Leistungsmessung & das Steuerungsproblem

Financial Performance & Management Control - TUHH Institute of Management Accounting & Simulation, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.

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Kapitel 10 hat den Kostenblock abgeschlossen: wie Kosten aufgebaut werden, wie ein Preis darauf sitzt und warum der Zeithorizont die Antwort verändert. Kapitel 11 dreht die Kamera um. Statt zu fragen „Was kostet dieses Produkt?”, fragt es: „Woher weiß ich, ob die Leute, die meine Bereiche führen, gute Arbeit leisten, und wie bringe ich sie dazu, gute Arbeit leisten zu wollen?”. Das ist Leistungsmessung, und die unangenehme Sache, die darunter verborgen liegt, ist das Steuerungsproblem.

Vier Fragen tragen das Kapitel. Was ist eine Leistungskennzahl, und welche Typen gibt es? Was bringt Dezentralisierung einem Unternehmen, und was kostet sie? Wie lässt sich das Steuerungsproblem beschreiben und angehen? Und welche Kennzahlen passen zu welchem Bereich der Organisation, einschließlich der nicht-finanziellen?

Die Folien sind wenige, aber die Gedanken sind gewichtig. Besonders zwei Übungen, der Immobilienmakler und das ROI-Bonus-Rätsel, sind diejenigen, denen ich in der Klausur wieder zu begegnen erwarte, denn sie zeigen: Eine schlecht gewählte Kennzahl informiert nicht nur schlecht, sie steuert die Menschen aktiv in die falsche Richtung.

Tipp

Die eine Idee, die man mitnehmen sollte. Eine Leistungskennzahl ist nie nur eine Zahl auf einem Bericht. In dem Moment, in dem Bezahlung oder Beförderung daran hängen, wird sie zu einem Steuerungssignal: Menschen tun alles, was diese Zahl bewegt, ganz gleich, ob es den Wert des Unternehmens bewegt oder nicht. Deshalb muss jede Kennzahl zwei Tests bestehen. Informiert sie, indem sie die Realität ehrlich verdichtet? Und richtet sie aus, sodass die beste Wahl der Führungskraft dieselbe ist wie die beste Wahl der Eigentümerin? Die ROI-Falle in Abschnitt 7 besteht den ersten Test und fällt beim zweiten spektakulär durch.

1 · Was eine Leistungskennzahl ist

Vereinfacht gesagt: Eine Leistungskennzahl ist ein Stück quantitative Information, eine Zahl, die eine komplizierte Realität auf etwas Kompaktes eindampft, sodass die Leserin oder der Leser etwas über die Lage des Unternehmens in genau den Aspekten erfährt, die sich zahlenmäßig ausdrücken lassen. Das Schlüsselverb ist verdichten. Ein Bereich hat Tausende von Transaktionen, Maschinen, Kunden und Beschäftigten; „ROI 12 Prozent” wirft fast all diese Details absichtlich weg und behält ein einziges Signal.

Komplexe RealitätTausende Transaktionen, Maschinen, Menschen

→verdichten

Eine ZahlROI, Fehlerquote, Marktanteil

→schnell & knapp berichten

Eine Entscheidungdie Leserin handelt ohne vollständige Analyse

Was eine Leistungskennzahl leistet: Sie tauscht Detailtiefe gegen Geschwindigkeit. Der Detailverlust ist gewollt, und genau deshalb ist die Wahl der Kennzahl so wichtig.

Woher die Zahlen kommen (die Basis). Kennzahlen bauen auf den ökonomischen Basissystemen des Unternehmens auf: vor allem auf Daten des Rechnungswesens (Finanz- und Kostenrechnung), dann auf prozessorientierten Systemen wie Betriebs- oder Produktionsdatenerfassungssystemen (Maschinenzeiten, Ausschuss, Durchsatz), und nur ausnahmsweise auf fallbezogenen Daten, also einer einmaligen Studie oder Erhebung für eine bestimmte Frage.

Wozu das Ganze (der Zweck). Eine Kennzahl soll schnell und knapp über einen wirtschaftlichen Sachverhalt berichten, der so viele Details hat, dass ihn niemand unter normalen Zeit- und Ressourcenrestriktionen vollständig analysieren könnte. Führungskräfte haben nicht die Stunden, um jede Rechnung zu lesen; die Kennzahl ist die Zusammenfassung, auf der sie handeln können.

2 · Vier Arten, eine Kennzahl einzuordnen

Kennzahlen lassen sich entlang von vier unabhängigen Gegensatzpaaren sortieren. Jede einzelne Kennzahl liegt gleichzeitig irgendwo auf allen vieren.

Lokal vs global wie weit reicht der Blick?

• Lokal = beschreibt eine Einheit, Maschine oder einen Prozess: die Fehlerquote einer Produktionslinie
• Global = beschreibt die gesamte Organisation: die Gesamtkapitalrendite des Konzerns

Vorlaufend vs nachlaufend blickt sie nach vorn oder zurück?

• Vorlaufend = ein Frühsignal für künftige Ergebnisse: die Verbesserungsvorschlagsquote oder die Neukundenrate von heute deutet auf den Umsatz von morgen hin
• Nachlaufend = berichtet, was bereits geschehen ist: der Gewinn oder ROI des letzten Jahres

Relativ vs absolut eine Verhältniszahl oder ein roher Betrag?

