Capstone 4 - Projektabschluss
Google Project Management Certificate · Kurs 6: Projektmanagement in der Praxis anwenden
Woche 3 endete mit getesteten Tablets, ausgewerteten Umfrageergebnissen und durchgeführter Retrospektive. Diese letzte Woche tut zwei Dinge gleichzeitig. Sie beendet die Umsetzungsphase mit jener Kommunikationsfähigkeit, die die Umsetzung immer wieder verlangt, nämlich ein Problem an eine höhere Ebene zu eskalieren, und danach führt sie das Projekt über die Ziellinie in die Abschlussphase.
Die Reihenfolge ist kein Zufall. Ein Problem ist die Aufmerksamkeit eines Senior Stakeholders nur dann wert, wenn du in ein bis zwei Sätzen sagen kannst, worum es geht, und wenn du sagen kannst, was es die Organisation kostet. Genau dort kommen Objectives and Key Results wieder ins Spiel. Sobald die Korrekturen greifen und die Tablets live gehen, geht es beim Abschluss um Dokumentation statt um Lieferung: ein Closeout Report (Abschlussbericht), geschrieben für die nächste Projektmanagerin, ein Impact Report (Wirkungsbericht), geschrieben für die Menschen, die die Arbeit finanziert haben, ein Archiv, das das gesamte Projekt auffindbar macht, und ein richtiges Dankeschön an das Team.
Die Woche schließt nicht nur das Projekt ab, sondern auch das Zertifikat. Die letzte Aktivität wendet dieselbe Abschlusstechnik auf die lernende Person selbst an, als persönlicher Abschlussbericht über das Programm.
Ein Projektproblem kommunizieren
Abschnitt betitelt „Ein Projektproblem kommunizieren“Jedes Projekt hat Probleme, und sie zu kommunizieren gehört zur Aufgabe der Projektmanagerin. Die meisten sind klein genug, um sie im unmittelbaren Projektteam zu klären. Gelegentlich muss eines an einen Senior Stakeholder eskaliert werden, zusammen mit einem Lösungsvorschlag, damit diese Person Input und Orientierung für den nächsten Schritt geben kann.
Das Grundprinzip: Ein Stakeholder sollte nie mehrere Projektdokumente öffnen oder mehreren E-Mail-Threads hinterherlaufen müssen, um zu verstehen, worin das Problem besteht. Die relevanten Teile zusammenzutragen ist Aufgabe der Projektmanagerin, nicht seine.
Die Prüffrage
Abschnitt betitelt „Die Prüffrage“Wenn du entscheidest, was in eine Übersicht aus ein bis zwei Sätzen gehört, frage: Wie kann ich eine Entscheidung so kommunizieren, dass es dieser Person leichtfällt zu entscheiden?
Einen Link zum Projektplan zu schicken und auf die überfälligen Zeilen zu zeigen, besteht diese Prüfung nicht, denn das vermittelt kein Verständnis davon, worin das Problem eigentlich besteht.
Das durchgerechnete Beispiel aus dem Video
Abschnitt betitelt „Das durchgerechnete Beispiel aus dem Video“Fünf Aufgaben im Plan sind wegen Lieferantenverzögerungen überfällig, und der Verzug könnte bis zum finalen Deliverable durchschlagen. Lösungen wurden bereits geprüft. Die gegebene Zusammenfassung:
Eine Reihe von Aufgaben hat ihren Fälligkeitstermin wegen Lieferantenproblemen überschritten, daher empfehlen wir, einen zweiten Lieferanten zu beauftragen, um den Termin für das Deliverable zu halten. Andernfalls müssen wir den Launch-Termin nach hinten schieben.
Das gibt dem Stakeholder drei brauchbare Optionen: der Lösung zustimmen, ihr widersprechen oder eine eigene vorschlagen. Alle drei zählen als Erfolg, denn die Rolle der Projektmanagerin war es, das Problem zu kommunizieren und eine Lösung vorzuschlagen, nicht recht zu haben.
Chris über Problemlösung
Abschnitt betitelt „Chris über Problemlösung“Chris ist Program Manager bei Google im Bereich Search und baut Funktionen für Millionen von Nutzenden über viele Oberflächen, Sprachen und Informationsbedürfnisse hinweg. Seine Sicht ist unmissverständlich: Problemlösung ist das Wichtigste, was Program Manager tun, denn sie ist die Aufgabe.
Seine Schleife besteht aus vier Zügen: das Problem identifizieren, aus deinen Werkzeugen, Prozessen und Methoden einen Rahmen dafür bauen, eine Lösung vorschlagen und dafür Buy-in gewinnen. Buy-in bekommt man nur, indem man den Menschen etwas Geordnetes und Durchdachtes vorlegt.
