Durchführung 4 - Führung und Einflussnahme
Google Project Management Certificate · Kurs 4: Projektdurchführung - Das Projekt steuern
Ein Projektmanager ist so gut wie nie die disziplinarische Führungskraft der Menschen, die die Arbeit machen. Die Entwickelnden, Designerinnen und Analysten im Team berichten an jemand anderen, also existiert die Autorität, ihnen einfach zu sagen, was sie tun sollen, schlicht nicht. Was stattdessen existiert, ist Einfluss, und in diesem Modul geht es darum, ihn sich zu verdienen.
Es läuft in zwei Hälften. Die erste Hälfte handelt vom Team: was ein Team eigentlich ist, welche fünf Faktoren es effektiv machen, welche konkreten Verhaltensweisen ein leistungsfähiges Team aufbauen, wie Teams sich über die Zeit in vorhersehbaren Phasen entwickeln und wie ethische und inklusive Führung im Alltag aussieht. Die zweite Hälfte handelt von Einflussnahme: den vier Schritten, die jemanden dazu bringen, deine Idee überhaupt in Betracht zu ziehen, den Fehlern, die den Versuch sabotieren, und den organisationalen und persönlichen Machtquellen, aus denen du schöpfst.
Die Verbindung zwischen beiden Hälften ist Vertrauen. Jede Praxis der ersten Hälfte - psychologische Sicherheit, Verlässlichkeit, Empathie, Inklusion, ethische Entscheidungen - ist das, was die Einflussnahme der zweiten Hälfte überhaupt ankommen lässt. Menschen helfen einem Projektmanager, dem sie vertrauen, auch wenn sie ihm gar nicht unterstellt sind.
Teams, Arbeitsgruppen und Teamarbeit
Abschnitt betitelt „Teams, Arbeitsgruppen und Teamarbeit“Der Unterschied liegt darin, wer sich mit wem abstimmt. Ein Software-Engineering-Team, das ein einziges nahtloses Erlebnis baut, stimmt sich mit dem Projektmanager und untereinander ab. In einer Arbeitsgruppe der Qualitätssicherung, die eine Reihe von Testplänen abarbeitet, bekommt jede Testerin ihren Plan von der Gruppenleitung zugewiesen, und die Testenden arbeiten unabhängig voneinander und stimmen sich hauptsächlich mit der Leitung und mit dem Entwicklungsteam der Funktion ab, die sie testen. Beide Strukturen haben echte Vorteile innerhalb einer Organisation; in diesem Kurs geht es um Teams.
Warum Teamarbeit zählt
Abschnitt betitelt „Warum Teamarbeit zählt“- Sie fördert Kreativität. Unterschiedliche Perspektiven, Fähigkeiten und Erfahrungen bringen bessere Lösungen und Produkte hervor, die vielfältigere Nutzerbedürfnisse treffen, als es irgendeine dieser Personen allein erreicht hätte.
- Sie stärkt die Verbindlichkeit. Zu wissen, dass die eigene Aufgabe direkt auf die Aufgaben aller anderen wirkt, ist ein starker Motivator.
- Sie bringt Dinge zum Abschluss. Große, komplexe Projekte brauchen schlicht fähige Menschen, die Aufgaben abschließen und Milestones erreichen, damit die Projektziele in Reichweite kommen.
Richtig gemacht, verbessert Teamarbeit sowohl die messbaren Ergebnisse als auch die Teamkultur.
Die fünf Faktoren der Teameffektivität
Abschnitt betitelt „Die fünf Faktoren der Teameffektivität“Forschende bei Google wollten herausfinden, was Teams effektiv macht, und fanden fünf Faktoren, hier nach Wichtigkeit geordnet. Psychologische Sicherheit steht nicht nur an erster Stelle der Liste, sie ist der Treiber Nummer eins.