• Relativ = eine Größe geteilt durch eine andere, meist ein Prozentsatz: ROI als Gewinn über Investition
• Absolut = ein schlichter Betrag in Euro oder Stück: Gewinn von 600.000 Euro, Belegschaft von 250

Finanziell vs nicht-finanziell Geld oder etwas anderes?

• Finanziell = in Geldgrößen ausgedrückt oder aus Zahlen des Rechnungswesens gebildet: Eigenkapitalrendite
• Nicht-finanziell = Anzahlen, Zeiten, Quoten von Dingen, die kein Geld sind: Krankenstand, Kapazitätsauslastung

Probier es an einer Kennzahl aus: Der ROI eines Bereichs ist lokal (ein Bereich), nachlaufend (Gewinn der letzten Periode), relativ (eine Verhältniszahl) und finanziell (Daten des Rechnungswesens). Die Kapazitätsauslastung eines Werks ist lokal, grob vorlaufend (Leerkapazität heute warnt vor entgangener Produktion später), relativ und nicht-finanziell. Diese Vierfach-Sortierung kommt in Kapitel 12 zurück, wo eine Balanced Scorecard bewusst Vorlaufendes mit Nachlaufendem und Finanzielles mit Nicht-Finanziellem mischt.

3 · Dezentralisierung und warum sie das Steuerungsproblem erzeugt

Die Organisationsstruktur entscheidet, wie viel der Entscheidungsfindung des Unternehmens an der Spitze sitzt und wie viel nach unten geschoben wird.

Dezentralisierung Freiheit unten

• Vollständige Dezentralisierung = minimale Restriktionen und maximale Freiheit für Führungskräfte auf den untersten Ebenen, Entscheidungen zu treffen
• Entscheidungen werden von denen getroffen, die Kunden, Maschinen und lokalen Informationen am nächsten sind; die Unternehmensleitung wird für das große Ganze frei

Zentralisierung Steuerung an der Spitze

• Vollständige Zentralisierung = maximale Restriktionen und minimale Freiheit für Führungskräfte auf niedrigeren Ebenen
• Die Zentrale entscheidet alles; konsistent, aber langsam, und sie ignoriert das Wissen, das an der Front sitzt

Reale Unternehmen liegen zwischen den beiden Polen, aber sobald man sich von der vollständigen Zentralisierung entfernt, kauft man sich mit dem Nutzen ein Problem ein. Entscheidungsfreiheit ist wertvoll, weil die lokale Führungskraft Dinge weiß, die die Zentrale nicht weiß. Aber genau dieselbe Informationslücke bedeutet, dass die Zentrale nicht mehr sehen kann, ob die Führungskraft die Freiheit für das Unternehmen oder für sich selbst nutzt. Das ist die erste Lektion des Kapitels in einem Satz: Wegen der Dezentralisierung braucht ein Unternehmen Steuerungssysteme, die das Verhalten der Führungskräfte an den Zielen des Unternehmens ausrichten. Leistungskennzahlen und Anreize sind das Hauptwerkzeug dafür.

DezentralisierenFührungskräften unten Freiheit geben

→Informationslücke

Verhalten kann abdriftenEigeninteresse, verborgene Anstrengung

→daher

SteuerungssystemKennzahlen + Anreize zur Neuausrichtung

Die Logikkette hinter dem gesamten Kapitel. Dezentralisierung lohnt sich, aber sie muss mit einem Steuerungssystem bezahlt werden.

4 · Das grundlegende Steuerungsproblem - der Immobilienmakler

Die Vorlesung macht das Steuerungsproblem mit einer Übung konkret, die nichts mit Bereichen oder ROI zu tun hat. Du besitzt ein Haus und beauftragst einen Makler, es zu verkaufen. Wie sieht ein Steuerungssystem im Kern aus? Wie würdest du einen Leistungsvertrag für den Makler schreiben? Und was kann ein Unternehmen aus diesem Vertrag lernen, und was nicht?

Du, die Eigentümerinwillst den höchsten Nettopreis, kannst den Makler nicht beobachten

→beauftragen & Vertrag schreiben

Der Maklerwill hohe Bezahlung bei geringer Anstrengung

→Anstrengung ist unbeobachtbar

VerkaufspreisAnstrengung plus Marktglück

Der Kern jedes Steuerungsproblems: eine Prinzipalin, die Anstrengung nicht sehen kann, ein Agent mit eigenen Interessen und ein Ergebnis, das Anstrengung mit Zufallsrauschen mischt.

Denk die Vertragsoptionen durch. Ein Festhonorar gibt dem Makler überhaupt keinen Grund, hart zu arbeiten. Eine Provision, ein Prozentsatz des Verkaufspreises, sieht nach der offensichtlichen Lösung aus: Je höher der Preis, desto mehr verdient der Makler, also scheinen die Interessen gleichgerichtet. Aber sie sind nur teilweise gleichgerichtet. Zusätzliche 10.000 Euro Preis sind für dich viel Geld und für den Makler nur ein paar Hundert Euro Provision, während die zusätzlichen Besichtigungen und Verhandlungen, die es dafür braucht, Wochen seiner Anstrengung sind. Also drängt ein rationaler Makler auf einen schnellen Verkauf zu einem leicht niedrigeren Preis und geht zum nächsten Haus über. Du kannst das nicht bestrafen, weil du nie die Anstrengung beobachtest, sondern nur den Preis, und der Preis hängt auch davon ab, wie der Markt in diesem Monat zufällig läuft. Diese Mischung aus unbeobachtbarer Anstrengung, nur teilweise gleichgerichteten Anreizen und verrauschten Ergebnissen ist das Steuerungsproblem, und Abschnitt 5 gibt ihm einen formalen Namen. Die Fallecke weiter unten arbeitet heraus, was sich auf ein Unternehmen überträgt und was nicht.

