Preisstrategie & Performance
Applied Market & Business Strategy (das „Strategy & Management Game”) - NIT / TUHH, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
Die Preissetzung ist die eine Entscheidung, die alle Teile der Strategie zugleich berührt - sie ist der einzige Hebel, der Umsatz direkt hereinholt, statt Kosten hinauszuschieben. Setzt man ihn zu hoch an, kauft niemand; setzt man ihn zu niedrig an, lässt man Geld (und manchmal das ganze Geschäft) liegen. Dieses Kapitel geht die ganze Kette durch: wo ein Preis legal und sinnvoll liegen darf, wie man Nachfrage liest, welche Preishaltung man wählt, wie sich Margen entlang eines Vertriebskanals stapeln und schließlich die Gewinn- und Kennzahlenrechnung, die verrät, ob das Ganze tatsächlich Geld verdient hat.
Ich hole immer wieder CERMEDES herein - unseren mittelständischen deutschen Elektrowerkzeug-Hersteller -, weil seine aktuellen Fragen genau die dieses Kapitels sind: welche Produkte tragen sich selbst, können wir die Preise erhöhen, und wie steht unser Return on Sales im Vergleich zur Branche da?
1 · Der Preisrahmen: eine Untergrenze, eine Obergrenze und eine umkämpfte Mitte
Abschnitt betitelt „1 · Der Preisrahmen: eine Untergrenze, eine Obergrenze und eine umkämpfte Mitte“Das sauberste Denkmodell, das ich aus der Sitzung mitgenommen habe: Ein Preis ist kein Punkt, den man erfindet, sondern ein Punkt, den man innerhalb eines Bandes platziert. Das Band hat zwei harte Ränder.
- Die Untergrenze sind die Kosten. Verkauft man unter dem, was Herstellung, Vertrieb und Verkauf eines Produkts kosten, kann das Geschäft nicht lange überleben. Aber „Kosten” ist keine einzelne Zahl - es ist eine Frage des unternehmerischen Ermessens: Vollkosten oder nur variable Kosten? Firmen setzen den Preis aus strategischen Gründen sogar bewusst unter die aktuellen Kosten (indem sie die Erfahrungskurve nach unten zu niedrigeren künftigen Kosten reiten oder Marktanteil kaufen).
- Die Obergrenze ist der wahrgenommene Wert. Verlangt man mehr, als der Kunde das Produkt für wert hält, gibt es schlicht keinen Markt. Die Obergrenze ist für verschiedene Segmente unterschiedlich - und sie lässt sich verschieben, indem man Kunden lehrt, einen höheren Wert zu sehen (Branding, Demos, Nachweise).
- Die Mitte ist umkämpft. Wo genau man zwischen Unter- und Obergrenze landet, ist das Strategische - geprägt davon, was die Wettbewerber verlangen, und von staatlichen Einflüssen, die von Land zu Land variieren: Preiskontrollen und Regulierung, Steuern und Zölle, Subventionen und Anreize, Währungs- und Geldpolitik.
1.1 Zwei Wege, die Zahl tatsächlich festzulegen
Abschnitt betitelt „1.1 Zwei Wege, die Zahl tatsächlich festzulegen“| Ansatz | Wie der Preis gebildet wird | Blinder Fleck |
|---|---|---|
| Cost-plus / Aufschlag | Stückkosten nehmen, eine Zielmarge obendrauf schlagen | Ignoriert, was der Kunde tatsächlich zahlen würde - kann Geld liegen lassen oder aus dem Markt herauspreisen |
| Wertbasiert | Beim wahrgenommenen Wert beginnen, zurück zu den Kosten rechnen | Schwieriger - man muss den Wert messen, und der Wert unterscheidet sich je Segment |
2 · Den wahrgenommenen Wert einschätzen
Abschnitt betitelt „2 · Den wahrgenommenen Wert einschätzen“Wenn der Wert die Obergrenze setzt, kann man ihn nicht einfach raten - man misst ihn. Das gängigste Werkzeug ist eine Zahlungsbereitschafts-Befragung (Willingness-to-Pay), üblicherweise ein Satz direkter Fragen an echte potenzielle Käufer:
- „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie dieses Produkt für 25 € kaufen?”