| Faktor | Was er bedeutet | Was der PM dafür tut |
|---|---|---|
| Psychologische Sicherheit | Die individuelle Einschätzung der Konsequenzen, ein zwischenmenschliches Risiko einzugehen. In sicheren Teams glauben die Menschen, dass sie nicht als unwissend, inkompetent, negativ oder störend abgestempelt werden | Eine Kultur aufbauen, in der Teammitglieder sich wohl damit fühlen, Risiken einzugehen, abweichende Meinungen einzuholen und zwischenmenschliche Konflikte zu lösen, sobald sie auftauchen. Die Kurzformel eines Teams dafür: direkt und freundlich sein |
| Verlässlichkeit | Die Mitglieder sind zuverlässig und schließen ihre Arbeit pünktlich ab | Es braucht Erwartungen setzen, verhandeln und erfüllen. Kommuniziere Erwartungen klar und sorge dafür, dass das Team sich in der Lage fühlt, zurückzuverhandeln |
| Struktur und Klarheit | Die Erwartungen an die Arbeit verstehen, wissen, wie man sie erfüllt, und welche Konsequenzen die Leistung hat. Jede Person kennt ihre Rolle, Pläne und Ziele und weiß, wie ihre Arbeit auf die Gruppe wirkt | Verfolge das Projekt gewissenhaft. Schlampiges, unorganisiertes, unzusammenhängendes Tracking erzeugt schlampigen, unorganisierten, unzusammenhängenden Output und Spannungen im Team |
| Sinn | Ein Gefühl von Sinn in der Arbeit selbst oder in ihren Ergebnissen finden | Erkenne an, dass der Sinn für jede Person ein anderer ist: sich finanziell selbst tragen, dem Team helfen, seine Ziele zu erreichen, oder das Produkt zu einer neuen Nutzergemeinschaft bringen |
| Wirkung | Die Überzeugung, dass die Ergebnisse der eigenen Arbeit zählen und Veränderung bewirken | Hilf den Einzelnen zu sehen, wie sie Wirkung im Team und darüber hinaus erzeugen. Projekt-Tracking und Milestones machen das sichtbar |
Sechs Wege, auf denen Projektmanager leistungsfähige Teams aufbauen
Abschnitt betitelt „Sechs Wege, auf denen Projektmanager leistungsfähige Teams aufbauen“Systeme, die aus Chaos Ordnung machen
Abschnitt betitelt „Systeme, die aus Chaos Ordnung machen“Schaffe, implementiere und verbessere Workflows und Prozesse, die standardisiert, messbar, wiederholbar und skalierbar sind. Wenn du merkst, dass du ständig hinter Teammitgliedern herläufst, um den Fortschritt zu erfahren, ist das genau das Signal, einen Prozess dafür zu bauen, wie und wann jemand eine Aufgabe als erledigt meldet. Das Bild aus dem Kurs: Es ist ein Punkt-zu-Punkt-Rätsel ohne Zahlen, nur Punkte und ein angedeutetes Bild. Du bemerkst die Punkte, weißt, welche zählen, verbindest sie und hilfst allen anderen, das gesamte Projekt ebenfalls zu sehen.
Kommunizieren und zuhören
Abschnitt betitelt „Kommunizieren und zuhören“Halte alle über den Projektstatus auf demselben Stand, mit täglichen oder wöchentlichen Update-Mails und regelmäßigen Teammeetings. Meetings sind auch ein Raum zum Zuhören, für Feedback zu einem Workflow oder Fragen aus der Gruppe, und Status-Mails können denselben Input von Menschen einsammeln, die lieber unter vier Augen sprechen. Über das erweiterte Team hinaus solltest du regelmäßig den Kontakt zu Einzelnen suchen und lernen, wie jede Person am liebsten kommuniziert: Small Talk mit denen, die ihn mögen, direkt zur Sache mit denen, die ihn nicht mögen.
Vertrauen und psychologische Sicherheit fördern
Abschnitt betitelt „Vertrauen und psychologische Sicherheit fördern“Teammitglieder müssen darauf vertrauen können, dass es sicher ist, das Projekt oder die eigenen Aufgaben anzusprechen. Plane in den wöchentlichen Statusmeetings Zeit für offene, nachdenkliche, inklusive Diskussion ein und lebe es selbst vor, indem du das Team um Hilfe bei einem Problem bittest. Ermutige Beiträge unabhängig von Rolle oder Rang, denn das signalisiert, dass es willkommen ist, wenn irgendjemand einen Prozess hinterfragt oder den Plan kritisiert. Feedback zu geben und zu bekommen ist unangenehm, aber gesund, und es führt in der Regel zu einem besseren Ergebnis.