- Immer die Ursache jagen. Was du erlebst, ist meist ein Ablenkungsmanöver, das Ergebnis von etwas darunter. Das zugrunde liegende systemische, prozessuale, werkzeugbezogene oder technische Problem zu debuggen ist der erste Schritt, nicht der letzte.
- Die Entscheidung ist das Ergebnis. Sobald du das Problem gut genug verstehst, ist das Zusammenbauen eines objektiven Plans aus diesen Eingaben der Weg, tatsächlich zu einer Entscheidung zu kommen.
- Die Artefakte sind nicht die Aufgabe. Charter, Scope-Dokumente, Meeting-Notizen und Tracker fühlen sich nach der Aufgabe an, aber sie sind Mechanismen und Werkzeuge. Die eigentliche Aufgabe ist es, Scope und Programme zu steuern, Menschen zu überzeugen, organisationalen Wandel voranzutreiben und strategische Initiativen zu lösen.
- Die Fähigkeit lässt sich überall aufbauen. Wenn du noch keine großen Probleme zu bearbeiten hattest: Hobbys, das Bauen einer Software für dich selbst oder eine befreundete Person oder eine Leidenschaft in einer anderen Branche liefern alle echte Probleme zum Lösen. Jede Branche und jedes Geschäft hat sie.
Aktivität: die Problemzusammenfassung
Abschnitt betitelt „Aktivität: die Problemzusammenfassung“Die erste Aktivität verlangte eine Übersicht aus ein bis zwei Sätzen zu einem Problem, das den Tablet-Piloten von Sauce and Spoon betrifft, synthetisiert aus den Begleitmaterialien der Woche statt aus einer einzelnen davon abgeschrieben. Der Kurs weist darauf hin, dass diese Zusammenfassung kein Wegwerfprodukt ist: Sie wird zwei Aktivitäten später in der Eskalations-E-Mail wiederverwendet.
Objectives and Key Results
Abschnitt betitelt „Objectives and Key Results“OKRs wurden früher im Programm eingeführt; diese Woche greift sie gezielt als Hebel dafür auf, dass ein Problem ernst genommen wird.
| Beispiel Sauce and Spoon | |
|---|---|
| Objective | Bedürfnisse und Wünsche der Gäste priorisieren |
| Key Result | Feedback aus Gästebewertungen innerhalb von 24 Stunden bearbeiten |
Zwei Aufgaben, die OKRs erfüllen
Abschnitt betitelt „Zwei Aufgaben, die OKRs erfüllen“- Wenn ein Projekt und seine Ziele zu den übergreifenden OKRs der Organisation beitragen, ist das ein gutes Zeichen dafür, dass es relevant und die Zeit und das Geld wert ist
- Bei Google zielt jedes Projekt, ob groß oder klein, darauf, greifbar zu den organisationsweiten OKRs beizutragen
- Wenn es schwerfällt zu erklären, wie ein Projekt beim Erreichen eines OKR hilft, ist das ein starkes Signal, das Projekt insgesamt neu zu bewerten
- Die konkreten OKRs zu benennen, die ein Problem bedroht, macht klar, warum es angegangen werden muss
- Es erklärt außerdem, warum das Problem die Aufmerksamkeit dieser Person überhaupt verdient
- Senior Stakeholder haben jenseits deines Projekts sehr viel im Blick, daher ist der OKR-Bezug das, was begrenzte Aufmerksamkeit einfängt
OKRs funktionieren als gemeinsame Sprache in einer ganzen Organisation, und genau deshalb tragen sie so gut nach oben.
Aktivität: das Problem mit den OKRs verbinden
Abschnitt betitelt „Aktivität: das Problem mit den OKRs verbinden“Die zweite Aktivität hat die Problemzusammenfassung aus der ersten verfeinert, indem ein Satz ergänzt wurde, der erklärt, wie das Problem die organisationalen Ziele von Sauce and Spoon gefährdet. Die beiden Objectives, auf die das Video zeigt, sind der Betrieb eines effizienten, profitablen Geschäftsmodells und die Priorisierung der Bedürfnisse der Gäste. Die Wirkung eines Problems auf die OKRs der Organisation erkennen zu können ist das, was dir erlaubt, das richtige Maß an Risiko und Dringlichkeit zu bestimmen und zu kommunizieren.
Eine E-Mail an einen Senior Stakeholder
Abschnitt betitelt „Eine E-Mail an einen Senior Stakeholder“Wenn ein Thema groß genug zum Eskalieren ist, willst du es schnell gelöst haben, also ist die E-Mail das Mittel: schnell versendet und in der Lage, eine konkrete Entscheidung einzufordern. Das Risiko ist, ignoriert zu werden.
-
Bei dem ansetzen, was für diese Person zählt. Senior Stakeholder interessieren sich meist mehr für die mögliche Wirkung eines Problems auf die Organisation als auf ein einzelnes Projekt. Mach diese Wirkung innerhalb der ersten zwei Sätze deutlich.