- „Zu welchem Preis würden Sie dies definitiv kaufen?”
- „Wie viel wären Sie bereit, dafür zu zahlen?”
- „Wie viele Einheiten würden Sie für 0,99 € kaufen?”
- „Bei welchem Preisunterschied würden Sie von Produkt A zu Produkt B wechseln?”
Die letzte Frage ist für CERMEDES am wichtigsten: Die Wechselpunkt-Frage offenbart keinen absoluten Wert, sondern einen relativen gegenüber dem nächstliegenden konkurrierenden Bohrer - und genau das entscheidet, ob eine Preiserhöhung überlebbar ist.
3 · Die Nachfragekurve und die Preiselastizität
Abschnitt betitelt „3 · Die Nachfragekurve und die Preiselastizität“3.1 Die Nachfragekurve
Abschnitt betitelt „3.1 Die Nachfragekurve“Für die meisten Güter gilt die langweilig verlässliche Regel: Preis rauf, Menge runter; Preis runter, Menge rauf. Trägt man die Menge auf, die Kunden zu jedem Preis kaufen, erhält man eine Nachfragekurve - in ihrer einfachsten Form eine Gerade.
Zwei Punkte verankern eine lineare Nachfragekurve, und sie dienen zugleich als Unter-/Obergrenze in Mengenbegriffen:
- Wo sie die Preisachse schneidet = der Preis, der so hoch ist, dass null Einheiten verkauft werden (der äußere Rand der Zahlungsbereitschaft).
- Wo sie die Mengenachse schneidet = die Einheiten, die man absetzen würde, wenn der Preis null wäre (die Maximalmenge, die überhaupt jemand nähme).
Ein durchgerechnetes Beispiel aus den Notizen. Angenommen, Kunden kaufen 250 Einheiten bei 30 € und 500 Einheiten bei 10 €. Die Steigung einer Geraden ist die Preisänderung geteilt durch die Mengenänderung:
m = ΔPrice / ΔQuantity = (30 − 10) / (250 − 500) = −0.0830 = (−0.08 × 250) + b → b = 50Price = −0.08 × Quantity + 50Jetzt ist die Gerade eine kleine Prognosemaschine: Man setzt einen beliebigen Preis ein und löst nach der Menge auf. Bei 20 € ist die Menge (20 − 50) / −0.08 = 375 Einheiten. Praktisch, aber behandle es als Modell - traue ihm in der Nähe von Preisen, die du tatsächlich beobachtet hast, misstraue ihm bei extremen Hoch- oder Tiefwerten.
3.2 Was die ganze Kurve verschiebt
Abschnitt betitelt „3.2 Was die ganze Kurve verschiebt“Elastizität (gleich) bewegt einen entlang einer Kurve. Andere Kräfte verschieben die gesamte Kurve nach links oder rechts - gleicher Preis, andere Menge:
| Kraft | Kurve verschiebt sich nach außen (mehr Nachfrage), wenn … | … und nach innen, wenn |
|---|---|---|
| Branding / Marketing | Du Präferenz und Verlangen für das Produkt steigerst | Die Marke schwächelt oder ein Skandal zuschlägt |
| Wettbewerberzüge | Das Substitut eines Rivalen teurer wird | Ein Rivale ein überzeugendes billigeres Substitut lanciert |
| Verbrauchereinkommen | Einkommen steigen (z. B. hebt eine bekannte Gehaltserhöhung die Nachfrage nach Skiurlauben) | Einkommen im Abschwung sinken |
| Exogene Schocks | Eine Regulierung dir nützt | Ein Zoll, ein Verbot oder eine Vorschrift dir schadet (z. B. Benziner aus einer historischen Innenstadt verbannt → Nachfrage nach ihnen sinkt) |
3.3 Preiselastizität der Nachfrage
Abschnitt betitelt „3.3 Preiselastizität der Nachfrage“Preiselastizität der Nachfrage (wie stark die Menge auf eine Preisänderung reagiert) ist das Verhältnis:
E = %ΔQuantity / %ΔPriceVorzeichen meist negativ (Preis und Menge bewegen sich gegenläufig); wir lesen den Betrag und ignorieren das Minus
Der Betrag ist die ganze Geschichte:
- Elastisch - Betrag größer als 1. Die Menge reagiert sehr empfindlich: Eine kleine Preisänderung bewegt viel Volumen. Man denke an Softdrinks, Restaurants - viele Substitute, nicht essenziell. Ist E gleich 2, senkt eine Preiserhöhung um 10 % die Menge um 20 %.