Empathie und Motivation
Abschnitt betitelt „Empathie und Motivation“Es gibt kein Ich im Team, aber ein Team besteht trotzdem aus Individuen mit unterschiedlichen Motivationen und einem Leben außerhalb der Arbeit. Zeige Empathie, indem du präsent bist, zuhörst und Fragen stellst, und vermeide in Einzelgesprächen, dir auszumalen, was die andere Person denkt oder fühlt - bleib still und neugierig, dann gibt es immer noch mehr zu erfahren. Erzeuge Motivation, indem du gute Arbeit öffentlich anerkennst, in einem Meeting oder einer Rundmail. Anerkennung sagt den Menschen, dass sie das Richtige tun. Erkenne gute Arbeit an, nicht nur heldenhaften Einsatz.
Delegieren und priorisieren
Abschnitt betitelt „Delegieren und priorisieren“Bestimmte Aufgaben zu delegieren erlaubt Teammitgliedern, mit ihren besonderen Fähigkeiten Wert zu schaffen, und verschafft dir Raum, dich auf das Projekt als Ganzes zu konzentrieren. Priorisieren beseitigt Uneindeutigkeit: Hältst du eine Aufgabe für wichtig und das Team nicht, dann arbeitet es an dem, was es gerade möchte. Baue mit dem Team Konsens über die Prioritäten auf und erkläre deine Begründung, denn dieses Mittragen erhöht die Verbindlichkeit.
Erfolge feiern
Abschnitt betitelt „Erfolge feiern“Feiere am Ende und währenddessen, große wie kleine Erfolge - ein erreichter Milestone, positives Feedback von Stakeholdern. Ein gemeinsames Mittagessen, ein kleines Geschenk oder eine Glückwunsch-Mail reichen. Feiern hebt Moral und Engagement, und Menschen, die sich wertgeschätzt fühlen, arbeiten härter und leisten mehr.
Rückendeckung
Abschnitt betitelt „Rückendeckung“Projektmanagement heißt nicht nur, nach unten zu führen; es heißt auch, die Bedürfnisse und Erwartungen von Stakeholdern, Sponsoren und Führungskräften über dir zu managen. Rückendeckung beruht auf einer Vertrauensbeziehung zu diesen Stakeholdern, aufgebaut dadurch, dass du zeigst, dass du ein Team führen und gut kommunizieren kannst. Sie birgt ein Risiko: Verteidigst du das Team und es liefert trotzdem nicht, stellen Stakeholder womöglich deine Fähigkeit infrage, Projekte zu leiten. Halte also nur dann dagegen, wenn du dir über den Fortschritt des Teams in Richtung Ziel sicher bist.
Durchgerechnetes Beispiel. Du managst eine Supermarkt-Kaffeemarke, die drei neue Sorten gemahlenen Kaffee launcht - Vanille, Haselnuss und Mokka. Mitten in der Durchführung fragt der Sponsor nach einer vierten Sorte, Karamell. Das Team ist bereits an der Kapazitätsgrenze, und eine vierte Sorte würde unzumutbare Arbeit und Belastung bedeuten.
Nein sagen, ohne nein zu sagen
Abschnitt betitelt „Nein sagen, ohne nein zu sagen“- Halte sanft dagegen, mit einer höflichen Erklärung, dass die Anfrage unter den aktuellen Rahmenbedingungen von Scope, Zeit und Kosten nicht möglich ist.
- Biete an, mit einer Antwort zurückzukommen. Das verschafft Zeit, die Anfrage zu verstehen und vertraute Teammitglieder zu Nutzen und Kosten zu befragen, und gelegentlich überdenkt der Stakeholder die Sache oder vergisst sie ganz.
- Biete immer Alternativen an. Vielleicht lässt sich der Zeitplan erweitern, vielleicht kann ein Partnerteam die Anfrage übernehmen. Im Kaffee-Fall: Der aktuelle Zeitplan erlaubt drei Sorten, und eine vierte würde den Launch um zwei Monate nach hinten schieben.
