Buch: The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done (Ausgabe zum 50. Jubiläum, mit einem Vorwort von Jim Collins) Autor: Peter F. Drucker In einem Satz: Intelligenz, Vorstellungskraft und Wissen legen nur die Obergrenze dessen fest, was du erreichen kannst - erst Wirksamkeit macht daraus Ergebnisse, und sie ist keine Gabe, sondern eine kleine Zahl von Praktiken, die jeder lernen kann, indem er sie übt, bis sie zur Gewohnheit werden.
1 · Wirksamkeit ist Gewohnheit, kein Talent
In Jahrzehnten als Berater ist Drucker nach eigener Aussage keinem einzigen „Naturtalent“ begegnet: Die wirksamen Führungskräfte waren Extrovertierte und Einzelgänger, Charmeure und Menschen mit „nicht mehr Persönlichkeit als eine tiefgefrorene Makrele“. Gemeinsam hatten sie eine Handvoll Praktiken, leicht zu verstehen und schwer gut umzusetzen, gelernt wie Tonleitern am Klavier.
2 · Führungskraft ist, wer einen Beitrag verantwortet
Der Titel führt in die Irre. Eine Führungskraft im Sinne Druckers ist jeder Wissensarbeiter, der kraft seiner Position oder seines Wissens für einen Beitrag verantwortlich ist, der die Ergebnisse der Organisation wesentlich beeinflusst. Eine junge Analystin, deren Wahl der Methode eine Entscheidung prägt, gehört dazu; ein Vorgesetzter, der viele Menschen beaufsichtigt, aber weder Richtung noch Inhalt der Arbeit bestimmt, womöglich nicht.
3 · Mit der Zeit beginnen, mit Mut enden
Fang nicht damit an, deine Aufgaben zu planen, sondern damit, aufzuzeichnen, wohin deine Zeit tatsächlich geht. Frag dann, was du beitragen kannst, baue auf dem auf, was du und andere gut können, erledige das Wichtigste zuerst und das Zweitwichtigste gar nicht, und triff wenige, grundlegende Entscheidungen. Die letzten beiden Schritte verlangen mehr Mut als Analyse.
Die meisten Managementbücher handeln davon, andere zu führen. Dieses handelt davon, sich selbst zu führen, und Druckers Eröffnungszug ist eine leise Provokation: Brillante Menschen sind oft „auffallend unwirksam“, während manche Arbeitstiere als Erste ankommen wie die Schildkröte in der Fabel. Der Grund: Wissensarbeit hat keinen eingebauten Maßstab. Das Ergebnis eines Handwerkers, ein Paar Schuhe, ist für sich allein nützlich und lässt sich zählen. Ein Wissensarbeiter produziert Ideen, Analysen und Informationen, die nutzlos bleiben, bis jemand anderes sie aufgreift und in Handeln verwandelt. Deshalb reicht es für Wissensarbeiter nicht, effizient zu sein, also die Dinge richtig zu tun; sie müssen wirksam sein, also die richtigen Dinge erledigen. Kaum etwas, schreibt Drucker, ist „dem Herrn weniger gefällig und weniger produktiv“ als eine Konstruktionsabteilung, die in hohem Tempo wunderschöne Pläne für das falsche Produkt anfertigt.
Das Problem ist, dass die Arbeit selbst dich in die Vergeblichkeit drängt. Drucker nennt vier Realitäten, die du nicht ändern kannst: Deine Zeit gehört allen anderen; der Strom der Ereignisse hält dich im „operativen“ Klein-Klein, solange du nicht bewusst heraustrittst, und die Ereignisse verraten nicht, welche von ihnen zählen; du bist nur wirksam, wenn andere, meist Menschen außerhalb deiner Kontrolle, nutzen, was du lieferst; und du sitzt in einer Organisation, während alle Ergebnisse draußen liegen. Sich selbst überlassen, machen diese vier Kräfte aus fähigen Menschen beschäftigte, nach innen gewandte Feuerwehrleute. Die einzige Abwehr ist eine Disziplin, und das Buch legt sie als fünf Praktiken dar, die aufeinander aufbauen, vom Mechanischen (ein Zeitprotokoll führen) bis zum Moralischen (den Mut zur Entscheidung haben).
Die fünf Praktiken sind eine Abfolge, keine Auswahlkarte. Jede setzt die Ressource frei oder liefert das Urteilsvermögen, das die nächste braucht.
Kenne deine Zeit. Zeit Zeit ist die eine Ressource, die man nicht mieten, kaufen, lagern oder ersetzen kann, und das Gedächtnis lügt darüber, wie sie verbraucht wurde. Also zeichne die Zeit in Echtzeit auf, drei bis vier Wochen lang, zweimal im Jahr. Dann stutze: Streiche, was niemand vermissen würde, gib ab, was jemand anderes genauso gut kann, und hör auf, die Zeit anderer zu verschwenden. Zum Schluss bündle, was übrig bleibt, in große, ununterbrochene Blöcke, denn kleine Zeitschnipsel sind überhaupt keine Zeit.