5 · Das Agency-Modell - das Steuerungsproblem formal gefasst

Das Agency-Modell (auch Prinzipal-Agent-Modell, in der ökonomischen Literatur von Ross 1973 und Holmström 1979 entwickelt) ist eine formale Fassung genau der Hausverkaufsgeschichte. Eine Prinzipalin (Eigentümerin, Zentrale) beauftragt einen Agenten (Führungskraft), dessen Anstrengung sie nicht beobachten kann, und schreibt einen Anreizvertrag, der auf beobachtbare Ergebnisse zahlt. Das zentrale Ergebnis des Modells ist ein Zielkonflikt zwischen optimalen Anreizen und effizienter Risikoallokation:

Starke Anreize Bezahlung nach Ergebnissen

• Binde die Bezahlung eng an Ergebnisse, und der Agent arbeitet hart, weil Anstrengung sich jetzt auszahlt
• Aber Ergebnisse enthalten Rauschen, das der Agent nicht kontrollieren kann (der Markt, das Wetter, ein ausfallender Lieferant)

Effiziente Risikoallokation wer soll das Rauschen tragen?

• Ein risikoscheuer Agent mag keine Bezahlung, die mit dem Zufall schwankt, und verlangt eine Prämie dafür, sie zu tragen
• Die Prinzipalin, üblicherweise diversifiziert, könnte dieses Risiko günstiger tragen, aber ein Festgehalt tötet den Anreiz

Der optimale Vertrag liegt zwischen den beiden: genug ergebnisabhängige Bezahlung, um zu motivieren, aber nicht so viel, dass der Agent überwiegend für das Tragen von Risiko bezahlt wird. Um dieses Kernergebnis herum liefert das Modell eine Reihe von Gestaltungsprinzipien. In einfachen Worten:

Prinzip	Was es in einfachen Worten sagt	Was es für einen Vertrag bedeutet
Informativitätsprinzip	Nutze jedes Signal, das dir etwas über die Anstrengung des Agenten sagt, und filtere Signale heraus, die nur Glück widerspiegeln	Vergleiche mit Wettbewerbern oder dem Markt, sodass ein gutes Ergebnis in einem schlechten Jahr trotzdem zählt
Anreizintensität	Mache die Leistungsabhängigkeit der Bezahlung stärker, wenn Ergebnisse gut messbar sind und der Agent sie wirklich beeinflussen kann	Vertriebsleute auf Provision, eine Forschungschemikerin überwiegend auf Gehalt
Überwachungsintensität	Wo Anreize stark sind, überwache und miss sorgfältiger; die beiden sind Komplemente, keine Substitute	Hohes Bonuspotenzial gehört mit enger, geprüfter Messung zusammen
Gleichentlohnungsprinzip	Wenn der Agent mehrere Aufgaben hat, die dir wichtig sind, belohne sie gleich, sonst werden die unbelohnten vernachlässigt	Zahle nur auf das Absatzvolumen, und die Servicequalität stirbt still
Sperrklinkeneffekt	Wenn Ziele nach guten Ergebnissen angehoben werden, lernen Agenten, sich heute zurückzuhalten, damit das Ziel von morgen erreichbar bleibt	Mache die Übererfüllung dieses Jahres nicht automatisch zum Minimum des nächsten Jahres

Achtung

Der Sperrklinkeneffekt ist eine Falle, die sich die Prinzipalin selbst stellt. Es fühlt sich natürlich an zu sagen: „Du hast 120 geschafft, also ist das Ziel nächstes Jahr 120.” Aber der Agent hört: „Jede zusätzliche Einheit, die ich jetzt liefere, macht mir das Leben nächstes Jahr schwerer”, und die rationale Reaktion ist, gerade genug zu liefern. Die Kennzahl sieht weiterhin gut aus; das Verhalten dahinter hat sich still verändert.

6 · Erweiterung der Perspektive - drei Formen der Steuerung

Ergebnissteuerung, also Ergebnisse messen und belohnen, ist nur eine von drei Möglichkeiten, wie ein Unternehmen Verhalten lenken kann. Die Folien erweitern die Perspektive so:

Inputsteuerungdie richtigen Leute einstellen

Wer hereinkommtRekrutierung, Weiterbildung, Kultur, Werte

Wirkt, bevor irgendeine Entscheidung getroffen wird

Entscheidungssteuerungsie die richtigen Entscheidungen treffen lassen

Wie Entscheidungen getroffen werdenGenehmigungsregeln, Budgets, Gremien

Wirkt während der Entscheidung

Ergebnissteuerungdie richtigen Ergebnisse messen & belohnen

Was herauskommtLeistungskennzahlen + Anreize

Wirkt im Nachhinein, über Konsequenzen

Drei Formen der Steuerung. Leistungskennzahlen gehören zur dritten Stufe, aber ein vernünftiges Unternehmen nutzt alle drei und stützt sich dort weniger auf die Ergebnissteuerung, wo Ergebnisse schwer messbar sind.

