Wettbewerbsanalyse & Positionierungskarten

Innovation & New Business Proposal - TUHH Institute of Entrepreneurship & Institute of Innovation Marketing, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.

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Jede Methode in diesem Modul hat bisher vom Kunden aus nach innen geschaut: was er braucht, wie er die Dienstleistung erlebt, welche Eigenschaften ihn zufriedenstellen, welche Abwägungen er trifft, wie sich all das in eine technische Spezifikation übersetzen lässt. Der Wettbewerbsblock dreht die Kamera um. Der Kunde wählt mein Angebot nie isoliert. Er wählt es anstelle von etwas anderem, und dieses etwas andere muss meinem Produkt überhaupt nicht ähnlich sehen.

Das ist wichtig, weil die Projektanforderungen des Moduls daraus eine benotete Leistung machen. Die Aufgabenstellung sagt, dass die Menge der direkten und indirekten Wettbewerber identifiziert und analysiert werden muss - ihre Unique Selling Proposition, ihre Strategie, ihr Marketingansatz, ihre Finanzierung und so weiter - und dass das Team am Ende eine klare Vorstellung von der Marktpositionierung und der Wettbewerbsstrategie haben muss. Es genügt also nicht, drei Rivalen auf einer Folie aufzuzählen. Die Analyse muss zu einer Entscheidung darüber führen, wo mein Vorhaben steht.

Die Vorlesungsnotizen nennen vier konkrete Zwecke: eine attraktive Position im Markt relativ zum Wettbewerb zu finden, zum Beispiel ein unbedientes Kundensegment; die Erfolgsaussichten einer Innovation, einer neuen Geschäftsidee oder eines Startups zu bewerten; einen Differenzierungswert für Produkt, Dienstleistung oder Marke zu berechnen und daraus einen sinnvollen Preis abzuleiten; und die Wettbewerbsmaßnahmen zu wählen, mit denen der Kampf tatsächlich gewonnen wird.

Tipp

Die eine Idee, die man mitnehmen sollte. Die Art, wie man seinen Markt definiert, entscheidet darüber, wen man als Wettbewerber sieht, und damit auch, welche Bedrohungen man überhaupt bemerkt. Eine enge, produktbezogene Definition zeigt die Rivalen, die aussehen wie man selbst. Eine weitere, nutzenbezogene Definition zeigt alle, die dasselbe Kundenproblem auf irgendeine Weise lösen, einschließlich der Behelfslösung des Kunden und der Option, gar nichts zu tun. Gründer verlieren gegen die zweite Gruppe, weil sie sie nie auf die Liste setzen.

1 · Wie die Marktdefinition entscheidet, wen man sieht

Die Folien machen das zum ersten Punkt des ganzen Blocks, und es ist der Punkt, zu dem ich immer wieder zurückkomme. Es gibt zwei Arten, die Grenze eines Marktes zu ziehen, und sie erzeugen unterschiedliche Wettbewerberlisten, unterschiedliche Bedrohungen und unterschiedliche strategische Züge.

Produktbezogene Definition physisch-technische Ähnlichkeit

• Wir konkurrieren mit allen, die ähnliche Güter anbieten, in Architektur, Design, wesentlichen technischen Eigenschaften, Fertigungsverfahren oder Art der Auslieferung
• Eisenbahnbeispiel: unser Markt sind Transportdienstleistungen auf Schienenwegen
• Daraus folgende Wettbewerbsmaßnahmen: Lobbyarbeit, Preiskampf in Ausschreibungen
• Bequem, messbar und blind für alles, was von außerhalb der Branche kommt

Nutzen- oder bedarfsbezogene Definition Substitution im Gebrauch

• Wir konkurrieren mit allen, die in einem bestimmten Verwendungskontext denselben Nutzen stiften oder dasselbe Kundenbedürfnis erfüllen
• Eisenbahnbeispiel: unser Markt sind Logistik- und Transportdienstleistungen
• Daraus folgende Wettbewerbsmaßnahmen: einen Logistikdienstleister übernehmen, Hochgeschwindigkeitsstrecken bauen, um es mit Kurzstreckenflügen aufzunehmen
• Schwerer abzugrenzen, aber es ist die Definition, die die echten Bedrohungen sichtbar macht

Dasselbe Unternehmen, dieselben Züge, zwei Marktdefinitionen. Man beachte, dass die strategischen Optionen rechts von links aus schlicht unsichtbar sind, weil die Unternehmen, auf die diese Züge zielen, gar nicht auf der Wettbewerberliste stehen.

Die Illustration aus der Vorlesung ist ein Gedankenexperiment. Hätte Encyclopedia Britannica ihre Mission früh geändert, von wir liefern die besten Buchenzyklopädien der Welt zu wir produzieren und verbreiten Informationen, wäre die gesamte digitale Bedrohung Jahre vor ihrem Eintreffen auf dem Radar erschienen. Eine produktbezogene Marktdefinition ist eine sehr gute Erklärung dafür, warum etablierte Unternehmen aufkommenden Wettbewerb aus anderen Branchen, anderen Märkten oder anderen Technologiefeldern übersehen.

Dieselbe Logik läuft für einen neuen Anbieter in umgekehrter Richtung. Ein Unternehmen kann technisches Know-how über eine Branchengrenze hinweg in einen Markt tragen, in dem es nie tätig war: Das klassische Beispiel in den Notizen ist eine Firma, die im Militärbereich Exzellenz in Lenkalgorithmen und Sensorik aufgebaut hat und diese auf Haushaltsreinigungsroboter angewandt hat. Niemand in der Staubsaugerbranche hatte diese Firma auf einer Wettbewerberliste.

Achtung

Die fünf Wettbewerbskräfte nicht vergessen. Die Notizen weisen ausdrücklich darauf hin: Es gibt mehr Bedrohungen als die bestehenden, direkten Wettbewerber im Markt. Lieferanten, Abnehmer, neue Anbieter und Substitute prägen alle mit, wie viel Wert das Vorhaben behalten kann, und eine Wettbewerbsanalyse, die nur die heute sichtbaren Rivalen zählt, übersieht den größten Teil des Bildes.

2 · Direkt, indirekt und der Wettbewerb, den man noch nicht bemerkt hat

Die Vorlesung macht daraus eine einfache Vier-Felder-Matrix. Die eine Achse fragt, ob ein Akteur dieselben Kunden und Bedürfnisse bedient wie ich. Die andere fragt, ob er dasselbe Produkt, dieselbe Dienstleistung oder Technologie einsetzt. Vier Felder, vier Arten von Wettbewerb, vier Dringlichkeitsstufen.