- Unelastisch - Betrag zwischen 0 und 1. Die Menge reagiert kaum. Man denke an Medikamente, Versorger - wenige Substitute, essenziell. Ist E gleich 0,5, hebt eine Preissenkung um 10 % die Menge nur um 5 %.
In einem Diagramm sind unelastische Kurven steiler (senkrechter): Die Menge rührt sich kaum, wenn der Preis sich bewegt.
Durchgerechnete Elastizität, dieselbe Kurve wie oben. Start bei 30 € (250 Einheiten). Absenkung auf 20 € (375 Einheiten):
E = ((375−250)/250) / ((20−30)/30) = 50% / −33% = −1.5Lesart Betrag 1,5 → hier elastisch; die Preissenkung zahlt sich über das Volumen mehr als aus
Jetzt tiefer starten, bei 20 € (375 Einheiten), absenken auf 10 € (500 Einheiten):
E = ((500−375)/375) / ((10−20)/20) = 33% / −50% = −0.67Lesart Betrag 0,67 → hier unelastisch; den Preis jetzt zu senken verschenkt vor allem Marge
3.4 Preisdifferenzierung
Abschnitt betitelt „3.4 Preisdifferenzierung“Könntest du wirklich wertbasiert bepreisen, würdest du jedem Käufer seine eigene Zahlungsbereitschaft in Rechnung stellen. Das ist bei physischen Gütern unpraktisch, sofern man Segmente nicht davon überzeugen kann, dass sich die Produkte unterscheiden - aber bei Dienstleistungen ist es allgegenwärtig. Vier klare Typen:
| Typ | Preis aufteilen nach … | Alltagsbeispiele |
|---|---|---|
| Zeitbasiert | Tages-/Wochen-/Jahreszeit / Produktalter | Nebenzeit-Strom, Wochenendflüge, Saisonobst, Launch-Angebote |
| Raumbasiert | Geografie - Land, Region, Stadt, Bezirk | Bier, Skiausrüstung, Zement je Ort unterschiedlich bepreist |
| Personenbasiert | Persönliche Merkmale - Alter, Einkommen, Beruf | Kindertarife, Studentenrabatte, Beamten-Versicherungssätze |
| Mengenbasiert | Wie viel gekauft wird | Packungsgrößen, Mengen-/Großabnahmerabatte |
Damit Differenzierung hält, müssen die Segmente getrennt bleiben: Käufer im günstigen Markt dürfen nicht leicht in den teuren weiterverkaufen und dürfen nicht merken, dass es unter anderem Etikett das identische Produkt ist.
4 · Die Preis-Qualitäts-Strategiematrix
Abschnitt betitelt „4 · Die Preis-Qualitäts-Strategiematrix“Kreuzt man Preis (niedrig/hoch) mit Qualität (niedrig/hoch), erhält man die vier klassischen Preishaltungen. Das ist das nützlichste einzelne Bild der Sitzung.