Frag, was du beitragen kannst. Beitrag Schau von deiner Arbeit auf und nach außen auf Ergebnisse: Was kann ich beitragen, das die Leistung und die Ergebnisse der Institution, der ich diene, spürbar beeinflusst? Wer antwortet „Ich leite die Buchhaltung“, ist ein Untergebener, egal welcher Titel auf der Karte steht; wer mit einem Ergebnis antwortet, sei er noch so jung, ist im wörtlichsten Sinn „Top-Management“.
Mach Stärken produktiv. Stärke Besetze Stellen, führe deinen Chef und führe dich selbst entlang dessen, was Menschen ungewöhnlich gut können, nicht entlang der Abwesenheit von Schwächen. Starke Menschen haben immer auch starke Schwächen. Organisation existiert, um Stärken zur Geltung zu bringen und Schwächen bedeutungslos zu machen.
Das Wichtigste zuerst, eines nach dem anderen. Konzentration Wenn es überhaupt ein „Geheimnis“ der Wirksamkeit gibt, dann ist es Konzentration. Trenne dich vom Gestern, indem du bei jeder Tätigkeit fragst, ob du sie heute beginnen würdest, und lege dann Posterioritäten fest, also die Dinge, die du bewusst nicht tust, und bleib dabei.
Triff wirksame Entscheidungen. Entscheidungen Triff wenige Entscheidungen, auf der Ebene des Prinzips statt des Symptoms. Ordne das Problem ein, definiere die Randbedingungen, kläre, was richtig ist, bevor du fragst, was akzeptabel ist, baue die Umsetzung in die Entscheidung ein und prüfe sie an der Wirklichkeit, indem du selbst hingehst und nachsiehst. Bestehe auf Widerspruch, bevor du dich festlegst.
Wirksam, nicht effizient
Effizienz heißt, die Dinge richtig zu tun; Wirksamkeit heißt, die richtigen Dinge zu erledigen. Handarbeit lässt sich stoppen und zählen, Wissensarbeit nur daran messen, ob sie für jemand anderen Ergebnisse erzeugt. Warum das zählt: Harte Arbeit am Falschen sieht von innen genau wie Produktivität aus.
Aufzeichnen, stutzen, bündeln
Drei Schritte, in dieser Reihenfolge. Protokolliere Zeit, während sie vergeht, nie aus dem Gedächtnis. Frag: Was würde passieren, wenn das gar nicht getan würde? Dann, welche Tätigkeiten jemand anderes genauso gut oder besser erledigen könnte, und schließlich andere direkt: Was tue ich, das deine Zeit verschwendet, ohne zu deiner Wirksamkeit beizutragen? Warum das zählt: Drucker hat nach eigener Aussage noch keine Führungskraft getroffen, die nicht rund ein Viertel der Ansprüche an ihre Zeit wegwerfen konnte, ohne dass es jemand bemerkte.
Frei verfügbare Zeit kommt in Blöcken
Obere Führungskräfte verfügen selten auch nur über ein Viertel ihrer Zeit. Ein Viertel in großen Blöcken reicht für die wichtige Arbeit; drei Viertel in Viertelstunden-Fetzen sind nutzlos. Ein Bericht braucht einen „Nullentwurf“, geschrieben in einer langen, ungestörten Sitzung. Warum das zählt: Die Größe des Blocks, nicht die Summe der Stunden, entscheidet, ob schwere Arbeit erledigt wird.
Symptome eines schlecht geführten Systems
Eine wiederkehrende Krise ist ein Versagen der Voraussicht: Eine Krise, die zum zweiten Mal auftritt, darf nicht noch einmal auftreten. Verbringen die Erfahrenen mehr als etwa ein Zehntel ihrer Zeit mit Reibereien, deutet das auf Überbesetzung; nehmen Besprechungen ein Viertel der Zeit oder mehr ein, auf Fehlorganisation; Informationen in der falschen Form kosten alle Stunden. Warum das zählt: Ein gut geführter Betrieb ist langweilig.
Drei Dimensionen des Beitrags
Jede Organisation braucht unmittelbare Ergebnisse, die Bekräftigung von Werten und die Entwicklung von Menschen für morgen. Drucker vergleicht Ergebnisse mit Kalorien und Werte mit Vitaminen und Mineralstoffen; ohne Menschen für morgen überlebt die Organisation das Heute nicht. Die Gewichtung verschiebt sich mit der Stelle, und die häufigste Ursache für Scheitern nach einer Beförderung ist, einfach weiterzumachen, was in der alten Rolle funktioniert hat. Warum das zählt: Eine neue Stelle verlangt eine neue Antwort auf die Frage, was du beitragen kannst.