GLEICHE Kunden und Bedürfnisse (obere Zeile) · ANDERE Kunden und Bedürfnisse (untere Zeile)

Direkter Wettbewerb gleiche Kunden · gleiche Lösung

• Unternehmen, die dieselben Kunden mit im Grunde demselben Produkt oder derselben Dienstleistung bedienen
• Klebeband-Beispiel: andere Klebebandhersteller, die in die Kabelbefestigung im Automobilbau verkaufen
• Sprach-App-Beispiel: andere digitale Sprachdienste
• Schon heute Wettbewerb, das ist also die Gruppe, die man am detailliertesten analysieren muss

Indirekter oder Technologiewettbewerb gleiche Kunden · andere Lösung

• Gleiche Kunden, dieselbe zu erledigende Aufgabe, eine andere Technologie oder Lieferform
• Klebeband-Beispiel: andere Befestigungstechnologien wie Kleber oder Tacker-Bolzen
• Sprach-App-Beispiel: mit Muttersprachlern sprechen, eine klassische Sprachschule, eine Sprachreise
• Gefährliche Substitute, und das Feld, das Gründer am häufigsten leer lassen

Angrenzende Anbieter andere Kunden · gleiche Lösung

• Dieselbe Art von Produkt, heute in einen anderen Markt verkauft
• Klebeband-Beispiel: Hersteller von Bau- oder Medizinklebebändern
• Sprach-App-Beispiel: digitale Dienste zum Erlernen von Instrumenten oder Betriebswirtschaft
• Sehr wichtig, weil sie nur eine Kundenentscheidung davon entfernt sind, in meinen Markt einzutreten

Impliziter oder künftiger Wettbewerb andere Kunden · andere Lösung

• Heute nichts gemeinsam, aber die Technologie könnte meine ganze Kategorie überflüssig machen
• Klebeband-Beispiel: drahtlose Übertragung, die das Kabel überflüssig macht, oder neue öffentliche Mobilitätsdienste, die die Autoproduktion senken
• Sprach-App-Beispiel: VR- und AR-Lösungen für die Schulung von Mitarbeitenden
• Geringste Dringlichkeit, aber sie zeigen an, wohin der Technologietrend läuft

Linke Spalte: dasselbe Produkt oder dieselbe Technologie wie meine. Rechte Spalte: eine andere. Die Übung im Kurs fragt genau nach diesen Feldern, und sie definiert indirekten Wettbewerb als gleiche Kunden, ähnlicher Gebrauchsnutzen oder ähnliche Aufgabe, anderes Produkt, andere Dienstleistung oder Technologie.

Direkt: in voller Tiefe analysierenIndirekt: gefährliche SubstituteAngrenzend: ein Schritt vom Eintritt entferntImplizit: den Trend beobachten

Warum Gründer die indirekte Gruppe systematisch unterschätzen. Drei Gründe kehren immer wieder. Die indirekte Gruppe ist nicht suchbar: Ich kann nach anderen Sprach-Apps googeln, aber nicht nach dem Abendkurs, den mein Kunde ohnehin schon besucht. Sie sieht nicht aus wie ein Wettbewerber, also fühlt sie sich auch nicht so an, denn eine Tabellenkalkulation oder ein Praktikant, der die Arbeit von Hand erledigt, hat weder Website noch Finanzierungsrunde und ist trotzdem das, was der Kunde heute nutzt. Und sie zuzugeben lässt meinen Markt kleiner und meine Differenzierung schwächer aussehen, also genau die Nachricht, die ein Gründer nicht hören will.

Zwei Einträge gehören auf jede indirekte Liste und fehlen fast immer. Der eine ist die aktuelle Behelfslösung: das, was der Kunde heute tut, um die Aufgabe zu erledigen, wie umständlich auch immer. Der andere ist überhaupt nichts zu tun, was kostenlos ist, keine Verhaltensänderung verlangt und weit häufiger gewinnt als jeder Wettbewerber. Wenn meine Analyse nicht sagen kann, warum der Kunde seine Behelfslösung aufgeben sollte, spielt der Rest der Wettbewerbsgeschichte keine Rolle.

3 · Die Wettbewerbergruppe in der Praxis finden

Der Identifikationsschritt ist mühsame Schreibtischrecherche, und die Notizen zählen die Quellen unverblümt auf. Die Beschreibung der Semesteraktivitäten im Modul setzt das Scannen des Marktumfelds, einschließlich Marktstatistiken und der Webseiten der Wettbewerber, ganz oben auf die Liste dessen, was die Teams tatsächlich tun werden.

Wettbewerber-Websites und Traffic-ToolsKundenbewertungenBroschüren, Newsletter, White Paper, FallstudienMarkt- und Branchenberichte, oft sehr teuerMessenSelbst Kunde des Wettbewerbers werdenMarktexperten und ehemalige MitarbeitendePräsenz in sozialen und in MassenmedienSuch- und SEO-AnalysewerkzeugeFinanzierungsdatenbanken und HandelsregisterApp-Stores und Bewertungsplattformen

Zwei davon verdienen Betonung, weil sie billig sind und Studierende sie überspringen. Selbst Kunde des Wettbewerbers zu werden - das Produkt kaufen, die Testphase nutzen, das Onboarding durchlaufen - verrät an einem Nachmittag, was ein Marktbericht nie verrät: wie sich die Erfahrung tatsächlich anfühlt, wo sie bricht und was verlangt wird, sobald man am Einstiegspreis vorbei ist. Und die eigenen Interviewpartner zu fragen, was sie heute nutzen, ist der einzig verlässliche Weg, die indirekte Gruppe zu finden, denn Kunden beschreiben ihre Behelfslösung, ohne sie je einen Wettbewerber zu nennen. Die Frage lautet nicht wer sind unsere Wettbewerber, sondern was tun Sie gerade jetzt gegen dieses Problem, und was haben Sie davor versucht.

4 · Die Standard-Wettbewerbsanalyse: was zu jedem Rivalen festzuhalten ist

Sobald die Gruppe definiert ist, gibt die Vorlesung eine Checkliste dessen, was über direkte Wettbewerber zu sammeln ist, und über indirekte und künftige, soweit es möglich ist. Der Sinn einer festen Checkliste ist, dass jeder Rivale auf denselben Dimensionen beschrieben wird, sodass sich die Zeilen vergleichen und nicht bloß lesen lassen.

