Woche 1 | Sitzung 5: SC-Prozesse — Fertigungs-KPIs, Bestand, Distribution und Kundenservice

Kurs: Supply-Chain-Digitalisierung

---

Prozess 3 (Fortsetzung) — Produktions- und Fertigungs-KPIs

Prozess 3 von 6

3 Kapazitätstypen — Definitionen

Hinweis

Kapazitätstyp	Definition
Designkapazität	Maximale Kapazität, bei der das System theoretisch verfügbar ist zu betreiben — das ideale Maximum
Effektive Kapazität	Designkapazität minus geplanter Nichtverfügbarkeit (z.B. vorbeugende Wartung, Rüstvorgänge)
Tatsächliche Kapazität (Istzahl)	Effektive Kapazität minus ungeplanter Nichtverfügbarkeit (z.B. Maschinenausfälle, Ersatzteilmangel)

Auslastung und Effizienz — Formeln

Hinweis

Auslastung = Istzahl ÷ Designkapazität → Welcher Prozentsatz der maximalen theoretischen Kapazität wird erreicht?

Effizienz = Istzahl ÷ Effektive Kapazität → Welcher Prozentsatz der geplanten nutzbaren Kapazität wird erreicht?

Der Zähler ist bei beiden derselbe (Istzahl) — nur der Nenner unterscheidet sich.

---

Rechenbeispiel — Ledertaschen-Hersteller

Prüfungsberechnung

Gegebene Daten:

Parameter	Wert
Istzahl (letzte Woche)	1.02.000 Taschen
Effektive Kapazität	1.07.500 Taschen
Arbeitsplan	7 Tage/Woche × 2 Schichten/Tag × 9 Std./Schicht
Produktionsrate	900 Taschen/Stunde

1. Designkapazität berechnen

   Designkapazität = 7 Tage × 2 Schichten × 9 Std. × 900 Taschen/Std. = 1.13.400 Taschen

2. Auslastung berechnen

   Auslastung = 1.02.000 ÷ 1.13.400 = 89,9 %

3. Effizienz berechnen

   Effizienz = 1.02.000 ÷ 1.07.500 = 94,8 %

Tipp

Interpretation: Effizienz (94,8 %) ist höher als Auslastung (89,9 %), da sie am kleineren Nenner der effektiven Kapazität gemessen wird — geplante Ausfallzeiten wurden bereits ausgeschlossen. Die Lücke zwischen Auslastung und Effizienz stellt geplante Nichtverfügbarkeit dar (Wartung, Umrüstungen). Die Lücke unterhalb der Auslastung stellt ungeplante Verluste dar (Ausfälle, Mängel).

Andere Produktions-KPIs aus Sitzung 4 — OEE, Zykluszeit, Durchsatz und Kapazitätsauslastung — gelten weiterhin parallel zu diesen Kapazitätsmaßen.

---

Prozess 4 — Bestandsmanagement

Prozess 4 von 6

Hinweis

Definition: Wissen, wie viel Produkt verfügbar ist und wo es sich in der Lieferkette befindet — für genaue SC-Entscheidungsfindung.

Ziel: Die richtige Balance zwischen ausreichend Bestand und Vermeidung von Überbeständen finden.

Bestandsmanagement-Techniken

Technik	Beschreibung
ABC-Analyse	Produkte in A, B und C nach Wichtigkeit und Wert kategorisieren — die am häufigsten verwendete Bestandstechnik
Sicherheitsbestand	Pufferbestand basierend auf Vorlaufzeit und Vorlaufzeitvariabilität berechnet
EOQ (Economic Order Quantity)	Balanciert Bestellkosten vs. Haltekosten zur Bestimmung der optimalen Bestellmenge
Meldebestand	Löst eine Nachschubbestellung aus, um die Verfügbarkeit bei Nachfrage sicherzustellen