Ergebnissteuerung bedeutet im Detail zwei Aufgaben: Ziele formulieren (die gewünschten Ergebnisse) und Anreizstrukturen gestalten, die das Verhalten der Führungskräfte beeinflussen und die Leistung heben. Kurz: die Kennzahlen definieren, dann die Anreize daran hängen. Die gewählten Ziele sollten zwei Dinge zugleich beachten, die Motivationsprinzipien (die Menschen müssen sie beeinflussen können und sie müssen ihnen wichtig sein) und die organisatorische Relevanz (sie müssen für das Unternehmen von Bedeutung sein). Die Gestaltung einer Ergebnissteuerung läuft auf drei Entscheidungen hinaus:

1. Entscheidung 1 Welche Leistungskennzahlen als Ergebnisziele dienen (ROI? Residualgewinn? Marktanteil? eine Mischung?).

2. Entscheidung 2 Welches Zielniveau diese Kennzahlen erreichen müssen (ein ambitioniertes Ziel, das Vorjahr plus ein bisschen, ein Vergleichswert der Wettbewerber?).

3. Entscheidung 3 Wie Belohnungen verknüpft werden mit dem Erreichen des Ziels (linearer Bonus, Schwelle, Deckel, relative Rangfolge?).

Der nächste Abschnitt zeigt, wie schlimm Entscheidung 1 schiefgehen kann, selbst wenn die Entscheidungen 2 und 3 harmlos aussehen.

7 · Die ROI-Falle - eine Kennzahl, die in die falsche Richtung steuert

Die Übung. Eine Bereichsleitung entscheidet über Investitionen. Kapital kostet das Unternehmen einen WACC von 15 Prozent. Ihre Bezahlung besteht aus einem Festgehalt von 100.000 Euro plus einem Bonus von 50.000 Euro multipliziert mit dem durchschnittlichen ROI ihres Bereichs. Vier Projekte liegen auf ihrem Schreibtisch:

VergütungsschemaBezahlung = 100.000 + 50.000 × durchschnittlicher ROI

Projekte 200.000 zu 50% · 800.000 zu 40% · 400.000 zu 30% · 300.000 zu 20%

Hürde WACC = 15% - jedes Projekt übertrifft sie

Aus Sicht des Unternehmens ist die Antwort offensichtlich: Alle vier Projekte verdienen mehr als die 15 Prozent, die das Kapital kostet, also schaffen alle vier Wert und alle vier sollten umgesetzt werden. Aus Sicht der Führungskraft sieht es anders aus. Ihr Bonus hängt vom durchschnittlichen ROI ab, also zieht jedes Projekt mit einer Rendite unterhalb des aktuellen Durchschnitts diesen Durchschnitt nach unten und schrumpft ihren Bonus. Das Beste, was sie für den eigenen Geldbeutel tun kann, ist, nur das 50-Prozent-Projekt zu nehmen: durchschnittlicher ROI 50 Prozent, Bonus 25.000 Euro, Gesamtbezahlung 125.000 Euro. Nimmt sie das 800.000-Euro-Projekt mit 40 Prozent dazu, fällt der kapitalgewichtete Durchschnitt auf 42 Prozent und der Bonus auf 21.000 Euro. Jedes weitere Projekt macht es schlimmer. Also lehnt eine rationale Führungskraft 1,5 Millionen Euro wertschaffender Investitionen ab.

Die Lektion, die die Folie ausdrücklich benennt: Den ROI als Vergütungsbasis zu verwenden, führt zu Unterinvestition. Die Kennzahl ist informativ (sie sagt korrekt, dass Projekt 1 die höchste Rendite hat), aber sie ist nicht zielkongruent (sie lässt das Optimum des Agenten von dem der Prinzipalin abweichen). Das durchgerechnete Beispiel weiter unten hat die vollständigen Zahlen und die Lösung.

8 · Die traditionellen finanziellen Kennzahlen

Die Praxis stützt sich auf eine Handvoll Renditekennzahlen, alle aus Daten des Finanzrechnungswesens gebildet. Ihre Definitionen sollte man auswendig kennen, besonders welche davon Zinsen wieder hinzurechnen und welche nicht.

Kennzahl	Wie sie berechnet wird	Was sie dir sagt
Umsatzrendite (ROS)	(Gewinn nach Zinsen und Steuern + Zinsaufwand) / Umsatz	Die operative Gewinnmarge: wie viel von jedem Euro Umsatz als operativer Gewinn übrig bleibt
Eigenkapitalrendite (ROE)	Gewinn nach Zinsen und Steuern / Eigenkapital	Wie effizient das Unternehmen jede Einheit Eigenkapital der Anteilseigner (Nettovermögen, also Vermögen minus Schulden) in Gewinn verwandelt
Gesamtkapitalrendite (ROA)	(Gewinn nach Zinsen und Steuern + Zinsaufwand) / Vermögen	Wie viele Euro Ertrag das Unternehmen aus jedem Euro Vermögen erzielt, den es kontrolliert; auch Kapitalrendite genannt
Rendite auf das eingesetzte Kapital (ROCE)	EBIT / eingesetztes Kapital	Eine Weiterentwicklung der Kapitalrendite: Ergebnis vor Zinsen und Steuern über dem tatsächlich eingesetzten Kapital
Kapitalrendite einer Investition (ROI)	Gewinn nach Zinsen und Steuern / Investition	Das mit einer Investition gewonnene oder verlorene Geld, realisiert oder nicht, bezogen auf den investierten Betrag

Zwei Dinge fallen auf. ROS und ROA rechnen Zinsen wieder hinzu, weil sie die Rendite abbilden wollen, die vom operativen Geschäft oder vom Vermögen erzeugt wird, bevor die Frage der Finanzierung hineinspielt; ROE tut das bewusst nicht, weil er misst, was nach Bezahlung der Kreditgeber für die Eigentümer übrig bleibt. Und ROCE, mit dem EBIT oben, ist derselbe Gedanke einen Schritt weitergedacht: eine Rendite vor Finanzierung und vor Steuern auf das Kapital, das wirklich arbeitet.