Was sie verkaufen und an wendas Angebot selbst

Wesentliche Merkmale, Qualitäten und Nutzen · Zielkunden · Wertversprechen, behauptete USP und wesentliche Differenzierungsmerkmaledas ist der Teil, den man meist direkt von der Website ablesen kann, und der Teil, dem man am wenigsten trauen sollte

Wie sie Geld verdienen und Menschen erreichendie kommerzielle Maschine

Preispunkte und Erlösmodell · Marketing- und Vertriebsstrategie, einschließlich welcher Länder und welcher Kanäleder Preis verrät, für welches Segment sie wirklich gebaut sind

Woraus sie bestehendie Kapazität hinter dem Angebot

Schlüsselressourcen wie Know-how, Anlagen und Technologie · Unternehmensgröße, Eigentümerschaft, Finanzierung und Partner · Marktanteil, Umsätze und Wachstumsratendaran erkennt man, ob sie auf mich reagieren können und wie schnell

Was sich daraus ergibtdein Urteil, nicht ihre Daten

Stärken, Schwächen und die wahrscheinliche strategische Absicht oder der nächste Zugdie einzigen Zeilen, die man selbst schreibt, und die einzigen, die aus einer Datensammlung eine Analyse machen

Die Checkliste aus den Vorlesungsnotizen, gruppiert. Füllt man je Wettbewerber eine Spalte, werden die Lücken als leere Stellen in einer Zeile sichtbar statt als vages Gefühl, dass niemand etwas getan hat.

Die Vorlesung zeigt auch mehrere Arten, das Ergebnis darzustellen, und jede hat ihre Aufgabe:

Format	Was es ist	Am besten geeignet für
Vergleichstabelle	Wettbewerber als Spalten, Kriterien als Zeilen, mit Fakten gefüllt	Das Arbeitsdokument; alles andere leitet sich daraus ab
Tabelle der Eigenschaftserfüllung	Dasselbe Raster, aber bewertet, zum Beispiel wie ein gedrucktes Buch, ein E-Reader und ein Tablet bei Lesbarkeit, Mobilität und Preis abschneiden	Auf einen Blick zeigen, wer bei welchem Kundennutzen gewinnt
Häkchentabelle	Ein Haken, wo ein Wettbewerber eine Funktion bietet, leer, wo nicht	Funktionsreiche Kategorien wie Softwareplattformen
Spinnennetz	Eine Achse je Eigenschaft, eine geschlossene Form je Wettbewerber	Mehr als zwei Dimensionen auf einmal, solange es wenige Akteure gibt
Vier-Felder-Matrix	Zwei gewählte Dimensionen, Wettbewerber als Punkte eingetragen	Eine Position kommunizieren; die Positionierungskarte ist die strenge Fassung

Eine Klassifikationsmatrix, die man kennen sollte, ist die aus Marktanteil gegen Marktwachstum, der die Notizen einprägsame Tiernamen geben. Ein kleiner Akteur in einem schnell wachsenden Markt ist der junge Herausforderer, den man beobachten muss; ein großer Akteur in einem schnell wachsenden Markt ist das Schwergewicht, das sich hart verteidigen wird; ein kleiner Akteur in einem stagnierenden Markt ist leicht zu ignorieren, bis er zubeißt; ein großer Akteur in einem stagnierenden Markt ist langsam, aber mächtig. Die Tiere sind nur eine Eselsbrücke - nützlich ist, dass Anteil und Wachstum zusammen verraten, wie ein Rivale reagieren wird, wenn ich in den Markt eintrete.

5 · Von der Tabelle zu einem Urteil über weiße Flecken

Eine ausgefüllte Tabelle ist noch keine Analyse. Der entscheidende Schritt ist, quer über die Zeilen zu lesen und drei Fragen zu stellen: bei welchem Kundennutzen schneidet niemand gut ab, welches Segment wird von allen auf dieselbe undifferenzierte Weise bedient, und welcher Rivale ist stark, wo ich schwach bin, und zwar so, dass ich es nicht beheben kann. Das Erste ist eine mögliche Position, das Zweite eine Warnung, dass das Segment zur Commodity geworden ist, und das Dritte ein Grund, sich einen anderen Kampf zu suchen.

Aber eine Lücke ist nicht automatisch eine Chance. Die Vorlesung sagt unumwunden, dass der Differenzierungswert schwer einzuschätzen ist, und nennt drei Arten, wie eine behauptete Differenzierung sich als wertlos erweist.

Bedeutungslose oder falsche Differenzierungdie Überlegenheitspunkte sind den Kunden unwichtig, oder sie beruhen auf der falschen Annahme, überhaupt überlegen zu sein

Unwirtschaftliche oder unsichtbare DifferenzierungKunden zahlen für die Mehrleistung nichts extra, oder sie bemerken den Unterschied überhaupt nicht

Nicht haltbare Differenzierungdas Merkmal lässt sich in kurzer Zeit nachahmen, der Vorteil verdampft also

Drei Arten, wie ein Unterschied nicht zum Vorteil wird. Ein weißer Fleck auf der Karte überlebt nur, wenn er alle drei besteht: Kunden interessiert es, Kunden zahlen dafür und bemerken es, und ein Rivale kann es nicht im nächsten Quartal kopieren.

Man beachte, wie sauber das an frühere Kapitel anschließt. Interessiert es die Kunden ist die Kano-Frage. Zahlen sie dafür ist die Conjoint-Frage. Lässt es sich nachahmen ist die Frage nach Ressourcen und Fähigkeiten, für die die Wettbewerber-Checkliste oben die Belege gesammelt hat.

6 · Positionierungskarten: der Markt, wie der Kunde ihn sieht

Eine Positionierungskarte, auch Perceptual Map genannt, ist ein Bild eines Marktes, gezeichnet auf Achsen, die die Kundenwahrnehmung abbilden. Die Vorlesung führt sie als eine weitere Art der Wettbewerbsanalyse ein, und die Rahmung ist es, die den Aufwand rechtfertigt:

Objektive Eigenschaften deine Perspektive, und sie ist verzerrt

• Was das Unternehmen, die Marke, das Produkt oder die Dienstleistung tatsächlich ist, gemessen in Spezifikationen
• Das ist die Version, die das Gründungsteam im Kopf trägt
• Es ist zugleich die Version, die keinen Einfluss auf die Kaufentscheidung hat

Subjektive Wahrnehmung die Kundenperspektive

• Was Kunden glauben, dass das Angebot ist, und danach entscheiden sie tatsächlich
• Das eigene und die konkurrierenden Angebote werden womöglich schlicht nicht so wahrgenommen, wie man denkt oder hofft
• Diese Wahrnehmung zu modellieren und zu kartieren ist der ganze Zweck des Werkzeugs

Die Lücke zwischen den beiden Feldern ist der Grund, warum es die Karte gibt. Eine Karte, die aus den eigenen Bewertungen des Teams gezeichnet ist, ist nur die Meinung des Teams mit Achsen daran.