Den Spezialisten nutzbar machen
Der Experte muss die Verantwortung dafür übernehmen, verstanden zu werden; vom Laien die Mühe zu erwarten, nennt Drucker „barbarische Arroganz“. Frag die Menschen, die dein Ergebnis nutzen: Welchen Beitrag brauchst du von mir, um deinen Beitrag zur Organisation zu leisten? Wann, wie und in welcher Form? Warum das zählt: Wissen, das niemand nutzen kann, hat nichts beigetragen.
Gut wofür?
Einen „guten Mann“ an sich gibt es nicht; die Frage lautet immer: gut wofür? Lincolns Generäle ohne Schwächen verloren gegen Lees Spezialisten mit einer einzigen großen Stärke, bis Lincoln Grant wählte. Gestalte Stellen nach der Aufgabe, mach sie groß und fordernd, und gestalte jede Stelle neu, an der zwei oder drei bewährte Leute nacheinander gescheitert sind. Warum das zählt: Wer einstellt, um Schwächen zu vermeiden, bekommt bestenfalls Mittelmaß.
Den Chef über seine Stärken führen
Versuche nicht, den Chef zu erziehen; frag, was er gut kann und was er von dir braucht, um es einzusetzen. Finde heraus, ob er ein Leser oder ein Zuhörer ist, und liefere in dieser Form und in der Reihenfolge, die zu seiner Stärke passt. Warum das zählt: Kaum etwas macht dich so wirksam wie ein Chef, der mit deiner Arbeit handeln kann.
Posterioritäten brauchen Mut
Prioritäten zu setzen ist leicht; schwer ist die Entscheidung, was man nicht tut, denn jede Posteriorität ist die oberste Priorität von jemand anderem. Druckers Regeln: Zukunft vor Vergangenheit, Chance vor Problem, eigene Richtung statt Mitläufertum, und hoch zielen statt sicher. Warum das zählt: Was du bloß aufschiebst, gibst du meistens ohnehin auf.
Erst generisch, dann einzigartig
Die meisten Probleme sind Symptome einer generischen Lage und brauchen eine Regel, keine Einzellösung. Die vier Arten: wirklich generisch, generisch, aber für dich neu, wirklich einzigartig, und das erste Anzeichen eines neuen generischen Problems. Geh von generisch aus, bis das Gegenteil bewiesen ist. Warum das zählt: Wer ein Muster als Kette von Notfällen behandelt, löscht ewig Brände.
Randbedingungen und der richtige Kompromiss
Lege fest, was die Entscheidung erreichen muss, und kläre dann, was richtig ist, bevor du fragst, was akzeptabel ist. Nur so unterscheidest du den guten Kompromiss (ein halbes Brot ist immer noch Brot) vom fatalen (ein halbes Kind ist kein halbes Kind). Eine Entscheidung, die zwei unvereinbare Anforderungen erfüllen soll, ist laut Drucker keine Entscheidung, sondern ein Gebet um ein Wunder. Warum das zählt: Ohne den Maßstab sieht jeder Kompromiss gleich aus.
Widerspruch organisieren
Beginne mit Meinungen, behandelt als Hypothesen, nicht mit „den Fakten“, denn Fakten brauchen zuerst ein Kriterium der Relevanz. Entscheide nicht, solange es keinen Widerspruch gibt; Sloan vertagte einmal eine einstimmige Entscheidung, damit sich Widerspruch entwickeln konnte. Warum das zählt: Dissens schützt davor, von Interessenvertretern vereinnahmt zu werden, liefert eine Alternative für den Notfall und regt die Vorstellungskraft an.