- Hoch starten, die eifrigsten Käufer abschöpfen, dann den Preis schrittweise senken
- Höchste Marge pro Kunde; signalisiert Qualität; jede Senkung öffnet ein neues Segment
- Aber: lädt Rivalen zum Unterbieten ein; kann überteuert wirken
- Hoher Preis, langfristig gehalten, gestützt auf echte Qualität
- Fette Margen, starke Marke, hohe Zufriedenheit
- Aber: schwer zu halten, ständiger Innovationsdruck, ein Ziel für billigere Rivalen, schwer zurückzugewinnen, wenn verloren
- Niedrigster Preis im Markt, wettbewerbsbasiert, alle unterbieten
- Schneller Anteil; setzt Rivalen unter Druck; ein Einstieg zu teureren Linien
- Aber: dünne Margen, riskiert ein Wettrennen nach unten, kann die Marke beschädigen
- Echt gutes Produkt zu einem niedrigen Einstiegspreis, um schnell Anteil zu greifen
- Kurbelt frühe Verkäufe an, erzeugt Aufmerksamkeit, baut Bekanntheit auf
- Aber: niedrige frühe Marge, langsame Amortisation, verankert einen niedrigen Preis in den Köpfen der Käufer
Die kurze Übung im Kurs war, pro Feld Marken zu nennen - ein guter Test, ob man die Aufteilung wirklich verstanden hat (ein Luxus-Uhrmacher sitzt im Premium; die günstige Einstiegsstufe eines Streamingdienstes ist Penetration; eine Supermarkt-Eigenmarke ist Economy; ein auffälliges neues Gadget, teuer lanciert und dann verramscht, ist Skimming).
5 · Preissetzung neuer Produkte im Zeitverlauf
Abschnitt betitelt „5 · Preissetzung neuer Produkte im Zeitverlauf“Für ein wirklich neues Produkt schrumpft die Matrix auf eine echte Wahl: hoch starten und herunterkommen (Skimming) oder niedrig starten und bleiben (Penetration). Der Unterschied ist eine Geschichte, erzählt über die Zeit.
| Skimming | Penetration | |
|---|---|---|
| Kernlogik | Zuerst die wertvollsten Kunden mit hoher Marge bedienen, dann den Preis senken, um neue Segmente in absteigender Wertordnung zu öffnen | Niedrig bepreisen, um riesige Mengen zu bewegen und Wettbewerb erst gar nicht Fuß fassen zu lassen |
| Am besten, wenn | Das Produkt echtes Prestige / echte Neuheit hat; deutliche Wertstufen unter den Käufern | Riesige latente Nachfrage bei niedrigen Preisen; das Produkt kann ohne langes Testen schnell adoptiert werden |
| Großer Vorteil | Hoher Deckungsbeitrag pro Einheit; Prestige-Image; „kein Wettrennen nach unten” | Hohe Mengen; Wettbewerber abgeschreckt; Marktführerschaft (Bic hat das mit dem Kugelschreiber-Markt gemacht) |
| Großes Risiko | Eine offene Einladung an Wettbewerber, unter dir einzutreten (klassisch in der Haute Couture) | Riskante Wette: braucht ein makelloses Produkt (keine Rückrufe), schnelle Adoption und genug Werkskapazität + Distribution, um die Nachfrage sofort zu bedienen |
6 · Value-in-Use und Freemium
Abschnitt betitelt „6 · Value-in-Use und Freemium“Zwei Preismethoden, die nicht in die saubere Matrix passen, aber ständig auftauchen:
- Value-in-Use-Pricing (B2B). Statt anhand deiner Kosten zu bepreisen, bepreist du anhand der Ersparnis des Kunden. Wenn dein Industrieschleifmittel es einer Fabrik erlaubt, eine Linie schneller laufen zu lassen oder weniger Teile auszuschussen, schätzt du das Geld, das ihr das spart, und schöpfst einen Anteil davon ab. Der Preis ist am objektiven Wert verankert, den der Käufer erhält, nicht an dem, was das Ding dich zu produzieren kostet. Das passt natürlich zu CERMEDES im Verkauf an das professionelle Handwerk: Ein Werkzeug, das einem Handwerker pro Auftrag Stunden spart, ist einen Anteil dieser Stunden wert.