Die in den Notizen genannte Motivation ist einfach: Innovatoren wollen wissen, wo die leeren Stellen im Markt sind. Man trägt die aktuellen Marktangebote so ein, wie Kunden sie wahrnehmen, trägt das eigene geplante Angebot ein, und die Regionen, die niemand besetzt, werden sichtbar.

Die Karte bauen: Eigenschaften, Bewertungen, Präferenzen

Die Mechanik beginnt mit einem Multiattributmodell, einer guten Möglichkeit, das eigene Unternehmen und die Wettbewerber mit den Augen des Kunden zu betrachten. Kunden bewerten jeden Wettbewerber auf jeder Eigenschaft, und sie bewerten auch, wie wichtig ihnen jede Eigenschaft ist. Die Vorlesung nutzt zwei Skalen von eins bis zehn: bei der Wichtigkeit bedeutet eins überhaupt nicht wichtig und zehn extrem wichtig; bei der Leistung bedeutet eins sehr schlecht und zehn extrem gut. Multipliziert man Leistung mit Wichtigkeit und summiert auf, erhält man eine gewichtete Gesamtpunktzahl je Wettbewerber.

Das Kiteboard-Beispiel führt dieselbe Struktur mit einem zweigeteilten Fragebogen durch. Die eine Hälfte fragt nach der Wahrnehmung - wie ist die Laufruhe dieser Marke, beantwortet auf einer fünfstufigen Skala von sehr hoch bis sehr niedrig. Die andere Hälfte fragt nach der Präferenz - wie wichtig ist Ihnen Laufruhe, beantwortet von sehr stark bis gar nicht. Die Eigenschaften für eine Vorstudie kamen aus dem Produkt selbst: Stabilität, Bequemlichkeit der Fußpads, Höhelaufverhalten, Manövrierbarkeit, Steifigkeit, Laufruhe, Reflex und Pop.

Das alles als Spinnennetz zu zeichnen ist verlockend und bricht schnell zusammen. Die Notizen erheben zwei Einwände. Bei vielen Eigenschaften und vielen Wettbewerbern wird das Netz unlesbar, man muss die Eigenschaften also auf eine kleine Zahl zugrunde liegender Dimensionen verdichten. Und das Netz enthält überhaupt keine Präferenzen - zwei sich überlappende Formen anzusehen kann nicht sagen, ob die grüne Marke besser ist als die schwarze, denn besser hängt davon ab, was Kunden wollen. Beide Einwände drängen zu einer zweidimensionalen Karte mit Präferenzinformationen darauf.

Die Vorlesung gibt zwei Wege zu diesen zwei Dimensionen:

Variante 1 · FaktorenanalyseEigenschaften in einer Vorstudie festlegen, Zielkunden jeden Wettbewerber auf jeder Eigenschaft bewerten und ihre Präferenzen angeben lassen, dann die Statistik viele korrelierte Eigenschaften zu wenigen Faktoren verdichten lassen, die zu den Achsen werden

oder

Variante 2 · Multidimensionale Skalierungdie Angebote allein danach positionieren, wie ähnlich Kunden sie einschätzen; die Ähnlichkeit wird entweder indirekt aus Eigenschaftsbewertungen berechnet oder direkt paarweise abgefragt

Beide Wege enden im selben Bild. Die Faktorenanalyse benennt die Achsen aus den Eigenschaften heraus; die multidimensionale Skalierung erzeugt zuerst die räumliche Anordnung und überlässt einem die Deutung, was die Achsen bedeuten.

Präferenzen auf die Karte zu bringen hängt von der Form des Zusammenhangs zwischen Eigenschaft und Präferenz ab. Ist mehr von einer Eigenschaft immer besser, dann ist die Präferenz eine Richtung, und man kann einen Präferenzvektor zeichnen, der auf die Region höherer Präferenz zeigt. Gibt es ein Optimum, bei dem zu wenig und zu viel beide schlechter sind, dann hat jeder Kunde einen Idealpunkt - eine Stelle auf der Karte, an der sein perfektes Angebot läge. Trägt man viele Kunden als Idealpunkte ein, zeigt sich, wo die Nachfrage sich ballt, und eine Ansammlung von Idealpunkten ohne Marke in der Nähe ist genau die Definition einer Marktnische für Innovation.

Eine Karte lesen und die Achsen ehrlich wählen

Die Achsen sind die ganze Entscheidung. Sie müssen die Dimensionen sein, die die Kundenwahl wirklich treiben, nicht die, die leicht zu messen sind, und nicht die, die meinem Produkt schmeicheln. Die Kiteboard-Karte in den Notizen nutzt Achsen wie ein bequemes gegenüber einem sportlichen Surferlebnis und gut zum Springen gegenüber gut für Wellen - beides sind Dinge, die einen Fahrer tatsächlich interessieren, und keines davon ist eine Spezifikation. Die Städte-Übung macht dasselbe für Reiseziele und bewertet Berlin, London, Shanghai und Rio de Janeiro nach kulturellem Angebot wie Museen und Theatern, reicher Geschichte, attraktivem Stadtbild und Architektur, Qualität der Gastronomie, kreativer Atmosphäre, Nachtleben und Subkulturen, Toleranz der Gesellschaft und Freundlichkeit der Menschen. Das sind Wahrnehmungen, und genau sie bringen jemanden dazu, eine Reise zu buchen.

Die fertige Karte lesen:

• Ein dichter Cluster ist eine Commodity-Position. Dort einzutreten heißt, gegen etablierte Anbieter mit mehr Ressourcen über den Preis zu konkurrieren.
• Eine leere Stelle nahe einer Ansammlung von Idealpunkten ist der Preis, um den es geht: Kunden wollen dort etwas, und niemand bietet es an.
• Eine leere Stelle ohne Idealpunkte in der Nähe ist aus gutem Grund leer. Niemand will, was dort läge, und die Karte hat gerade ein Jahr gespart.
• Wo ich tatsächlich sitze, ist oft nicht dort, wo ich dachte. Platzieren Kunden mich neben einem Rivalen, den ich für unterlegen halte, dann ist meine Differenzierung unsichtbar, und das ist eines der drei Versagen aus Abschnitt 5.