9 · Kennzahlen für jeden Bereich der Organisation

Leistungskennzahlen sind nicht nur eine Sache der Finanzabteilung. Jeder Organisationsbereich kann eigene bekommen, und die Folien listen Beispiele für fünf davon auf:

Bereich	Kennzahl	Wie sie berechnet wird
Finanzen	Return on Investment [%]	Gewinn / Investition × 100
	Kapitalumschlag	Umsatz / investiertes Kapital
Markt und Kunde	Marktanteil [%]	Umsatz / Marktumsatz × 100
	Kundengewinnungsrate [%]	Anzahl neuer Kunden / Anzahl alter Kunden × 100
Prozess	Fehlerquote [%]	Ausschuss der Periode / Produktion der Periode × 100
	Kapazitätsauslastung [%]	tatsächliche Maschinenzeit / mögliche Maschinenzeit × 100
Mitarbeitende	Krankenstand [%]	krankheitsbedingt ausgefallene Arbeitstage / Jahresarbeitstage × 100
	Personalfluktuation [%]	in der Periode ausgeschiedene Beschäftigte / durchschnittliche Belegschaft × 100
	Mitarbeiterproduktivität [EUR]	Gewinn / durchschnittliche Belegschaft
Innovation	Innovationsrate [%]	Umsatz mit neuen Produkten / Gesamtumsatz × 100
	Forschungsintensität [%]	F&E-Kosten / Umsatz × 100
	Verbesserungsvorschlagsquote	Anzahl der Mitarbeitervorschläge / durchschnittliche Belegschaft

Bildet man sie auf Abschnitt 2 zurück ab, ist das Muster klar: Die Finanzzeile ist finanziell und nachlaufend; die Zeilen zu Markt, Prozess, Mitarbeitenden und Innovation sind überwiegend nicht-finanziell und häufig vorlaufend. Innovationsrate und Vorschlagsquote sagen etwas über den Umsatz in zwei Jahren; der ROI sagt etwas über das gerade zu Ende gegangene Jahr.

10 · Gelernte Lektionen

Kennzahlen = schneller, knapper ÜberblickDezentralisierung braucht SteuerungAgency-Theorie beurteilt AnreizeFinanzielles dominiert, Nicht-Finanzielles wächst

• Leistungskennzahlen ermöglichen ihren Nutzern ein schnelles und knappes Bild davon, wo die Organisation steht.
• Weil Unternehmen dezentralisieren, brauchen sie Steuerungssysteme, die das Verhalten der Führungskräfte wieder mit den Zielen des Unternehmens in Einklang bringen.
• Die Agency-Theorie liefert ein formales Modell, um die Anreizwirkungen dieser Steuerungssysteme zu beurteilen, vor allem die von Ergebnissteuerungen.
• In der Praxis dominieren finanzielle Kennzahlen, aber sie werden immer stärker durch nicht-finanzielle ergänzt, etwa durch kunden- oder mitarbeiterorientierte Kennzahlen. Das ist die Brücke zu Kapitel 12 und zur Balanced Scorecard.

Durchgerechnetes Beispiel

Die ROI-Falle in Zahlen. Die Führungskraft nimmt die Projekte in der Reihenfolge des ROI, mit dem höchsten zuerst. Der durchschnittliche ROI ist mit dem investierten Kapital gewichtet (Gesamtgewinn geteilt durch Gesamtinvestition), weshalb zwei Projekte mit 50 und 40 Prozent im Durchschnitt 42 Prozent ergeben und nicht 45.

Projekt	Investition (EUR)	ROI	Gewinn (EUR)	Kumulierte Investition (EUR)	Durchschnittlicher ROI bei bisheriger Auswahl	Bonus der Führungskraft (50.000 × durchschnittlicher ROI)
1	200.000	50%	100.000	200.000	50,0%	25.000
2	800.000	40%	320.000	1.000.000	42,0%	21.000
3	400.000	30%	120.000	1.400.000	38,6%	etwa 19.300
4	300.000	20%	60.000	1.700.000	35,3%	etwa 17.600

• Bonusmaximierende Wahl: nur Projekt 1. Bezahlung = 100.000 + 25.000 = 125.000 Euro. Jedes weitere Projekt senkt den Durchschnitt und den Bonus.
• Unternehmenswertmaximierende Wahl: alle vier, weil jeder ROI (50, 40, 30, 20 Prozent) über dem WACC von 15 Prozent liegt. Gesamtgewinn 600.000 Euro auf 1,7 Millionen investiertes Kapital, gegen eine Kapitalbelastung von 255.000 Euro.
• Die Lücke zwischen den beiden Wahlen ist das Versagen der Zielkongruenz des ROI als Bonusbasis.