Ein glattes Nein frustriert die anfragende Person. Sanftes Dagegenhalten plus Optionen schützt das Team und erhält die Beziehung.
Aus dem Hintergrund eingreifen
Abschnitt betitelt „Aus dem Hintergrund eingreifen“Die zweite Technik besteht darin, unrealistische Anfragen oder unangemessene Kritik behutsam zu behandeln, ohne das ganze Team hineinzuziehen. Im Kaffee-Beispiel berufst du kein Teammeeting zur Karamell-Anfrage ein, denn zu wissen, dass ein Stakeholder ihre Arbeitslast erhöhen will, erzeugt nur Belastung. Stattdessen berätst du dich mit zwei vertrauten Teammitgliedern nach dem Need-to-know-Prinzip. Eines davon weiß, dass zwei neue Sorten für das Herbstsortiment in sechs Monaten vorgesehen sind, Karamell könnte also dann launchen - mehr Entwicklungszeit für das Team, und der Sponsor bekommt trotzdem, worum er gebeten hat. Das legst du zusammen mit der Option des verschobenen Launches vor, und der Sponsor stimmt zu.
Tuckmans fünf Phasen der Teamentwicklung
Abschnitt betitelt „Tuckmans fünf Phasen der Teamentwicklung“Das Modell des Psychologen Bruce Tuckman beschreibt, wie aus einer Gruppe Fremder eine leistungsfähige Einheit wird, und jede Phase verlangt etwas anderes vom Projektmanager.
| Phase | Wie es sich anfühlt | Deine Aufgabe als PM |
|---|---|---|
| Forming | Alles ist glänzend und neu. Die Menschen lernen sich kennen, wollen einen guten Eindruck machen und freuen sich auf den Start | Projektziele, Rollen und Kontext klären. Die Menschen suchen Orientierung, also gib sie |
| Storming | Die Rollen setzen sich, die Arbeit beginnt, Uneinigkeit und Frust kommen hoch. Menschen stören sich an ineffizienten Prozessen, geraten mit Teammitgliedern aneinander, sind uneins über Zeit- und Aufwandsschätzungen, über den Grad an Eigenständigkeit und darüber, welche Aufgaben Vorrang haben. Aufgaben erweisen sich als komplexer als gedacht | Konzentriere dich auf Konfliktlösung. Hör zu, während das Team die Probleme durcharbeitet, und steuere Einschätzungen dazu bei, wie es als Einheit besser funktionieren könnte |
| Norming | Der interne Konflikt wird gelöst, indem neue Normen entstehen - Prozesse und Workflows, die das Erledigen leichter machen. Das Team fühlt sich gerüstet, zusammenzuarbeiten | Halte die Normen fest, sorge dafür, dass alle sie kennen, und bekräftige sie. Werden Lösungen im Wochenmeeting besprochen, dann plane dafür jede Woche Zeit auf der Agenda ein |
| Performing | Das Team arbeitet nahezu nahtlos zusammen, schließt Aufgaben ab, erreicht Milestones und kommt dem Ziel näher | Delegieren, motivieren und Feedback geben, damit der Schwung erhalten bleibt |
| Adjourning | Das Projekt endet und das Team löst sich auf. Bittersüß | Nimm dir Zeit, die letzten Milestones und den Projekterfolg zu feiern, und sorge dafür, dass jede Person weiß, was als Nächstes für sie kommt |
Teamdynamik
Abschnitt betitelt „Teamdynamik“Die Phasen sind ein Rahmen, um diese Dynamik zu lesen und den eigenen Führungsstil anzupassen. Es ist verlockend anzunehmen, ein Team könne vom ersten Tag an mit voller Geschwindigkeit loslegen, aber es lohnt sich, sich die Zeit zu nehmen, die Dynamik insgesamt zu verstehen und zu sehen, wie jede einzelne Person hineinpasst, besonders während Forming und Storming. Drei Gründe, warum das Managen der Dynamik zählt:
- Teams enthalten Unterschiede. Unterschiedliche Kompetenzprofile, verschiedene Grade an Eigenständigkeit und konkurrierende Prioritäten. Deine Aufgabe ist es, Konsens zu schmieden und klare Zwecke, Ziele, Abhängigkeiten und Verantwortlichkeiten zu setzen, damit das Team sich auf die eigentliche Arbeit konzentrieren kann.