Die Grenzen des Werkzeugs

Die Notizen sind offen über die Schwächen, und die sind prüfungsrelevant:

Grenze	Warum sie beißt
Eigenschaften können unbekannt sein	Bei einem wirklich neuen Produkt oder Dienst weiß noch niemand, welche Eigenschaften zählen, es gibt also nichts Gültiges für die Achsen
Komplexe Karten widersetzen sich der Deutung	Viele Eigenschaften, eine unscharfe Faktorstruktur und Kunden mit heterogenen Präferenzen ergeben ein Bild, das niemand lesen kann
Keine Kosten, keine Machbarkeit	Positionierungsmodelle sagen nichts darüber, was es kosten würde, eine gewünschte Position zu erreichen, oder wie wahrscheinlich man dorthin gelangt
Von Natur aus statisch	Das Modell ignoriert die Dynamik der Kundenwahrnehmung; die Abhilfe ist, Karten zu verschiedenen Zeitpunkten zu vergleichen
Nur zwei Dimensionen	Eine Karte zeigt zwei Achsen auf einmal, die Wahl der beiden ist also selbst eine strategische Annahme, die man mit einer zweiten Karte prüfen sollte

7 · Wie das nach hinten und nach vorn anknüpft

Nach hinten, an das House of Quality. Die Vorlesung sagt ausdrücklich, dass sich eine Wettbewerbsanalyse in das House of Quality integrieren lässt, indem man vergleicht, wie gut das eigene Produkt oder die eigene Dienstleistung jede Kundenanforderung im Vergleich zu Wettbewerbern erfüllt. Das ist die Spalte des Wettbewerbsvergleichs rechts am Haus: für jede Kundenanforderung eine Bewertung für uns und eine für jeden Rivalen, aus der Kundenwahrnehmung genommen. Zusammen mit den Wichtigkeitsgewichten gelesen, zeigt sie direkt auf die Anforderungen, die zugleich wichtig und von allen schlecht bedient sind, und diese fließen in die Zielwerte und den Wettbewerbsvergleich am Fuß des Hauses.

Nach vorn, an die Strategie. Das Modul will eine klare Vorstellung von der Marktpositionierung und der Wettbewerbsstrategie, und die entsteht aus dieser Kette: den Markt über den Nutzen definieren, direkte und indirekte Akteure auflisten, die Standard-Checkliste ausfüllen, die Wahrnehmung kartieren, einen Raum finden, den Kunden wollen, und dann prüfen, dass der Unterschied die drei Tests besteht - Kunden interessiert es, Kunden zahlen dafür und sehen es, Rivalen können es nicht schnell kopieren. Was überlebt, ist eine Differenzierungsstrategie, und daraus folgt die Wahl der Wettbewerbsmaßnahmen.

Durchgerechnetes Beispiel

Das Vorhaben. Eine App für Sprechtraining für Berufstätige, die eine zweite Sprache bereits recht gut lesen und schreiben können, im lebendigen Gespräch aber erstarren. Nennen wir sie LinguaShift. Zielkunde: eine angestellte erwachsene Person in einem Unternehmen, in dem Meetings in der zweiten Sprache stattfinden, mit etwa zwanzig freien Minuten am Tag zu unvorhersehbaren Zeiten.

Schritt eins, die Marktdefinition. Eine produktbezogene Definition würde sagen wir konkurrieren mit Sprachlern-Apps. Eine nutzenbezogene Definition sagt wir konkurrieren mit allem, was einer berufstätigen erwachsenen Person hilft, sich beim Sprechen einer zweiten Sprache wohlzufühlen, was sofort Schulen, Nachhilfelehrende und die aktuelle Gewohnheit des Kunden hereinzieht, das Sprechen ganz zu vermeiden.

Schritt zwei, die Standard-Vergleichstabelle. Fünf Rivalen entlang der Checklisten-Dimensionen. Die Werte sind illustrativ, von der Art, wie Schreibtischrecherche sie liefern würde.

Dimension	Gamifizierte Vokabel-App	Strukturierte Kurs-App	Marktplatz für Live-Tutoren	Abendsprachschule	Selbstgebaute Behelfslösung
Typ	Direkt	Direkt	Indirekt	Indirekt	Indirekt, und die eigentliche Standardoption
Angebot	Kurze Drills, Serien, Vokabeln und Grammatik	Gestufte Lektionen, etwas skriptiertes Sprechen	Marktplatz menschlicher Tutoren, Videoanrufe	Wöchentlicher Präsenzkurs, feste Laufzeit	Podcasts, Untertitel, gelegentlich ein Sprachtreffen
Zielkunden	Alle, Massenmarkt	Ernsthafte Selbstlernende	Lernende, die eine Person bezahlen können	Erwachsene vor Ort, arbeitgeberfinanziert	Alle, die nicht zahlen wollen
Behauptete USP	Spaß, gewohnheitsbildend, kostenloser Einstieg	Strukturierter Weg zu einem Zertifikatsniveau	Echtes Gespräch mit einem echten Menschen	Qualifizierte Lehrkräfte, eine echte Gruppe	Kostenlos
Preis und Erlösmodell	Freemium-Abonnement, Werbung in der Gratisstufe	Monatsabo im mittleren Preisbereich	Provision je gebuchter Unterrichtsstunde	Gebühr je Kursblock, an Arbeitgeber fakturiert	Null
Kanäle und Marketing	Viel bezahlte Social-Werbung und App-Store-Präsenz	Content-Marketing, App-Store, einige Arbeitgeberdeals	Marktplatz-SEO, Anwerbung auf der Tutorenseite	Lokale Werbung, Firmenvertrieb	Mundpropaganda
Ressourcen, Finanzierung, Größe	Sehr groß, börsennotiert, tiefe Kriegskasse	Gut finanziert, mittelgroß	Wagniskapitalfinanziert, wachsend, kapitalarm	Klein, lokal, dünne Margen	Keine
Stärken	Distribution und Markenerinnerung	Glaubwürdige Didaktik	Echtes Sprechtraining	Verbindlichkeit und Lerngruppe	Kostenlos, null Reibung
Schwächen	So gut wie kein Live-Sprechtraining	Sprechen ist skriptiert, nicht spontan	Teuer und braucht einen festen Termin	Starrer Stundenplan, passt nicht in eine Arbeitswoche	Kein Feedback, keine Korrektur, leicht aufzugeben
Wahrscheinlicher nächster Zug	Eine KI-Gesprächsfunktion an die bestehende App anflanschen	Arbeitgeber-Reporting ergänzen	Günstigere Gruppensitzungen pushen	Einige Kurse online verlagern	Nichts, aber sie wird nicht verschwinden

Liest man quer über die Zeilen, dominiert ein Muster: alles, was echtes Sprechtraining bietet, verlangt einen vereinbarten Termin, und alles, was jederzeit verfügbar ist, bietet so gut wie kein Sprechtraining. Das ist eine Lücke in einer Zeile, keine Meinung.