Die Lösung: stattdessen auf den Residualgewinn zahlen. Der Residualgewinn belastet jedes Projekt mit dem Kapital, das es nutzt, und behält nur den Überschuss. Pro Projekt ist er (ROI minus WACC) multipliziert mit der Investition:

ResidualgewinnRG = Gewinn - WACC × Investition = (ROI - WACC) × Investition

Entscheidungsregel Nimm ein Projekt, wenn sein Residualgewinn positiv ist, also wenn der ROI über dem WACC liegt

1. Projekt 1: 200.000 × (50% - 15%) = 200.000 × 35% = 70.000

2. Projekt 2: 800.000 × (40% - 15%) = 800.000 × 25% = 200.000

3. Projekt 3: 400.000 × (30% - 15%) = 400.000 × 15% = 60.000

4. Projekt 4: 300.000 × (20% - 15%) = 300.000 × 5% = 15.000

Alle vier Residualgewinne sind positiv, also wächst ein Bonus, der ein Anteil am gesamten Residualgewinn ist (345.000 Euro für alle vier), mit jedem Projekt, das die Führungskraft annimmt. Jetzt zeigen der Geldbeutel der Führungskraft und der Wert des Unternehmens in dieselbe Richtung: Sie will alle vier. Beachte, wie Projekt 2, dasjenige, das sie durch das ROI-Schema ablehnen musste, der größte Wertschöpfer von allen ist.

Achtung

Zielkongruenz ist der Test, nicht Genauigkeit. Der ROI war nicht falsch; er hat die Projekte perfekt sortiert. Er ist gescheitert, weil er so an einen Bonus gehängt wurde, dass das Optimum der Führungskraft von dem des Unternehmens abwich. Bevor du irgendeine Kennzahl für Anreizzwecke einführst, frage: Wenn ein cleverer Mensch diese Zahl maximiert, tut er am Ende das, was das Unternehmen will? Der Residualgewinn besteht diesen Test, aber er ist eine absolute Größe, begünstigt also große Bereiche und ist über Einheiten unterschiedlicher Größe hinweg schwerer vergleichbar; keine einzelne Kennzahl ist frei von Nebenwirkungen.

Fallecke

Der Immobilienmakler, durchgearbeitet. Du willst den höchsten Nettopreis für dein Haus. Du beauftragst einen Makler, dessen Anstrengung (wie viele Käufer er anruft, wie hart er verhandelt) du nie siehst. Der Makler will die höchste Bezahlung bei der geringsten Anstrengung. Wie schreibst du den Vertrag?

• Festhonorar. Null Risiko für den Makler, null Anreiz. Er macht das Minimum.
• Reine Provision (ein fester Prozentsatz des Preises). Die Interessen sind in der Richtung gleichgerichtet, aber nicht in der Stärke. Der Makler gewinnt ein paar Hundert Euro aus zusätzlichen 10.000 beim Preis, während ihn die zusätzlichen Wochen Anstrengung viel kosten. Also bevorzugt er einen schnellen Verkauf zu einem leicht niedrigeren Preis. Von seiner Seite trägt der Vertrag außerdem Risiko: Dreht der Markt, bricht seine Bezahlung ohne eigenes Verschulden ein, also unterschreibt er nur, wenn die erwartete Provision ihn für dieses Risiko entschädigt.
• Bessere Gestaltungen, die sich aus den Prinzipien ergeben. Nutze informative Signale: Vergleiche den erzielten Preis mit jüngsten Verkäufen ähnlicher Häuser, sodass Marktglück herausgerechnet wird. Verstärke den Anreiz oberhalb eines Schwellenpreises (ein höherer Prozentsatz auf alles über deinem Mindestpreis), sodass der Grenzeuro, der dir wichtig ist, auch ihm wichtig ist. Überwache ein wenig (verlange das Besichtigungsprotokoll), wo der Anreiz stark ist.

Was ein Unternehmen kopieren kann überträgt sich

• Die Struktur selbst: Eigentümerin oder Zentrale als Prinzipal, Führungskraft als Agent, Anstrengung unbeobachtbar, Bezahlung auf Ergebnisse
• Der Zielkonflikt: Stärkere Anreize erkaufen Anstrengung, laden aber Risiko auf den Agenten
• Informativität: Ergebnisse an Wettbewerbern oder am Markt messen, um Glück herauszufiltern
• Anreizintensität: mehr leistungsabhängig zahlen, wo das Ergebnis messbar und beeinflussbar ist

Was ein Unternehmen nicht kopieren kann überträgt sich nicht

• Der Makler hat eine Aufgabe mit einem klaren Ergebnis (den Preis); eine Führungskraft jongliert viele Aufgaben, sodass das Gleichentlohnungsprinzip greift
• Der Hausverkauf ist ein einmaliges Ereignis; eine Führungskraft bleibt Jahre, also werden Ziele neu verhandelt und der Sperrklinkeneffekt taucht auf
• Der Hauspreis ist sofort beobachtbar; Bereichsergebnisse kommen spät, hängen von Kolleginnen und Kollegen ab und lassen sich über die Rechnungslegung manipulieren
• Die Entscheidungen einer Führungskraft (Investitionen, Einstellungen) haben langfristige Wirkungen, die eine Einperiodenkennzahl wie der ROI nicht erfasst

Die Übung ist genau deshalb ein sauberes Modell des Steuerungsproblems, weil sie alles wegschneidet, was ein Unternehmen unübersichtlich macht. Die unübersichtlichen Teile, viele Aufgaben, viele Perioden, verrauschte und verzögerte Kennzahlen, sind der Grund, warum ein Unternehmen nicht mit einem einzigen provisionsartigen Bonus davonkommt und den umfassenderen Werkzeugkasten der Kapitel 11 und 12 braucht.