- Freemium. Eine Basisversion gratis abgeben, um eine große Nutzerbasis aufzubauen, dann für Premium-Funktionen, Kapazität oder Support kassieren. Die Gratis-Stufe ist ein Kundenakquisitionsaufwand; das kostenpflichtige Upgrade ist, wo das Geld liegt. Funktioniert, wenn die Grenzkosten des Gratis-Nutzers nahe null liegen und genug von ihnen konvertieren.
7 · Kanalmargen & Aufschläge
Abschnitt betitelt „7 · Kanalmargen & Aufschläge“Nun die Arithmetik, die still entscheidet, ob ein „guter Preis” tatsächlich bei dir ankommt. Zuerst eine Unterscheidung, die viele ständig verwischen - Marge vs. Aufschlag (Mark-up). Sie verwenden denselben Euro-Betrag, teilen ihn aber durch Verschiedenes:
Margin € / Selling priceMargin € / Unit costDurchgerechnetes Beispiel. Eine Einheit kostet 0,90 € und verkauft sich für 1,00 €, die Marge beträgt also 0,10 €.
| Kennzahl | Rechnung | Ergebnis |
|---|---|---|
| % Marge | 0.10 / 1.00 | 10 % |
| % Aufschlag | 0.10 / 0.90 | ≈ 11 % |
Dieselben 0,10 €, zwei verschiedene Prozentsätze - weil der Nenner gewechselt hat. Ein größerer Abstand macht den Punkt schärfer: Eine Marge von 0,40 € auf einen Verkaufspreis von 1,00 € ist eine Marge von 40 %, aber ein Aufschlag von 66 % (0,40 / 0,60). Frage stets „Prozent wovon?”, bevor du eine Zahl nennst.
7.1 Aufeinanderfolgende Wiederverkäufermargen
Abschnitt betitelt „7.1 Aufeinanderfolgende Wiederverkäufermargen“Konsumgüter fließen Hersteller → Großhändler → Einzelhändler → Kunde, und die Marge jedes Wiederverkäufers wird nacheinander vom Preis zum Verbraucher abgezogen. Durchgerechnet aus den Notizen, an einem Artikel mit 1,00 € empfohlenem Verkaufspreis, bei dem der Einzelhändler 40 % und der Großhändler 10 % nimmt:
Die Falle: 40 % + 10 % sind nicht 50 % Nachlass. Die 10 % des Großhändlers sind 10 % von 0,60 €, nicht von 1,00 € - der Hersteller behält also 0,54 €, nicht 0,50 €. Beachte außerdem: Ein empfohlener Verkaufspreis bindet den Einzelhändler nicht; senkt er darunter, geht der Fehlbetrag aus seiner Marge, nicht aus der des Herstellers.
7.2 Mengenrabatte nach Segment
Abschnitt betitelt „7.2 Mengenrabatte nach Segment“Dasselbe Produkt kann für verschiedene Wiederverkäufersegmente unterschiedliche Preisstaffeln tragen, mit Mengenstufen innerhalb jedes Segments. Das Möbelpolitur-Beispiel (Rabatte als % vom Listenpreis ausgedrückt):
| Großhändler (Kartons) | Nachlass vom Listenpreis | Einzelhändler (Kartons) | Nachlass vom Listenpreis | |
|---|---|---|---|---|
| 1-99 | 47.5% | 1-5 | 30% | |
| 100-400 | 47.5% + 2.5% | 6 und mehr | 30% + 10% | |
| 401-900 | 47.5% + 4.0% | |||
| 901 und mehr | 47.5% + 6.5% |
Größere Abnehmer verdienen tiefere Rabatte, und Großhändler (die mehr von der Distributionsarbeit leisten) sitzen auf einer grundsätzlich großzügigeren Staffel als Einzelhändler. Zusätzlich legen Firmen oft weitere Nachlässe obendrauf - z. B. einen kooperativen Werbekostenzuschuss von bis zu 5 % der Einkäufe des Wiederverkäufers als Anreiz, das Produkt zu bewerben.