Schritt drei, die Positionierungskarte. Zwei Achsen, beide gewählt, weil sie die Entscheidung treiben, und nicht, weil sie leicht zu messen sind. Die vertikale Achse ist, wie viel spontanes Sprechen mit Korrektur der Kunde wahrnimmt, dass er bekommt. Die horizontale Achse ist, wie gut die Option in eine unvorhersehbare Arbeitswoche passt, von festem Termin bis vollständig auf Abruf.

↑ HOHES wahrgenommenes Sprechtraining mit Korrektur

Fester Termin, viel Training oben links

• Der Marktplatz für Live-Tutoren und die Abendschule sitzen hier
• Kunden bewerten das Training hoch und die Bequemlichkeit schlecht
• Wirksam, teuer und immer wieder aufgegeben, wenn es im Job hektisch wird

Auf Abruf, viel Training oben rechts - der weiße Fleck

• Leer. Kein aktuelles Angebot wird hier wahrgenommen
• Die Idealpunkte der Kunden ballen sich hier: Unsere Interviewpartner wollen Training in den Lücken ihres Tages
• Genau hier will LinguaShift sitzen

Fester Termin, wenig Training unten links

• Weitgehend leer, und zwar aus gutem Grund
• Ein Angebot, das zugleich unbequem und unwirksam ist, hat keinen Daseinsgrund
• Eine nützliche Kontrolle: Nicht jede Lücke ist eine Chance

Auf Abruf, wenig Training unten rechts - überfüllt

• Die gamifizierte App, die strukturierte Kurs-App und die Selbstlern-Behelfslösung landen alle hier
• Der vollste Quadrant, und der mit einer kostenlosen Option darin
• Hier einzutreten heißt, über Preis und Marketingbudget gegen den größten Akteur zu konkurrieren

↓ NIEDRIGES wahrgenommenes Sprechtraining · links = fester Termin · rechts = vollständig auf Abruf

Der überfüllte Quadrant ist unten rechts, wo bereits eine kostenlose Option sitzt. Der echte weiße Fleck ist oben rechts, und die Leere unten links ist die Erinnerung daran, dass ein Loch in der Karte nur dann etwas wert ist, wenn Idealpunkte der Kunden darin liegen.

Schritt vier, die Prüfung vor dem Feiern. Ist der Raum oben rechts leer, weil er wertvoll und schwierig ist, oder weil ihn niemand will? Die Interviews legen Idealpunkte dorthin, also existiert Nachfrage. Er ist leer, weil echtes menschliches Sprechtraining historisch einen terminierten Menschen erforderte - eine Kosten- und Machbarkeitshürde, also genau das, was eine Positionierungskarte nicht sagen kann und die Wettbewerbstabelle schon. Diese Hürde ist zugleich der Differenzierungstest: Kunden interessiert es, sie haben es uns gesagt; sie zahlen dafür, denn sie zahlen Tutoren bereits mehr; und es ist nicht trivial nachahmbar, auch wenn der wahrscheinliche nächste Zug des großen Akteurs zeigt, dass das Fenster nicht offen bleiben wird.

Die daraus folgende Positionierungsaussage. LinguaShift ist der einzige Weg für Berufstätige, spontanes, korrigiertes Sprechtraining in den Lücken eines gewöhnlichen Arbeitstages zu bekommen, ohne eine Person zu buchen.

Auf dein Projekt anwenden

1. Schreibe deine Marktdefinition zweimal. Einmal eng, nach Produkt oder Technologie, und einmal weit, nach dem Kundennutzen oder der Aufgabe in einem bestimmten Verwendungskontext. Behalte die weite. Sie ist die, die die Wettbewerberliste erzeugt, nach der das Modul fragt.

2. Liste alle vier Felder auf, nicht nur eines. Direkte Wettbewerber, indirekte Wettbewerber mit denselben Kunden und einer anderen Lösung, angrenzende Anbieter mit derselben Technologie und anderen Kunden und implizite künftige Bedrohungen. Zwinge mindestens einen Namen in jedes Feld, bevor du dir erlaubst zu sagen, ein Feld sei leer.

3. Ergänze die zwei Einträge, die Gründer immer vergessen. Die aktuelle Behelfslösung des Kunden, konkret beschrieben, und die Option, nichts zu tun. Schreib auf, was jede davon den Kunden heute kostet.

4. Führe die Schreibtischrecherche durch. Wettbewerber-Websites, Kundenbewertungen, App-Stores, Broschüren und Fallstudien, Markt- und Branchenberichte, Messen, Finanzierungsdatenbanken, Social- und Suchanalysen. Wo es geht, werde selbst Kunde eines Wettbewerbers und notiere die gesamte Erfahrung.

5. Frage deine Interviewpartner, was sie heute nutzen. Frage nie, wer deine Wettbewerber sind. Frage, was sie gerade jetzt gegen das Problem tun, was sie davor versucht haben und was sie damit aufhören ließ. Das ist die einzig verlässliche Quelle für die indirekte Gruppe.

6. Fülle eine Vergleichstabelle mit denselben Zeilen für jeden Rivalen: Angebot und wesentliche Merkmale, Zielkunden, Positionierung und behauptete USP, Preispunkte und Erlösmodell, Kanäle und Marketingansatz, Schlüsselressourcen, Finanzierung und Größe, Stärken, Schwächen und wahrscheinlicher nächster Zug. Lass eine Zelle lieber leer, als zu raten, damit die Recherchelücken sichtbar bleiben.