---

Bestands-KPIs — Formeln

KPI	Formel	Was er anzeigt
Durchschnittlicher Bestand	(Anfangsbestand + Endbestand) ÷ 2	Durchschnittlicher Bestand über einen Zeitraum
Lagerumschlagshäufigkeit	COGS ÷ Durchschnittlicher Bestand	Wie oft Bestand pro Jahr verkauft oder genutzt wird — höher = schneller bewegend
Lagerumschlagsrate (Tage)	Zeitraum (Tage) ÷ Umschlagshäufigkeit	Anzahl der Tage zum Verkauf oder Verbrauch des gesamten Bestands
Fehlmengenquote	Häufigkeit und Dauer von Bestandsengpässen	Verfolgt verlorene Verkäufe und Kundenunzufriedenheit
Bestandshaltekosten	Lagerung + Versicherung + Arbeit + andere Haltekosten	Gesamtkosten des Haltens von Bestand
Reichweite	(Durchschnittlicher Bestand ÷ COGS) × 365	Tage bis der Bestand aufgebraucht ist

---

Rechenbeispiel — T-Shirt-Boutique (Lagerumschlag)

Prüfungsberechnung

Kontext: Planungszeitraum = 1 Quartal (90 Tage) | COGS = ₹15.00.000 (für beide Szenarien gleich)

Szenario	Durchschn. Bestand	Umschlagshäufigkeit (COGS ÷ Durchschn. Bestand)	Umschlagsrate (90 ÷ Häufigkeit)
1 — Niedriger Durchschn. Bestand	₹1.50.000	15.00.000 ÷ 1.50.000 = 10	90 ÷ 10 = 9 Tage
2 — Hoher Durchschn. Bestand	₹5.00.000	15.00.000 ÷ 5.00.000 = 3	90 ÷ 3 = 30 Tage

Interpretation:

• Szenario 1 (niedriger Bestand): Umschlagshäufigkeit = 10 (schneller); Rate = 9 Tage → Bestand muss häufiger aufgefüllt werden → reaktionsfähiger, aber operativ anspruchsvoller
• Szenario 2 (hoher Bestand): Umschlagshäufigkeit = 3 (langsamer); Rate = 30 Tage → weniger häufiges Auffüllen → höhere Haltekosten, aber einfachere Nachschubplanung

Tipp

Wichtige Erkenntnis: Nutzen Sie diese KPIs zusammen, um das richtige Bestandsniveau für Ihren SC-Typ zu bestimmen — Kundennachfrage erfüllen und gleichzeitig Kosten für Überbestände minimieren.

---

Prozess 5 — Distribution und Logistik

Prozess 5 von 6

Rolle: Sicherstellen, dass das Produkt entsprechend den Kundenanforderungen verfügbar ist. Dieser Prozess koordiniert Auftragsmanagement → Lagerung → Bestandsmanagement → Transport von Ende zu Ende.

Kundenerwartung: Echtzeit-Bestelltransparenz und die Möglichkeit, Sendungen auf jeder Stufe zu verfolgen.

Rolle der Datenanalytik in Distribution und Logistik

Anwendung	Beschreibung
Routenoptimierung	Historische Verkehrs- und Wetterdaten analysieren → Lieferrouten in Echtzeit optimieren
Lageroptimierung	Flächennutzung, Produktplatzierungsentscheidungen und Effizienz des Kommissionierprozesses
Flottenoptimierung	Fahrzeugrouting, Kraftstoffverbrauch, Wartungsplanung, Betriebskosten reduzieren
Bestandsoptimierung	Sicherstellen, dass der richtige Bestand am richtigen Ort im Netzwerk ist
Echtzeittransparenz	Live-Verfolgung von Bestellungen während ihrer Bewegung durch das Verteilnetzwerk

Durch Digitalisierung ermöglichte Entscheidungen

• Welcher SC-Netzwerktyp für Erfüllungsanforderungen am besten geeignet ist
• Auswahl des Transportmodus — bis hin zum spezifischen Fahrzeugtyp je Route

