese fünf Jahre 9,000 Euro Arbeitskosten, 3,000 Euro Ausschuss und 2,000 Euro Stillstand, braucht aber 2,000 Euro mehr Wartung. Berechne den Differenzierungswert und den gesamten ökonomischen Kundennutzen und schlage einen Preis vor, der dem Kunden ungefähr die Hälfte des geschaffenen Werts lässt.
6. Zähle die sechs Ansätze zur Bewertung der Zahlungsbereitschaft auf und sage, welchen du für ein komplexes Geschäftskundenprodukt mit nur vier realistischen Interessenten wählen würdest.

Lösungen

1. Unternehmen, Wettbewerb und Kunde. Der Unternehmensanker beschreibt nur die eigenen Kosten und Ziele, und der Wettbewerbsanker beschreibt nur die Schätzung eines anderen, also spricht nur der Kundenanker an, was das Angebot der Person wert ist, die zahlen muss.
2. Der gesamte ökonomische Kundennutzen ist gleich Referenzwert plus Differenzierungswert. Der Referenzwert ist der Preis der nächstbesten Wettbewerbsalternative, die der Kunde sonst kaufen würde, und der Differenzierungswert ist der Netto-Geldwert von allem, was dein Angebot besser macht, abzüglich alles dessen, was es schlechter macht, gegenüber dieser Alternative. Preisautonomie hast du nur, wenn der Differenzierungswert positiv ist.
3. Der gesamte ökonomische Kundennutzen ist die Obergrenze, bei der der Kunde exakt indifferent zwischen dir und der Alternative ist. Der Preis muss darunter liegen, damit ein Teil des geschaffenen Werts beim Kunden bleibt, als sein Grund zu wechseln. Setzt man den Preis auf die Obergrenze, gewinnt der Kunde nichts, trägt aber den gesamten Aufwand und das gesamte Risiko des Wechsels, also bleibt er bei der Alternative.
4. Der monetäre Differenzierungswert, bestehend aus Kosteneinsparungen wie einer kürzeren Montagezeit und Ertragssteigerung wie einem Endprodukt höherer Qualität, dominiert im Geschäftskundenmarkt. Der psychologische Differenzierungswert, bestehend aus Demonstrationswert wie einer Rolex oder einem MacBook Air und Nutzungswert wie Komfort, Wohlbefinden, weniger Stress oder mehr Spaß, dominiert im Konsumentenmarkt.
5. Der Differenzierungswert ist 9,000 plus 3,000 plus 2,000 minus 2,000, also 12,000 Euro. Der gesamte ökonomische Kundennutzen ist 20,000 plus 12,000, also 32,000 Euro. Dem Kunden ungefähr die Hälfte der geschaffenen 12,000 zu lassen heißt, einen Preis nahe 26,000 Euro zu setzen, bei dem der Verkäufer 6,000 über dem Referenzwert abschöpft und der Kunde 6,000 an Nutzen behält.
6. Direkt fragen; indirekt fragen, zum Beispiel Conjoint-Analyse; Auktionen und Lotterien wie eine Vickrey-Auktion oder eine Becker-DeGroot-Marschak-Lotterie; Verkaufs- und Preisdaten aus analogen Märkten; Tiefeninterviews und Beobachtungen bei Pilotkunden, die in einer Wertberechnung enden; und Markttests wie A- und B-Tests, Kundenpanels oder regionale Testmärkte. Bei vier Interessenten nimmt man Tiefeninterviews und eine Wertberechnung, gebaut aus den eigenen Kostenzahlen dieser Kunden, denn für Conjoint oder einen Markttest gibt es keine Stichprobe, und die Rechnung ist zugleich das Verkaufsargument.

Wiederholungs-Zusammenfassung

Tipp

Die Ein-Minuten-Zusammenfassung

• Die Grundlagen gehören zu Preissetzung: Die Grundlagen: die drei C aus Unternehmen, Wettbewerb und Kunde, die Hebelarithmetik des Gewinns und der Preiskorridor zwischen Kostenuntergrenze und Marktobergrenze. Dieses Kapitel nutzt sie nur und verbringt seine Zeit mit dem Kundenanker.
• Gesamter ökonomischer Kundennutzen = Referenzwert + Differenzierungswert. Der Referenzwert ist der Preis der nächstbesten Wettbewerbsalternative; der Differenzierungswert ist das, was du mehr wert bist, netto gegen das, was du weniger wert bist. Preisautonomie hast du nur, wenn der Differenzierungswert positiv ist.
• Die Obergrenze ist nicht der Preis. Ein Teil des geschaffenen Werts muss beim Kunden bleiben, sonst hat er keinen Grund zu wechseln. Bei einer Innovation entscheidet die Alternative, gegen die du dich rahmst, über die Basis der ganzen Rechnung.
• Monetärer Differenzierungswert, also Kosteneinsparungen und Ertragssteigerung, dominiert Geschäftsmärkte. Psychologischer Differenzierungswert, also Demonstrationswert und Nutzungswert, dominiert Konsumentenmärkte.
• Quantifiziere den Wert in der eigenen Währung des Kunden: eingesparte Stunden mal seinem vollen Stundensatz, vermiedener Ausschuss und vermiedenes Verbrauchsmaterial, erwartete Kosten verhinderter Ausfälle und zusätzliche Einheiten mal seinem Deckungsbeitrag. Achte auf Wert, der bei anderen Anspruchsgruppen landet, etwa bei Versicherern.
• Sechs Wege, die Zahlungsbereitschaft abzulesen: direkt fragen, indirekt fragen wie mit der Conjoint-Analyse, Auktionen und Lotterien, Preisdaten analoger Märkte, Tiefeninterviews und Wertberechnungen mit Pilotkunden sowie Markttests.
• Sammle den Wert über die Vertragsform ein. Nutzungsbasiert: Software as a Service, Infrastructure as a Service, Power by the Hour. Ergebnisbasiert: Build-Own-Operate-Transfer, Provisionen, Zahlungen gekoppelt an Leistungskennzahlen. Beide verschieben Risiko vom Kunden zu dir, und genau das ist selbst schon Teil des Werts.
• Ein Wertpreis überlebt nur, wenn der Kunde die Geschichte glaubt. Der Vertriebsteil argumentiert, dass Kunden Informationen brauchen, die ihre aktuellen Überzeugungen infrage stellen, dass man verkaufen muss, was der Käufer noch nicht weiß, und dass im Innovationsverkauf die Absprünge spät kommen, in der Unsicherheitsphase, nachdem der Vertriebsaufwand bereits ausgegeben ist.

Weiter: Vertrieb und Kanalmanagement → - das Angebot vor den Käufer bringen.