8 · Umsatz-, Kosten- und Gewinnstruktur
Abschnitt betitelt „8 · Umsatz-, Kosten- und Gewinnstruktur“Vor jeder Kennzahl die Klempnerei. Umsatz ist der einfache Teil:
Price per unit × Quantity soldWelcher Preis? der Einzelhandelspreis, wenn du direkt verkaufst; der Preis an deinen Kanalpartner, wenn du über Wiederverkäufer verkaufst
Kosten teilen sich auf zwei Arten, und die Aufteilung ist das ganze Spiel:
| Kostenart | Verhalten mit dem Volumen | Typische Posten | Wo sie erscheint |
|---|---|---|---|
| Fix | Ändern sich nicht, wenn Einheiten steigen/fallen | Grundstücke, Anlagen & Ausrüstung; Managergehälter; Werbung | PP&E, SG&A, F&E-Positionen |
| Variabel | Steigen und fallen direkt mit den Einheiten | Direkte Fertigungslöhne; Rohstoffe | Cost of Goods Sold (COGS) |
Nun die zwei Margen, von denen Pricing-Leute leben:
Price − Variable cost per unitRevenue − COGSDer Contribution Margin (Deckungsbeitrag) ist das, was jede zusätzliche Einheit zur Deckung der Fixkosten (und danach zum Gewinn) beiträgt - er verwendet nur die variablen Kosten und ist damit die richtige Zahl für Entscheidungen wie „sollen wir diesen Auftrag annehmen / diesen Preis senken?”. Die Gross Margin zieht COGS ab (variabel + allozierte Fixkosten) und ist die berichtete Profitabilität der Produktlinie.
Mini-Szenario. Ein CERMEDES-Bohrer verkauft sich an den Kanal zu 80 €, mit 50 € variablen Kosten pro Einheit und 600.000 € Fixkosten. Der Deckungsbeitrag pro Einheit ist 80 € − 50 € = 30 €. Um die Fixkosten zu decken, muss die Firma 600.000 € / 30 € = 20.000 Einheiten verkaufen, nur um die Gewinnschwelle zu erreichen; ab Einheit 20.001 fallen jeweils 30 € direkt Richtung Gewinn. Beachte: Weil die variablen Kosten mit dem Volumen mitlaufen, musst du jedes Mal, wenn du ein anderes Mengenszenario durchspielst, sowohl den Gesamtumsatz als auch die Gesamtkosten neu berechnen - du kannst nicht das eine bewegen und das andere lassen.
9 · Performance-Kennzahlen - hat die Strategie tatsächlich funktioniert?
Abschnitt betitelt „9 · Performance-Kennzahlen - hat die Strategie tatsächlich funktioniert?“Strategie muss sich irgendwann in den Zahlen zeigen. Hier die Kennzahlentafel aus der Sitzung - jede eine Formel plus das, was sie tatsächlich aussagt. (Notation: Durchschnittliches X = (Anfangs-X + End-X) / 2; EBIT = Ergebnis vor Zinsen und Steuern; SGA = Vertriebs-, Verwaltungs- und Gemeinkosten.)