KPIs für Distribution und Logistik

KPI	Beschreibung
Transportkosten je Einheit	Gesamttransportkosten geteilt durch gelieferte Einheiten
Auftragszyklus-Zeit	Zeit von der Bestellaufgabe bis zur Lieferung am Zielort
Pünktliche Lieferung (OTD)	Prozentsatz der pünktlich oder vor dem versprochenen Datum gelieferten Bestellungen
Lagerumschlagsrate	Wie schnell sich Bestand durch das Verteilnetzwerk bewegt
OTIF (On-Time In-Full)	Sowohl pünktlich geliefert als auch in der korrekten Menge — ein Doppelbedingung-KPI

---

Rechenbeispiel — 3PL-Anbieterauswahl (Gesamtkostenanalyse)

Prüfungsberechnung

Kontext: Ein Unternehmen wählt zwischen zwei Logistikanbietern — Avitruck und Logitruck — für drei Produkttypen: Modern, Halb-Modern und Klassisch.

Eingabedatentabelle:

Gesamtkostenformel:

Hinweis

Gesamtkosten = Jährliche Bestandshaltekosten + Jährliche Transportkosten

Schlüsselbegriffe:

• Zyklusbestand = 0,5 × Sendungsgröße (Durchschnittlicher Bestand eines Bestellzyklus)
• Pipeline-Bestand = Vorlaufzeit × Nachfragerate (Bestand in Transit zu einem gegebenen Zeitpunkt)
• Gesamtbestand = Zyklusbestand + Pipeline-Bestand
• Jährliche Haltekosten = Gesamtbestand × Stückkosten × 25 %
• Jährliche Transportkosten = Jahresbedarf (Wochenbedarf × 52) × Transportkosten je Einheit

Beispielberechnung — Logitruck + Modernes Produkt:

1. Zyklusbestand = 0,5 × 350 = 175 Einheiten
2. Pipeline-Bestand = 3 Wochen × 150 Einheiten/Woche = 450 Einheiten
3. Gesamtbestand = 175 + 450 = 625 Einheiten
4. Jährliche Bestandshaltekosten = 625 × ₹18.000 × 0,25 = ₹28.12.500
5. Jährliche Transportkosten = 150 × 52 × ₹100 = ₹7.80.000
6. Gesamtkosten = 28.12.500 + 7.80.000 = ₹35.92.500

Ergebnisse — Alle Kombinationen analysiert:

Entscheidungsergebnisse:

Produkttyp	Empfohlener Anbieter	Begründung
Modern	Avitruck	Niedrigere Gesamtkosten
Halb-Modern	Logitruck	Niedrigere Gesamtkosten
Klassisch	Logitruck	Niedrigere Gesamtkosten

---

Prozess 6 — Kundenservice

Prozess 6 von 6

Rolle: Kundenservice treibt die gesamte Lieferkette an — er konzentriert sich auf die Unterstützung der Kunden während ihrer End-to-End-Erfahrung, von der Bestellaufgabe bis nach der Lieferung.

3 Kernanforderungen der Kunden:

Erwartung	Beschreibung
Effektive Kommunikation	Echtzeit-Bestellverfolgung und vollständige Transparenz über den Sendungsstatus
Reaktionsfähigkeit	Schnelle Reaktionen auf Anfragen, Beschwerden und Serviceprobleme
Qualität	Konsistent hohe Produkt- und Servicequalität an jedem Kontaktpunkt

Umfang der Digitalisierung im Kundenservice

• Verbessertes Bestandsmanagement → schnellere Reaktionszeiten → mehr Kunden gewonnen und gehalten
• Bestellverfolgungssysteme → Transparenz für den Kunden während der gesamten Lieferung
• Rückwärtslogistik: Retouren, Rückerstattungen und Umtausch effizient über digitalisierte Systeme verwaltet

Kundenservice-KPIs — Definitionen

KPI	Definition
Auftragserfüllungszykluszeit	Zeit von der Bestellaufgabe bis zur endgültigen Lieferung
Pünktliche Lieferung (OTD)	Prozentsatz der pünktlich oder vor dem versprochenen Datum gelieferten Bestellungen
Lieferbereitschaft	Prozentsatz der Kundennachfrage, die sofort aus dem Bestand erfüllt wird
Retourenquote	Prozentsatz der von Kunden zurückgegebenen Produkte
Lieferantenpünktlichkeitsrate	Prozentsatz der pünktlichen Rohstofflieferungen des Lieferanten
Einhaltung von SLAs	Einhaltung vereinbarter Service Level Agreements mit Kunden