-
Eine Betreffzeile schreiben, die Thema und Handlung nennt. Wörter wie dringend, zeitkritisch, Entscheidung erforderlich oder bitte prüfen sagen einer Person, die täglich viele E-Mails bekommt, sowohl worum es geht als auch was du von ihr willst.
-
Den Textkörper kurz halten. Das Problem umreißen, erklären, wie es die organisationalen Ziele trifft, und die Entscheidung nennen, die du brauchst, um weiterzumachen. Konkret: ein bis zwei Sätze, die das Problem zusammenfassen, plus ein Satz zur OKR-Wirkung.
-
Alles anhängen oder verlinken, was zur Entscheidung nötig ist, statt die Person danach fragen zu lassen.
-
Korrektur lesen. Rechtschreibfehler, Grammatikfehler und falsche Hyperlinks kosten alle Glaubwürdigkeit. Nutze die Rechtschreib- und Grammatikwerkzeuge, die dir zur Verfügung stehen.
Laura über die Kommunikation mit Führungskräften
Abschnitt betitelt „Laura über die Kommunikation mit Führungskräften“Laura ist Executive Productivity Advisor bei Google und coacht Führungskräfte einzeln zu Zeitmanagement, Meeting-Management, wirksamer E-Mail-Kommunikation, Kommunikation allgemein und Organisation. Ihr Material ist das Gegenstück zu den E-Mail-Best-Practices: wie man Kommunikation um eine bestimmte Person herum formt.
- Knapp für eine Führungskraft, ausführlich für Teammitglieder. Wenn du für eine Führungskraft zusammenfasst, isoliere genau die Information, die sie unbedingt sehen muss.
- Die Hausaufgaben vor dem Schreiben machen. Frag die Assistenz oder jemanden, der schon mit dieser Person gearbeitet hat, welchen Kommunikationsstil sie bevorzugt, welche Art von Präsentation sie mag und welche Informationen sie typischerweise zum Entscheiden braucht. Diese Vorbereitung zählt am meisten, wenn dein Zeitfenster mit ihr kurz ist.
- Damit rechnen, dass Stakeholder verschieden sind. Sie arbeitete in einem Projekt mit zwei Managern: Der eine war gesprächig, liebte Brainstorming und wollte häufige Meetings, um jedes Detail auszudiskutieren; der andere war das komplette Gegenteil. Dieselbe Information und dieselbe Entscheidung müssen pro Person zugeschnitten werden.
- Die fünf Fragen vorwegnehmen. Überlege dir vor der Präsentation die fünf Fragen, die der Stakeholder wahrscheinlich stellen wird, und halte diese Details in einem Anhang bereit, damit seine Zeit gut genutzt wird.
- Mit Lösungsvorschlägen ankommen. Nicht „Was soll ich tun?”, sondern „Ich denke, wir sollten A tun, wobei B und C ebenfalls Optionen sind, was meinst du?”. Das gibt der Person einen Ausgangspunkt und zeigt, dass du die Vorarbeit geleistet und das Problem verstanden hast.
- Ein TLDR an den Anfang setzen. Too long, did not read: der eine Satz, den die Person aus der E-Mail braucht. Varianten, die dasselbe leisten, sind „Update zu Projekt A”, „Entscheidung nötig”, „Handlung erbeten” oder „Frist bis”. Es sagt ihr, was kommt, bevor sie liest.
- Den Textkörper scanbar machen. Aufzählungen, Fettungen und Hervorhebungen für das, was herausstechen muss, die Bitte am Ende wiederholt, Fristen genannt, Links und Anhänge beigefügt, damit jemand, der überfliegt oder später noch einmal liest, trotzdem alles zum Antworten hat.
Aktivität: die Eskalations-E-Mail
Abschnitt betitelt „Aktivität: die Eskalations-E-Mail“Die dritte Aktivität wendete all das an, indem eine E-Mail an einen Stakeholder des Tablet-Piloten von Sauce and Spoon verfasst wurde. Die Problemzusammenfassung aus der ersten Aktivität und der OKR-Satz aus der zweiten wurden zum Textkörper dieser E-Mail, mit einer Betreffzeile, die die erforderliche Handlung signalisiert.
Warum ein sauberer Projektabschluss zählt
Abschnitt betitelt „Warum ein sauberer Projektabschluss zählt“Die Lektüre zur Phase ist eine Sammlung von Leitfragen und Tipps, zusammengestellt von Dutzenden Projektmanagerinnen und Projektmanagern bei Google. Ihr Argument für Gründlichkeit ist Risikovermeidung: Ein sauber abgeschlossenes Projekt schützt dich, das Team und die Organisation vor späterem Ärger.