Schlüsselbegriffe

Begriff	Was er in einfachen Worten bedeutet
Leistungskennzahl	Eine Zahl, die eine komplexe Realität verdichtet, sodass ein Aspekt der Lage des Unternehmens schnell und knapp berichtet werden kann
Lokale vs globale Kennzahl	Beschreibt eine Einheit oder einen Prozess, gegenüber der gesamten Organisation
Vorlaufende vs nachlaufende Kennzahl	Signalisiert künftige Ergebnisse frühzeitig, gegenüber berichtet Ergebnisse, die bereits eingetreten sind
Relative vs absolute Kennzahl	Eine Verhältniszahl (meist ein Prozentsatz), gegenüber einem rohen Betrag in Euro oder Stück
Dezentralisierung	Minimale Restriktionen und maximale Entscheidungsfreiheit für Führungskräfte auf den untersten Ebenen; vollständige Zentralisierung ist das Gegenteil
Steuerungsproblem	Die Prinzipalin kann die Anstrengung des Agenten nicht beobachten, sondern nur ein verrauschtes Ergebnis, also muss sie Anreize gestalten, die den Agenten das wählen lassen, was die Prinzipalin will
Agency-Modell (Prinzipal-Agent-Modell)	Das formale Modell dieser Beziehung; zeigt den Zielkonflikt zwischen starken Anreizen und effizienter Risikoallokation
Informativitätsprinzip	Nimm jedes Signal, das Anstrengung offenbart, in den Vertrag auf und filtere reines Glück heraus
Prinzip der Anreizintensität	Zahle mehr leistungsabhängig, wenn Ergebnisse messbar sind und der Agent sie beeinflussen kann
Prinzip der Überwachungsintensität	Wo Anreize stark sind, miss und überwache sorgfältiger
Gleichentlohnungsprinzip	Belohne alle Aufgaben, die erledigt werden sollen, gleich, sonst werden die unbelohnten vernachlässigt
Sperrklinkeneffekt	Ziele nach guten Ergebnissen anzuheben, lehrt die Menschen, sich zurückzuhalten
Input-, Entscheidungs-, Ergebnissteuerung	Die richtigen Leute einstellen; sie die richtigen Entscheidungen treffen lassen; die richtigen Ergebnisse messen und belohnen
Residualgewinn	Gewinn minus einer Kapitalbelastung (WACC mal Investition); positiv immer dann, wenn der ROI den WACC übertrifft

Teste dich selbst

1. Definiere eine Leistungskennzahl in einem Satz und nenne ihre drei möglichen Datenbasen sowie ihren Zweck.
2. Ordne diese in die vier Gegensatzpaare ein: den ROI eines Bereichs, die Fehlerquote eines Werks, die Forschungsintensität des Konzerns, die Anzahl der Mitarbeitervorschläge in diesem Quartal.
3. Erkläre, warum Dezentralisierung den Bedarf an einem Steuerungssystem erzeugt, und nenne die drei Formen der Steuerung, die ein Unternehmen nutzen kann.
4. Eine Führungskraft kann Kapital zu einem WACC von 15 Prozent aufnehmen und wird mit 100.000 Euro fix plus 50.000 Euro mal dem durchschnittlichen ROI bezahlt. Projekte: 200.000 zu 50 Prozent, 800.000 zu 40 Prozent, 400.000 zu 30 Prozent, 300.000 zu 20 Prozent. Berechne ihre Gesamtbezahlung, wenn sie nur Projekt 1 nimmt und wenn sie die Projekte 1 und 2 nimmt. Berechne dann den Residualgewinn jedes Projekts. Welches Schema bringt sie dazu, richtig zu investieren?
5. Nenne die fünf Gestaltungsprinzipien des Agency-Modells und gib zu jedem eine praktische Konsequenz an.
6. Schreibe die Formeln für ROS, ROE, ROA, ROCE und ROI auf und erkläre, warum zwei davon Zinsen wieder hinzurechnen.