- Es schafft ein kollaboratives, psychologisch sicheres Umfeld. Teammitglieder, die sich sicher fühlen, helfen einander und nehmen Hilfe an, wenn sie sie brauchen, und das hält die Zeitpläne auf Kurs. Nutzt du die Norming-Phase, um diese Zusammenarbeit aufzubauen, kommst du schneller ins Performing.
- Es zeigt dir, wie du Menschen motivierst. Motivierte Mitglieder bringen mehr in Diskussionen ein, schließen ihre Aufgaben ab und beteiligen sich an Projektaktivitäten. Eine positive Atmosphäre lässt Menschen sich befähigt fühlen, macht sie offener für kalkulierte Risiken und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sie nach innovativen Lösungen suchen.
Vieles an Teamdynamik passiert unter der Oberfläche, und erst die Phase zu benennen, in der das Team steckt, macht sie sichtbar.
Einflussnahme ohne Autorität in der Praxis
Abschnitt betitelt „Einflussnahme ohne Autorität in der Praxis“Der Bericht eines Senior Program Managers über diese Fähigkeit, aus dem Modul, taugt gut als Checkliste, weil er mehrere Fäden zusammenführt.
- Der zentrale Soft Skill ist Einflussnahme ohne Autorität - so zu kommunizieren, dass Menschen deine Ziele und Vorhaben verstehen und eine gemeinsame Vision mittragen, ganz gleich, ob du ihnen gegenüber weisungsbefugt bist oder nicht.
- Der Anfängerfehler ist, alles selbst zu machen und nicht um Hilfe zu bitten. Die Abhilfe ist Delegation und Zusammenarbeit, damit Fachleute genau das tun, worin sie wirklich gut sind.
- Delegiere an Menschen, denen die Arbeit Spaß macht. Finde die Leute in der Organisation, die eine bestimmte Sache gern tun, auch wenn sie formal gar nicht zu ihrer Rolle gehört, und übergib sie ihnen. Das hält dich aus den Details heraus und beim Gesamtprojekt.
- Führe inklusive Meetings. Sind ein oder zwei Teilnehmende meist still, hole sie aktiv ins Gespräch - besser noch, trink vorher einen Kaffee mit ihnen und frage, was sie vom anstehenden Thema halten. Sonst dominiert immer dieselbe Stimme und die Vielfalt der Gedanken verschwindet.
- Verbinde Delegation mit Sponsorship und Mentoring. Sponsorship heißt, die beste Arbeit von Menschen im gesamten Projektteam sichtbar zu machen, was die Moral hebt. Mentoring heißt, einem jüngeren oder weniger selbstsicheren Teammitglied kleinere Aufgaben zu geben, um Selbstvertrauen aufzubauen, oder etwas, das Spaß macht und außerhalb seiner üblichen Arbeit liegt.
Ethische und inklusive Führung
Abschnitt betitelt „Ethische und inklusive Führung“Ethische Führung förderst du, indem du Werte definierst und abstimmst und zeigst, wie das Leben nach diesen Werten der Mission der Organisation dient. Das Beispiel aus dem Modul ist der jüngste Wandel in der Arbeitswelt: Beschäftigte haben von Arbeitgebern verlangt, ethische Richtlinienänderungen einzuführen und zu aktuellen Ereignissen Stellung zu beziehen, und Unternehmen reagieren ethisch, indem sie Foren schaffen, in denen Beschäftigte ihre Sichtweisen einbringen, gehört werden und eine Rückmeldung aus der Führung bekommen.
Beides ist eng verbunden. Wenn ethische Führung das Forum schafft, in dem Anliegen gehört werden, dann setzt inklusive Führung das Gehörte in Handeln um und schafft ein Umfeld, das jedes Mitglied der Gemeinschaft ermutigt und befähigt - was wiederum mehr Innovation und bessere Lösungen hervorbringt.