7. Lies die Tabelle auf Muster, nicht auf Fakten. Welchen Kundennutzen bedient niemand gut, welches Segment wird von allen identisch bedient und welcher Rivale ist genau dort stark, wo du schwach bist.

8. Wähle zwei Achsen, die die Kundenwahl treiben, und verteidige die Wahl in je einem Satz. Wenn du nicht sagen kannst, warum ein Kunde sich für eine Achse interessieren sollte, ist es die falsche Achse.

9. Fülle die Karte mit Kundenwahrnehmung, nicht mit Teammeinung. Schon eine kurze Befragung, in der Zielkunden jede Option auf beiden Achsen bewerten, schlägt eine intern gezeichnete Karte. Ergänze Wichtigkeitsbewertungen, damit du weißt, wo die Idealpunkte liegen.

10. Prüfe den weißen Fleck gegen die drei Differenzierungsversagen. Ist der Unterschied für Kunden bedeutsam, ist er sichtbar und den Aufpreis wert, und lässt er sich schnell nachahmen. Zeichne dann die zweite Karte auf einem anderen Achsenpaar, um zu prüfen, dass die Position kein Artefakt des ersten Paares ist.

11. Formuliere die Position in einem Satz und leite die Wettbewerbsstrategie daraus ab, und speise denselben Wettbewerbsvergleich in die entsprechende Spalte des House of Quality ein, damit Designentscheidungen und Positionierung konsistent bleiben.

Schlüsselbegriffe

Begriff	Was er in einfachen Worten bedeutet
Produktbezogene Marktdefinition	Die Marktgrenze um Angebote ziehen, die deinem technisch ähnlich sind, was Bedrohungen aus anderen Branchen verbirgt
Nutzenbezogene Marktdefinition	Die Grenze um alle ziehen, die denselben Nutzen in derselben Verwendungssituation liefern, gleich auf welchem Weg
Substitution im Gebrauch	Der Test hinter der Nutzendefinition: Könnte ein Kunde es in dieser Situation statt deines Angebots nutzen, dann konkurriert es
Direkter Wettbewerb	Unternehmen, die dieselben Kunden mit im Grunde demselben Produkt, derselben Dienstleistung oder Technologie bedienen
Indirekter Wettbewerb	Dieselben Kunden und dieselbe zu erledigende Aufgabe, aber ein anderes Produkt, eine andere Dienstleistung oder Technologie
Angrenzender Wettbewerb	Dieselbe Technologie, heute an andere Kunden verkauft, also eine Entscheidung vom Eintritt in deinen Markt entfernt
Impliziter oder künftiger Wettbewerb	Heute andere Kunden und andere Technologie, aber fähig, deine Kategorie später überflüssig zu machen
Aktuelle Behelfslösung	Was der Kunde ohnehin schon tut, um die Aufgabe zu erledigen, einschließlich nichts zu tun, und meist dein stärkster Rivale
Standard-Wettbewerbsanalyse	Eine feste Checkliste, identisch auf jeden Rivalen angewandt, damit sich die Zeilen vergleichen lassen: Angebot, Kunden, USP, Preis, Kanäle, Ressourcen, Finanzierung, Stärken, Schwächen, wahrscheinlicher Zug
Differenzierungswert	Was dein Unterschied dem Kunden tatsächlich wert ist, schwer einzuschätzen und leicht zu überschätzen
Positionierungskarte (Perceptual Map)	Ein Bild eines Marktes auf zwei Achsen der Kundenwahrnehmung, das zeigt, wo Angebote sitzen und wo die Räume sind
Multiattributmodell	Jeden Wettbewerber auf jeder Eigenschaft bewerten und danach gewichten, wie wichtig Kunden jede Eigenschaft nennen
Variante Faktorenanalyse	Viele korrelierte Eigenschaftsbewertungen zu wenigen zugrunde liegenden Faktoren verdichten, die zu den Achsen der Karte werden
Multidimensionale Skalierung	Angebote danach positionieren, wie ähnlich Kunden sie einschätzen, entweder aus Bewertungen berechnet oder direkt abgefragt
Idealpunkt	Die Stelle auf der Karte, an der das perfekte Angebot eines bestimmten Kunden läge; eine Ansammlung davon ohne Angebot in der Nähe ist eine Nische für Innovation
Präferenzvektor	Die Richtung steigender Präferenz auf der Karte, genutzt, wenn mehr von einer Eigenschaft immer besser ist

Teste dich selbst

1. Erkläre am Eisenbahnbeispiel, wie eine produktbezogene und eine nutzenbezogene Marktdefinition unterschiedliche Wettbewerber und unterschiedliche Wettbewerbsmaßnahmen hervorbringen.
2. Nenne die vier Felder der Wettbewerbsmatrix in Begriffen von Kunden und Technologie und gib für jedes das Klebeband-Beispiel an.
3. Gib zwei Gründe an, warum Gründer ihren indirekten Wettbewerb systematisch unterschätzen, und nenne die zwei Einträge, die auf einer indirekten Liste fast immer fehlen.
4. Zähle mindestens sechs Dinge auf, die eine Standard-Wettbewerbsanalyse über jeden Rivalen festhält.
5. Ein Team zeichnet eine Positionierungskarte aus seinen eigenen Bewertungen von sich selbst und seinen Rivalen und findet einen attraktiven leeren Raum. Gib zwei voneinander unabhängige Gründe an, warum dieser Befund wertlos sein könnte.
6. Nenne die drei Arten, wie eine behauptete Differenzierung wertlos sein kann, und sage, welche frühere Methode im Modul jede davon prüft.