Lösungen

1. Quantitative Information, die eine komplexe Realität verdichtet, um über die zahlenmäßig ausdrückbaren Aspekte des Unternehmens zu informieren. Basis: Daten des Rechnungswesens, Prozess- oder Betriebsdatenerfassungssysteme, ausnahmsweise fallbezogene Daten. Zweck: schnell und knapp über etwas berichten, das zu detailreich ist, um unter Zeit- und Ressourcenrestriktionen vollständig analysiert zu werden.
2. Bereichs-ROI: lokal, nachlaufend, relativ, finanziell. Fehlerquote: lokal, überwiegend vorlaufend (warnt vor Kosten- und Kundenproblemen), relativ, nicht-finanziell. Forschungsintensität des Konzerns: global, vorlaufend, relativ, in der Konstruktion finanziell (Kosten über Umsatz), aber als Innovationskennzahl genutzt. Vorschläge in diesem Quartal: lokal oder global je nach Umfang, vorlaufend, absolut, nicht-finanziell.
3. Dezentralisierung gibt Führungskräften auf niedrigeren Ebenen Freiheit, weil sie lokales Wissen besitzen, aber die Zentrale kann dann nicht mehr beobachten, wie diese Freiheit genutzt wird, sodass das Verhalten von den Zielen des Unternehmens abdriften kann; ein Steuerungssystem richtet es neu aus. Formen: Inputsteuerung (die richtigen Leute), Entscheidungssteuerung (die richtigen Entscheidungen), Ergebnissteuerung (die richtigen Ergebnisse, gemessen und belohnt).
4. Nur Projekt 1: durchschnittlicher ROI 50 Prozent, Bonus 25.000, Bezahlung 125.000. Projekte 1 und 2: durchschnittlicher ROI 420.000 / 1.000.000 = 42 Prozent, Bonus 21.000, Bezahlung 121.000, also bringt das ROI-Schema sie dazu, nach Projekt 1 aufzuhören. Residualgewinne: 70.000; 200.000; 60.000; 15.000, alle positiv, also bringt ein Bonus auf den Residualgewinn sie dazu, alle vier zu nehmen, was das Unternehmen will, da jeder ROI die 15 Prozent übertrifft.
5. Informativität: an Wettbewerbern messen, um Glück herauszufiltern. Anreizintensität: starke variable Bezahlung nur dort, wo Ergebnisse messbar und beeinflussbar sind. Überwachungsintensität: mehr prüfen und messen, wo Boni groß sind. Gleichentlohnung: jede Aufgabe belohnen, die dir wichtig ist, sonst stirbt die unbelohnte. Sperrklinkeneffekt: das Ziel des nächsten Jahres nach einem guten Jahr nicht automatisch anheben, sonst halten sich die Leute zurück.
6. ROS = (Gewinn nach Zinsen und Steuern + Zinsen) / Umsatz; ROE = Gewinn nach Zinsen und Steuern / Eigenkapital; ROA = (Gewinn nach Zinsen und Steuern + Zinsen) / Vermögen, auch Kapitalrendite genannt; ROCE = EBIT / eingesetztes Kapital; ROI = Gewinn nach Zinsen und Steuern / Investition. ROS und ROA rechnen Zinsen wieder hinzu, um die Rendite des operativen Geschäfts oder des Vermögens vor der Finanzierungsentscheidung zu zeigen; ROE lässt sie außen vor, weil er misst, was nach Bezahlung der Kreditgeber für die Eigentümer übrig bleibt.

Wiederholungs-Zusammenfassung

Tipp

Die Ein-Minuten-Zusammenfassung

• Eine Leistungskennzahl ist eine Zahl, die komplexe Realität verdichtet, sodass ein Aspekt des Unternehmens schnell und knapp berichtet werden kann. Basis: Daten des Rechnungswesens, Prozess- oder Betriebsdatenerfassungssysteme, ausnahmsweise Falldaten.
• Vier Arten der Einordnung: lokal vs global, vorlaufend vs nachlaufend, relativ vs absolut, finanziell vs nicht-finanziell. Ein Bereichs-ROI ist lokal, nachlaufend, relativ, finanziell.
• Dezentralisierung = maximale Freiheit für Führungskräfte auf niedrigeren Ebenen; Zentralisierung = maximale Restriktionen. Freiheit bringt eine Informationslücke, also braucht Dezentralisierung Steuerungssysteme, die Verhalten ausrichten.
• Das Steuerungsproblem in einem Bild: der Immobilienmakler. Anstrengung unbeobachtbar, eine Provision richtet nur teilweise aus (Neigung zum schnellen Verkauf), ergebnisabhängige Bezahlung lädt Risiko auf den Agenten.
• Das Agency-Modell formalisiert es: Zielkonflikt zwischen starken Anreizen und effizienter Risikoallokation. Prinzipien: Informativität, Anreizintensität, Überwachungsintensität, Gleichentlohnung, Sperrklinkeneffekt.
• Drei Formen der Steuerung: Input (die richtigen Leute), Entscheidung (die richtigen Entscheidungen), Ergebnis (die richtigen Ergebnisse). Ergebnissteuerung = Ziele + Anreize, mit drei Entscheidungen: welche Kennzahlen, welches Zielniveau, wie Belohnungen verknüpft werden.
• ROI-Falle: Ein Bonus von 50.000 × durchschnittlicher ROI bringt die Führungskraft dazu, nur das 50-Prozent-Projekt zu nehmen (Bonus 25.000), obwohl alle vier den WACC von 15 Prozent übertreffen; Projekt 2 dazuzunehmen senkt den Durchschnitt auf 42 Prozent. ROI-basierte Bezahlung verursacht Unterinvestition; der Residualgewinn (ROI minus WACC) × Investition ist für alle vier positiv und behebt das.
• Renditekennzahlen: ROS, ROE, ROA (Kapitalrendite), ROCE (EBIT / eingesetztes Kapital), ROI. Beispielkennzahlen gibt es für Finanzen, Markt und Kunde, Prozess, Mitarbeitende und Innovation.
• Die Praxis wird von finanziellen Kennzahlen dominiert, aber nicht-finanzielle werden zunehmend ergänzt, und genau da kommt die Balanced Scorecard ins Spiel.

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