| Indikator | Formel | Was er aussagt |
|---|---|---|
| Return on Sales (ROS) | Net income / Sales (oder EBIT / Sales) | Wie gut die Firma Umsatz in Gewinn verwandelt - der Leit-Benchmark für CERMEDES |
| Return on Assets (ROA) | Net income / Assets | Wie gut sie ihre Vermögenswerte in Gewinn verwandelt |
| Return on Equity (ROE) | Net income / Equity | Wie gut sie das Eigenkapital der Eigentümer in Gewinn verwandelt |
| Umsatz pro Mitarbeiter | Sales / Number of employees | Produktivität der Arbeitskraft |
| Verwaltungs- (& Vertriebs-)intensität | Admin costs / Sales (oder SGA / Sales) | Anteil des Umsatzes, den Verwaltung und Vertrieb auffressen |
| F&E-Intensität | R&D costs / Sales | Anteil des Umsatzes, der in F&E reinvestiert wird |
| Lagerumschlag | Sales / Avg inventory (oder COGS / Avg inventory) | Wie oft der Bestand in der Periode verkauft wird |
| Ø Tage bis Lagerverkauf | 365 / Inventory turnover | Wie viele Tage es im Schnitt dauert, den Bestand zu verkaufen |
| Anlagenumschlag | Sales / Avg total assets | Wie effizient Vermögenswerte Umsatz erzeugen |
| Forderungsumschlag | Sales / Avg accounts receivable | Wie effizient die Firma eintreibt, was ihr geschuldet wird |
| Verschuldungsgrad (Debt-to-Equity) | Total debt / Total equity | Hebelwirkung und Risiko in der Kapitalstruktur |
| Fremdkapitalquote (Debt ratio) | Total debt / Total assets | Anteil der Vermögenswerte, der durch Schulden finanziert ist |
ROS = Net income / Sales = €4.2m / €60m = 7%Lesart liegt der Branchendurchschnitt bei Elektrowerkzeugen bei etwa 9 %, behält CERMEDES 2 Punkte weniger von jedem Umsatz-Euro - eine Lücke, die die Preis-/Mix-Arbeit schließen muss
10 · Szenarioplanung - und das CERMEDES-Urteil
Abschnitt betitelt „10 · Szenarioplanung - und das CERMEDES-Urteil“Das letzte Werkzeug ist die Szenarioplanung: Statt vorzugeben, die Zukunft zu kennen, baust du zwei stimmige Geschichten - optimistisch und pessimistisch -, jede aus einer Handvoll expliziter Annahmen. Der schnörkellose Rat des Dozenten: halt es einfach. Ein paar klar formulierte Annahmen schlagen ein aufwendiges Modell, dem niemand traut.
| Annahme | Pessimistisch | Optimistisch |
|---|---|---|
| Preisänderung bei Kernbohrern | −3 % (von Rivalen erzwungen) | +5 % (die Value-in-Use-Story kommt an) |
| Stückvolumen | −8 % (Markt stagniert, Importe beißen) | +6 % (Anteilsgewinne durch Qualität) |
| Variable Kosten pro Einheit | +4 % (Inputinflation) | flach (Lieferantendeal hält) |
| Resultierende ROS-Richtung | rutscht unter die Branche | schließt die Lücke, auf oder über Branchenniveau |
Nebeneinandergelegt verwandeln die Szenarien CERMEDES’ aktuelle Fragen in prüfbare Aussagen. Profitabelste/unprofitabelste Produkte? - nach Deckungsbeitrag ranken, nicht nach Umsatz, und prüfen, ob die Linien mit geringem Deckungsbeitrag den pessimistischen Fall überhaupt überstehen. Preiserhöhungen tragfähig? - nur dort, wo die Elastizität mild genug ist, dass der Volumenverlust den höheren Preis nicht überschwemmt; die Zahlungsbereitschafts- und Wechselpunkt-Befragungen (§2) sind es, die dir das verraten. Noch nicht profitable Produkte? - die Optionen sind: neu bepreisen, neu kalkulieren, neu positionieren oder einstellen; die Szenarioplanung zeigt, welche ein schlechtes Jahr überleben. ROS vs. Branche? - berechnen (§9), benchmarken und das optimistisch/pessimistische Band zeigen lassen, wie viel der Lücke im Griff des Managements liegt und wie viel der Gnade des Marktes ausgeliefert ist.
Wiederholungs-Zusammenfassung
Abschnitt betitelt „Wiederholungs-Zusammenfassung“Weiter: Pitching & strukturierte Kommunikation → - wie man die Strategie in 15 Minuten verkauft.