Diversität gegenüber Inklusion
Abschnitt betitelt „Diversität gegenüber Inklusion“Diversität ist die Gesamtheit der Unterschiede, die jede und jeder von uns mitbringt, sichtbar oder unsichtbar, und die allen eine einzigartige Sicht auf die Welt und ihre Arbeit gibt. Inklusion ist das, was das Team mit dieser Vielfalt an Gedanken und Perspektiven tut.
Drei Wege, inklusiv zu führen
Abschnitt betitelt „Drei Wege, inklusiv zu führen“- Als Vorbild dienen und den Ton setzen
- Die Werte der Organisation vorleben
- Bei Fehlverhalten angemessen handeln
- Es leicht machen, Anliegen anzusprechen
- Beiträge des Teams regelmäßig anerkennen
- Alle bekommen die Informationen und Ressourcen für ihre beste Arbeit
- Regelmäßige Kommunikation und zugängliche Dokumentation
- Check-ins, um zuzuhören, zu teilen, Fragen zu beantworten, zu unterstützen
- Arbeit erkennen, die zu jemandem passt, der sie will, aber sich nicht zu fragen traut, weil du die Ziele der Person kennst
- Eine Kultur pflegen, in der jede Perspektive offen geteilt und gehört wird
- Diese Perspektiven in arbeitsbezogene Entscheidungen integrieren
- Psychologische Sicherheit als Voraussetzung aufbauen
- Gedanken, Ideen und Bedenken unabhängig von Rolle oder Rang einladen
- Diese Fähigkeiten brauchen regelmäßige Übung
- Sie gelten für ein Team aus 2, 20 oder 200 Personen
- Der Test: Fühlt sich das Team sicher, gehört und wertgeschätzt?
Ein Rahmen für ethische Entscheidungen
Abschnitt betitelt „Ein Rahmen für ethische Entscheidungen“Das Modul übernimmt einen fünfstufigen Rahmen vom Markkula Center for Applied Ethics der Santa Clara University. Das durchgehende Beispiel: Ein Dienstleister, mit dem du schon zusammengearbeitet hast, schickt dir ein großzügiges Weihnachtsgeschenk, kurz bevor du einen Dienstleister für eine Aufgabe in deinem Projekt auswählen sollst.
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Erkenne ein ethisches Problem. Frage, ob die Entscheidung eine andere Person oder Gruppe negativ betreffen könnte und ob die Sache über das bloß Legale oder Effiziente hinausgeht. Hier: Wird jemandem geschadet, wenn du das Geschenk annimmst?
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Beschaffe dir die Fakten. Entscheide, was du tun solltest, und suche Antworten, indem du die richtigen Personen zu allen verfügbaren Optionen befragst. Prüfe, ob das Unternehmen Richtlinien zu Geschenken von externen Parteien hat, und frage andernfalls deine Ansprechperson in der Personalabteilung.
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Bewerte alternative Handlungen anhand von fünf Fragen: Welche Option erzeugt den größten Nutzen und den geringsten Schaden, welche respektiert die Rechte aller Beteiligten am besten, welche behandelt Menschen gleich oder verhältnismäßig, welche dient der Gemeinschaft als Ganzes am besten statt nur einigen ihrer Mitglieder, und welche erlaubt mir, so zu handeln, wie ich sein möchte. Die Antworten sind subjektiv, deshalb hilft es, andere zu befragen. Hier deutet die Frage nach der Gleichbehandlung auf ein Ablehnen hin, denn die Annahme könnte beeinflussen, wer den Auftrag bekommt.
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Triff eine Entscheidung und teste sie, indem du dir die Reaktion einer Person vorstellst, deren Meinung dir wichtig ist - und besprich sie dann tatsächlich mit deiner Führungskraft, deiner HR-Ansprechperson oder einer vertrauten Kollegin.
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Handle und reflektiere das Ergebnis. Setze die Entscheidung umsichtig um und denke danach über die Resultate nach. Hier: respektvoll ablehnen und den Grund nennen, etwa eine Unternehmensregel gegen die Annahme von Geschenken über einem festgelegten Wert von Lieferanten oder Auftragnehmern.