Diese Ausgabe beginnt mit einem Vorwort von Jim Collins, zehn Lektionen, die er von Drucker mitgenommen hat, und einer Einleitung, die Druckers Artikel „What Makes an Effective Executive“ aus der Harvard Business Review von 2004 ist; er fasst das Buch dort als acht Praktiken, von „Was muss getan werden?“ bis zum Denken und Sprechen in „wir“, dazu die Regel: erst zuhören, zuletzt sprechen. Dann folgt der Text von 1967. Kapitel 1 argumentiert, dass Wirksamkeit erlernbar ist, definiert die Führungskraft über den Beitrag statt über den Rang und benennt die vier Realitäten, die in die Vergeblichkeit drängen. Kapitel 2, Know Thy Time, ist das praktischste: Zeitprotokolle, die diagnostischen Fragen, die Zeitfresser, die aus schlechter Organisation entstehen, und das Bündeln frei verfügbarer Zeit. Kapitel 3 wendet sich dem Beitrag zu: den drei Dimensionen der Leistung, dem Nutzbarmachen von Spezialisten, menschlichen Beziehungen, die auf dem Beitrag aufbauen, und Besprechungen mit einem Zweck. Kapitel 4 handelt von Stärken bei der Stellenbesetzung, bei Beurteilungen, im Umgang mit dem Chef und im Umgang mit sich selbst. Kapitel 5, First Things First, behandelt Konzentration, das Aufgeben des Gestern und das Setzen von Posterioritäten. Kapitel 6 und 7 bilden eine zweiteilige Abhandlung über Entscheidungen, aufgebaut um die Fallstudien von Theodore Vail bei Bell und Alfred Sloan bei General Motors, und enden mit einem Abschnitt darüber, was der Computer für das Entscheiden bedeutet. Der Schluss liest die fünf Praktiken als Weg der Selbstentwicklung, vom Verfahren zum Charakter, und das Nachwort von Zachary First endet mit Druckers Herausforderung an seine Klienten: Sag mir, was du am Montag anders machen wirst.
Erst schätzen, dann protokollieren. Schreib auf, wie sich deine Woche deiner Meinung nach aufteilt. Protokolliere dann zwei bis drei Wochen lang deine Zeit, während sie vergeht, einschließlich Anrufen, Nachrichten und Besprechungen. Vergleiche beides; die Lücke ist die erste Lektion.
Wende die drei Fragen zum Stutzen auf das Protokoll an. Was würde niemand vermissen? Was könnte jemand anderes genauso gut? Frag dann ein oder zwei Kolleginnen oder Kollegen direkt, was du tust, das ihre Zeit verschwendet, und hör zu, ohne dich zu verteidigen.
Schaffe und verteidige einen Block. Finde an den meisten Tagen ein Zeitfenster von neunzig Minuten, am besten in deiner stärksten Stunde, und schütze es so, wie es Druckers Bankpräsident tat: keine Anrufe durchstellen, alles gesammelt danach zurückrufen. Nutze es für das schwierigste Stück echter Arbeit, etwa ein Kapitel der Abschlussarbeit oder eine Bewerbung, nicht für den Posteingang.
Beantworte die Beitragsfrage schriftlich. Ein Satz für jede Rolle, die du innehast: welches Ergebnis von mir erwartet wird, nicht wofür ich zuständig bin. Frag dann die Person, die deine Arbeit nutzt, was sie von dir braucht, wann und in welcher Form. Derselbe Satz ist ein starker Einstieg für ein Anschreiben oder eine Antwort im Vorstellungsgespräch.
Kartiere Stärken, deine und die deines Chefs. Notiere, was dir leichtfällt, anderen aber schwer, ob du Leser oder Zuhörer bist und wie du am besten arbeitest. Mach dasselbe für deine Vorgesetzte oder deinen Betreuer und passe die Form, nicht den Inhalt, dessen an, was du ihnen bringst.
Stell einmal im Quartal alles auf den Prüfstand. Frag bei jeder Verpflichtung: Wenn ich das nicht schon täte, würde ich jetzt damit anfangen? Streiche oder verkleinere alles, was kein klares Ja bekommt, und schreib zwei oder drei ausdrückliche Posterioritäten auf.
Führe wichtige Entscheidungen durch die fünf Elemente. Ist das generisch oder einzigartig? Was muss die Antwort leisten? Was ist richtig, bevor es um das Akzeptable geht? Wer muss davon wissen, und wer handelt? Wann und wie schaue ich mir das Ergebnis selbst an? Wenn alle sofort zustimmen, warte auf den Widerspruch.
Beende jede Woche mit Druckers Montagsfrage. Nicht, wie viel du gelernt hast, sondern die Schlussfrage des Nachworts: „Was wirst du am Montag anders machen?“
Effective executives, in my observation, do not start with their tasks. They start with their time.
Time is the scarcest resource, and unless it is managed, nothing else can be managed.
What can I contribute that will significantly affect the performance and the results of the institution I serve?
Strong people always have strong weaknesses too. Where there are peaks, there are valleys.
They know that they have no choice but to do first things first - and second things not at all.
If we did not already do this, would we go into it now?
The most important thing about priorities and posteriorities is, however, not intelligent analysis but courage.
The first rule in decision-making is that one does not make a decision unless there is disagreement.
The test of organization is not genius. It is its capacity to make common people achieve uncommon performance.
Executives are not paid for doing things they like to do. They are paid for getting the right things done.
Brillanz ist keine Leistung; eine Einsicht wird erst durch harte, systematische Arbeit zu Wirksamkeit. Paraphrase
Ein Problem, das immer wiederkehrt, ist kein Pech, sondern eine fehlende Regel. Paraphrase