Lösungen

1. Unter einer produktbezogenen Definition ist der Markt der Transport auf Schienenwegen, die Wettbewerber sind also andere Bahnbetreiber, und die natürlichen Maßnahmen sind Lobbyarbeit und Preiswettbewerb in Ausschreibungen. Unter einer nutzenbezogenen Definition ist der Markt die Logistik- und Transportdienstleistung, zu den Wettbewerbern zählen also Straßenspediteure, Logistikdienstleister und Kurzstreckenfluglinien, und die Maßnahmen werden zur Übernahme eines Logistikunternehmens oder zum Bau von Hochgeschwindigkeitsstrecken, um Fluglinien Passagiere abzunehmen. Dasselbe Unternehmen, ein völlig anderer Strategieraum.
2. Gleiche Kunden und gleiche Technologie ist direkter Wettbewerb, zum Beispiel andere Klebebandhersteller. Gleiche Kunden und andere Technologie ist indirekter oder Technologiewettbewerb, zum Beispiel Kleber oder Tacker-Bolzen als alternative Befestigungsmethoden. Andere Kunden und gleiche Technologie ist das angrenzende Feld, zum Beispiel Hersteller von Bau- oder Medizinklebebändern, die einen Schritt vom Eintritt entfernt sind. Andere Kunden und andere Technologie ist impliziter oder künftiger Wettbewerb, zum Beispiel drahtlose Übertragung, die das Kabel ganz überflüssig macht, oder neue öffentliche Mobilitätsdienste, die die Autoproduktion senken.
3. Zwei beliebige von: Die indirekte Gruppe ist nicht suchbar, Schreibtischrecherche fördert sie also nicht zutage; sie sieht nicht aus wie ein Wettbewerber, denn eine Tabellenkalkulation oder ein Abendkurs hat weder Website noch Finanzierungsrunde; und sie anzuerkennen lässt den Markt kleiner und die Differenzierung schwächer aussehen. Die beiden fehlenden Einträge sind die aktuelle Behelfslösung des Kunden und die Option, nichts zu tun.
4. Sechs beliebige von: wesentliche Merkmale, Qualitäten und Nutzen; Zielkunden; Wertversprechen, USP und wesentliche Differenzierungsmerkmale; Preispunkte und Erlösmodell; Marketing- und Vertriebsstrategie einschließlich Ländern und Kanälen; Schlüsselressourcen wie Know-how, Anlagen und Technologie; Unternehmensgröße, Eigentümerschaft, Finanzierung und Partner; Marktanteil, Umsätze und Wachstumsraten; Stärken und Schwächen; wahrscheinliche strategische Absicht oder nächster Zug.
5. Erstens beruht die Karte auf der Wahrnehmung des Teams statt auf der des Kunden, und die ganze Prämisse des Werkzeugs ist, dass Angebote oft nicht so wahrgenommen werden, wie das Unternehmen denkt oder hofft. Zweitens ist ein leerer Raum nur dann eine Chance, wenn die Kundenpräferenzen als Idealpunkte tatsächlich dort liegen; ein Raum kann schlicht deshalb leer sein, weil niemand will, was dort hineingehörte. Eine dritte akzeptable Antwort: Die Karte sagt nichts über die Kosten oder die Machbarkeit, diese Position zu erreichen.
6. Bedeutungslose oder falsche Differenzierung - der Vorteil ist Kunden unwichtig oder gar nicht real; das Kano-Modell und Kundeninterviews prüfen das. Unwirtschaftliche oder unsichtbare Differenzierung - Kunden zahlen dafür nicht oder sehen sie nicht; Conjoint-Analyse und Forschung zur Zahlungsbereitschaft prüfen das. Nicht haltbare Differenzierung - sie lässt sich schnell nachahmen; die Zeilen zu Ressourcen, Finanzierung und Fähigkeiten in der Wettbewerbstabelle prüfen das.

Wiederholungs-Zusammenfassung

Tipp

Die Ein-Minuten-Zusammenfassung

• Die Marktdefinition entscheidet über die Wettbewerberliste. Eine produktbezogene Definition zählt Unternehmen, die technisch ähnlich sind; eine nutzenbezogene, auf der Substitution im Gebrauch beruhende zählt alle, die dasselbe Bedürfnis in derselben Situation bedienen. Die enge Definition ist der Grund, warum Etablierte von außerhalb ihrer Branche überrascht werden.
• Vier Felder: direkt (gleiche Kunden, gleiche Lösung), indirekt (gleiche Kunden, andere Lösung, die gefährlichen Substitute), angrenzend (gleiche Technologie, andere Kunden, ein Schritt vom Eintritt entfernt) und implizit (in beidem anders, aber ein Signal dafür, wohin die Technologie geht). Die fünf Wettbewerbskräfte sind die Erinnerung daran, dass Rivalen nicht die einzige Bedrohung sind.
• Die indirekte Gruppe ist die, die Gründer übersehen, und die zwei Einträge, die dort immer fehlen, sind die aktuelle Behelfslösung und nichts zu tun.
• Quellen: Wettbewerber-Websites und Traffic-Tools, Kundenbewertungen, Broschüren und Fallstudien, Marktberichte und Messen, selbst Kunde des Wettbewerbers werden, Marktexperten und ehemalige Mitarbeitende, Social- und Suchanalysen, Finanzierungsdatenbanken und App-Stores. Die beste Frage an einen Interviewpartner ist, was er heute gegen das Problem tut.
• Die Standardanalyse hält für jeden Rivalen dieselben Zeilen fest: Angebot und Merkmale, Zielkunden, USP, Preis und Erlösmodell, Kanäle und Marketing, Schlüsselressourcen, Größe und Finanzierung, Marktanteil und Wachstum, Stärken, Schwächen und wahrscheinlicher nächster Zug. Alles in einer Vergleichstabelle zusammenführen, damit Lücken als Muster auftauchen.
• Drei Arten, wie ein Unterschied scheitert: bedeutungslos oder falsch, unwirtschaftlich oder unsichtbar, nicht haltbar. Ein weißer Fleck ist nur dann eine Chance, wenn er alle drei übersteht.
• Eine Positionierungskarte trägt Angebote auf Achsen der Kundenwahrnehmung ein, denn die eigene Sicht auf das eigene Angebot ist verzerrt und für den Kauf irrelevant. Aus einem Multiattributmodell bauen, Eigenschaften mit Faktorenanalyse verdichten oder Angebote per multidimensionaler Skalierung nach Ähnlichkeit anordnen, und Präferenzen als Vektor oder als Idealpunkte ergänzen.
• Sie auf den dichten Cluster hin lesen (Commodity, Preiskampf) und auf die leere Region (eine Nische, aber nur dort, wo Idealpunkte liegen). Grenzen: Eigenschaften bei sehr neuen Angeboten unbekannt, komplexe Karten schwer lesbar, nichts zu Kosten oder Machbarkeit, statisch, sofern man nicht Karten über die Zeit vergleicht, und immer nur zwei Dimensionen auf einmal.
• Sie schließt den Kreis zum House of Quality, dessen Spalte des Wettbewerbsvergleichs dich bei jeder Kundenanforderung gegen die Rivalen bewertet, und sie öffnet die nächste Entscheidung: die Positionierungsaussage und die Wettbewerbsstrategie, die das Projekt formulieren muss.

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