Einflussnahme: Congers vier Schritte
Abschnitt betitelt „Einflussnahme: Congers vier Schritte“Der Führungsexperte Dr. Jay A. Conger legt in The Necessary Art of Persuasion vier Schritte dar. Das durchgerechnete Beispiel ist eine E-Mail an einen Partnership Manager bei einem bekannten Schokoladenhersteller, mit dem Vorschlag, dass die Plant-Pals-Kundschaft von Office Green zu jeder gekauften Pflanze eine hochwertige Tafel Schokolade dazunehmen kann.
| Schritt | Was er verlangt | Die Office-Green-Mail |
|---|---|---|
| Glaubwürdigkeit aufbauen | Zwei Quellen: Expertise (Berufserfahrung, umfangreiche Recherche, eine Historie guten Urteilsvermögens) und Beziehungen (ehrlich, vertrauenswürdig und jemand sein, mit dem Menschen arbeiten wollen, über die Zeit belegt). Fehlende Expertise lässt sich durch Weiterbildung, Recherche oder Nachfragen bei Fachleuten beheben | Mit Namen grüßen, deine Rolle als leitende Projektmanagerin bei Office Green vorstellen, erwähnen, dass du schon neue Services gelauncht hast, und die gemeinsame Kontaktperson nennen, die mit dir gearbeitet hat und für dich bürgen kann |
| Auf gemeinsamen Boden rahmen | Argumentiere, welchen Nutzen die Idee für sie hat, was ein starkes Verständnis des Gegenübers und seiner Werte erfordert. Höre in Meetings und Gesprächen genau zu und rahme dann entlang ihrer Bedürfnisse | Erwähnen, dass du zu ihrer Organisation recherchiert hast, dass der Service zu ihrem Angebot passt und dass du ihren Vorstoß bewunderst, mit Lifestyle- und Wellness-Marken zusammenzuarbeiten |
| Belege liefern | Zahlen allein sind nicht stark genug - sie brauchen Geschichten, Beispiele und Metaphern sowie eine bildhafte Sprache, die sie lebendig machen und die Aufmerksamkeit halten | Kundenumfragen zum Interesse an dem Angebot zeigten, dass ihre Marke immer wieder genannt wurde |
| Emotional verbinden | Zeige, dass du emotional in die Idee investiert bist, und tu dein Bestes, um den emotionalen Zustand deines Gegenübers zu erkennen und zu treffen | Auf ihre Beiträge zu Schokolade und einem ausgewogenen Lebensstil Bezug nehmen, vorschlagen, die Kräfte zu bündeln, um ein größeres Publikum zu erreichen, und in freundlichem Ton abschließen |
Vier häufige Fehler bei der Einflussnahme
Abschnitt betitelt „Vier häufige Fehler bei der Einflussnahme“Das Einflussnahme-Statement
Abschnitt betitelt „Das Einflussnahme-Statement“Die vier Schritte verdichten sich auch zu einem einleitenden Statement, das die Bühne bereitet. Carmen, PM in einer kleinen Marketingagentur, möchte, dass eine HR-Leiterin einen rollenspezifischen Onboarding-Prozess für neue Grafikdesignerinnen genehmigt, weil der Einheitsprozess sie ohne Informationen zu rollenspezifischen Abläufen und Software zurücklässt. Beachte, dass ihr Statement der kanonischen Reihenfolge nicht folgt:
- Belege liefern: 80 Prozent der zuletzt eingestellten Grafikdesignerinnen und -designer bewerteten das Onboarding negativ, und die Nachfrage zeigte, dass ihnen der Zugang zu Informationen fehlte, die ihnen ein schnelleres Ankommen ermöglicht hätten. Der Vorschlag ist ein digitales Willkommenspaket mit designspezifischer Dokumentation.
- Auf gemeinsamen Boden rahmen: Die Verantwortlichen im Grafikdesign-Team waren sich einig, dass ein designspezifischer Prozess die Produktivität neuer Mitarbeitender heben würde, denn besser vorbereitete Neuzugänge übernehmen früher Projekte.