---

Rechenbeispiel — Seifenhersteller

Prüfungsberechnung

Eingabedaten:

KPI-Berechnungen:

Hinweis

KPI 1 — Pünktliche Lieferung (OTD)

Formel: (Pünktlich gelieferte Seifenstücke ÷ Insgesamt bestellte Seifenstücke) × 100

Berechnung: (720 ÷ 800) × 100 = 90 %

→ 90 % der Bestellungen wurden pünktlich oder vor dem versprochenen Datum geliefert — ausgezeichnete Leistung.

---

KPI 2 — Lieferkosten je Seifenstück

Formel: Gesamtlieferkosten ÷ Insgesamt gelieferte Seifenstücke

Berechnung: ₹400 ÷ 720 = ₹0,56 je Seifenstück

→ Versandgebühr pro Einheit — nützlich für Kostenvergleiche zwischen Logistikoptionen.

---

KPI 3 — Lieferantenpünktlichkeitsrate

Formel: Pünktliche Lieferantenlieferungen ÷ Gesamtlieferungen des Lieferanten

Berechnung: 75 ÷ 80 = 93,75 %

→ Lieferanten liefern Rohstoffe 93,75 % der Zeit pünktlich — gute Lieferantenleistung.

---

Modul 1 — Vollständige Zusammenfassung (Alle 6 SC-Prozesse)

Prozess	Kernziel	Wichtige Techniken	Wichtige KPIs
Planung und Prognose	Nachfrage vorhersagen; Ressourcen, Kapazität und Netzwerk planen	Gleitender Durchschnitt, Regression, KI/ML	MAPE, MAD, MSE, RMSE, Bias, R²
Beschaffung und Einkauf	Richtige Lieferanten zu richtigen Kosten; End-to-End-Beschaffung bis zur Zahlung	Lieferantenbewertung, Kraljic-Matrix	Lieferantenbewertung, Vorlaufzeit, Bestellzyklus, Bestellgenauigkeit, Compliance
Produktion und Fertigung	RM effizient in FW umwandeln; mit Daten überwachen	SPC, ML, Prädiktive Wartung	OEE, Zykluszeit, Durchsatz, Auslastung (89,9 %), Effizienz (94,8 %)
Bestandsmanagement	Balance Bestandsverfügbarkeit vs. Haltekosten	ABC-Analyse, Sicherheitsbestand, EOQ, Meldebestand	Durchschn. Bestand, Umschlagshäufigkeit, Umschlagsrate, Fehlmengenquote, Haltekosten, Reichweite
Distribution und Logistik	Produkt effizient für den Kunden verfügbar machen	Routen-/Flotten-/Lageroptimierung, 3PL-Kostenanalyse	Transportkosten/Einheit, Auftragszyklus, OTD, Umschlagsrate, OTIF
Kundenservice	Kunden unterstützen; Zufriedenheit und Loyalität sicherstellen	Echtzeit-Tracking, Rückwärtslogistiksysteme	Erfüllungszykluszeit, OTD, Lieferbereitschaft, Retourenquote, Lieferanten-OTD, SLA-Compliance

Tipp

Prüfungsansatz: “Beschreiben Sie alle 6 SC-Prozesse mit ihren KPIs und der Rolle der Digitalisierung.”

Nutzen Sie die obige Zusammenfassungstabelle als Antwortrahmen. Für numerische Fragen bereit sein:

• Auslastung und Effizienz aus Kapazitätsdaten zu berechnen
• Lagerumschlagshäufigkeit und Umschlagsrate (Tage) zu berechnen
• 3PL-Gesamtkosten mit der Zyklusbestand + Pipeline-Bestand-Methode zu berechnen
• OTD-Rate und Lieferkosten je Einheit aus Bestelldaten zu berechnen

Hinweis

★ Ende von Modul 1 — Nächstes: Modul 2 zur Supply-Chain-Segmentierung.