- Glaubwürdigkeit aufbauen: Sie hat in einem früheren Unternehmen einen ähnlichen rollenspezifischen Prozess aufgebaut, und er hob die Zufriedenheit der Neuzugänge um 60 Prozent.
- Emotional verbinden: In ein neues Unternehmen einzusteigen ist überwältigend, und ein reibungsloseres, persönlicheres Onboarding setzt den Ton für die Unterstützung, die Neuzugänge erwarten dürfen.
Machtquellen
Abschnitt betitelt „Machtquellen“Die Herangehensweise ist nur die halbe Einflussnahme. Der Rest kommt aus deinen Machtquellen. Der Forscher Terry Bacon fand in The Elements of Power: Lessons on Leadership and Influence, dass die meisten Quellen in zwei Kategorien fallen, organisationale und persönliche.
- Deine Position innerhalb der Organisation oder des Teams
- Ein PM hat eine gewisse Macht über das Projekt und damit Einfluss
- Dein Grad an Zugang zu und Kontrolle über Informationen
- Ein PM hat sehr viel davon über die Arbeit und die Stakeholder
- Nimm nicht an, dass die Führung alle Antworten hat - stelle Fragen, ziehe jede Idee in Betracht
- Teile Informationen regelmäßig, damit das Team auf das vollständige Bild reagieren kann
- Die Menschen, mit denen du beruflich und persönlich verbunden bist
- Sichtbar gut vernetzt zu sein, mit guten Aussichten auf Unterstützung oder Budgetfreigabe, gewinnt das Gegenüber
- Nutze dein Netzwerk, um Kolleginnen und Kollegen zu verbinden, was auch ihre Einflusskraft wachsen lässt
- Wie andere dich insgesamt wahrnehmen
- Positive Reputationen sind einflussreicher als negative
- Aufgebaut durch gute Zusammenarbeit, angenehme Arbeitsweise, das Einhalten von Zusagen und Hilfe für andere beim Erreichen ihrer Ziele
Persönliche Quellen: deine Superkräfte
Abschnitt betitelt „Persönliche Quellen: deine Superkräfte“| Quelle | Was sie umfasst |
|---|---|
| Wissen | Macht aus der Expertise in einem Thema, aus einzigartigen Fähigkeiten und Kompetenzprofilen und aus deiner Fähigkeit, Neues zu lernen. Einflussreiche Führungspersonen kennen ihr Feld in der Regel, und Menschen vertrauen ihrer Meinung. Denke darüber nach, welche Expertise du hast und wo du wachsen willst |
| Ausdrucksstärke | Deine Fähigkeit zu kommunizieren. Geschichten zu erzählen und emotional zu verbinden erhöht deine Fähigkeit zur Einflussnahme erheblich |
| Gemeinsame Geschichte | Die persönliche Vorgeschichte zwischen dir und einer anderen Person. Eine starke bestehende Beziehung trägt weit, und das Managen der Teamdynamik baut sie auf |
| Charakter | Die Sicht anderer auf die Eigenschaften, die dich ausmachen - Ehrlichkeit, Integrität, Freundlichkeit. Aus einer hohen Einschätzung deines Charakters ziehst du enorm viel Macht |
Diese vier sind nicht erschöpfend: Vertrauenswürdigkeit, Authentizität und Weisheit stecken ebenfalls darin. Das Beispiel für eine Superkraft aus dem Modul ist Neugier: Ohne Hintergrund im Software Engineering bei Google eingestiegen, suchte der Dozent in jedem neuen Team die Person mit der meisten Erfahrung und bat darum, sich erklären zu lassen, wie alles funktioniert. Die meisten Menschen teilen ihr Wissen wirklich gern, also führt dieses erste Gespräch zu gemeinsamen Mittagessen, was Wissen und gemeinsame Geschichte aufbaut, und die daraus folgenden Vorstellungen bauen das Netzwerk auf. Finde deine eigenen Superkräfte und die Kombination aus Techniken der Einflussnahme, die zu deinen Umständen passt.
Wiederholungs-Zusammenfassung
Abschnitt betitelt „Wiederholungs-Zusammenfassung“Weiter: Wirksame Projektkommunikation → - Meetings, E-Mails und ein Team auf dem Laufenden halten.