Die Abschluss-Checkliste
Abschnitt betitelt „Die Abschluss-Checkliste“- Den Beschaffungsprozess administrativ abschließen.
- Nach der letzten Projektphase oder dem letzten Milestone einen formalen Abschlussprozess durchführen.
- Einen Impact Report erstellen und präsentieren.
- Die Abnahme dokumentieren, von allen Stakeholdern, mit der Bestätigung, dass sie mit den Deliverables und Ergebnissen zufrieden sind.
- Das Projektteam formal auflösen und ihm danken.
Tipps zur Retrospektive aus der Lektüre
Abschnitt betitelt „Tipps zur Retrospektive aus der Lektüre“Die Retrospektive selbst war Stoff von Woche 3, aber die Lektüre zum Abschluss ergänzt vier Moderationstipps, die sich in die letzte hinübertragen lassen.
| Tipp | Warum er wirkt |
|---|---|
| Einen sicheren Raum schaffen, in dem Menschen Erfahrungen und Feedback teilen können | Ehrliche Beiträge kommen nur dort, wo es sicher ist, sie zu geben |
| Das Verhalten und die Reaktionen vorleben, die du vom Team erwartest | Die moderierende Person setzt den Ton, bevor jemand anderes spricht |
| Fragen nicht konfrontativ formulieren | Statt zu fragen, was schiefging und was gut lief, frage, was wir starten, stoppen und fortführen sollten |
| Das Team an die erreichten Milestones erinnern | Den gesamten Bogen des Projekts zu erinnern löst weit mehr Diskussion aus, als von einem leeren Blatt zu starten |
Das Ergebnis bei Sauce and Spoon
Abschnitt betitelt „Das Ergebnis bei Sauce and Spoon“Peta, die Projektmanagerin, hat die Tablets durch die Qualitätsstandards gebracht und live geschaltet. Molly Edwards ist die Projektmanagerin, die die nächste Runde der Rollouts übernimmt, und der E-Mail-Thread der Woche ist das Übergabegespräch: Molly bittet vor einem Debrief-Mittagessen um die Highlights, und Peta antwortet, bevor sie ihren Closeout Report und ihren persönlichen Abschlussbericht schreibt.
Was die Korrekturen nach dem Piloten verändert haben
Abschnitt betitelt „Was die Korrekturen nach dem Piloten verändert haben“Die Rückmeldungen aus dem Piloten waren wackelig, und die Launch-Ergebnisse stammen aus dem, was danach geändert wurde.
| Im Piloten beobachtetes Problem | Angewandte Korrektur | Ergebnis beim Launch |
|---|---|---|
| Gäste hatten Mühe mit der Navigation auf dem Tablet | Umstellung auf ein einfacheres Layout | Gäste fanden das neue Layout deutlich leichter |
| Das Ziel für die Tischumschlagzeit wurde nicht erreicht | Zusammenarbeit mit den General Managern, Schulung des Servicepersonals für ein Bewusstsein für das Tempo der Gäste | Umschlagzeit um 30 Minuten reduziert, dadurch auch kürzere Wartezeiten auf einen Tisch |
| Verwirrung beim Bezahlen | Klarere Hinweise, dass die Tablets nur Karten annehmen, plus ein vereinfachter Weg für bar zahlende Gäste | Checkout-Zeit blieb bei einer Minute oder weniger |
| Tablets mit Störungen im laufenden Betrieb | Neue Test-Checkliste vor dem Service | Weniger als 5 Prozent der Gäste melden pro Woche technische Probleme, damit ist der Standard erreicht |
Ziele gegen Ergebnisse
Abschnitt betitelt „Ziele gegen Ergebnisse“| Ziel | Zielwert | Erreicht |
|---|---|---|
| Durchschnittlicher Rechnungsbetrag | Von 65 auf 75 Dollar steigern | Bis Ende Q2 erreicht |
| Anstieg beim Vorspeisenverkauf | 15 Prozent | 15 Prozent im Durchschnitt der Pilotstandorte, 10 Prozent North und 20 Prozent Downtown |
| Tischumschlagzeit | Um 30 Minuten reduzieren | Erreicht, nach der Schulung zum Gästetempo |
| Tägliche Gästezahl | Plus 10 Prozent | 10 Prozent insgesamt und 20 Prozent in Downtown, das Doppelte des Ziels |
| Lebensmittelabfall | Um 25 Prozent senken | Erreicht |
| Checkout-Zeit am Tablet | Eine Minute oder weniger | Gehalten |
| Technische Probleme | Unter 5 Prozent der Gäste pro Woche | Erreicht |
| Bestellgenauigkeit | 98 Prozent | Weiterhin verfehlt. Umfragen zeigten, dass Gäste immer noch falsche Bestellungen erhielten |
Alex hat die Reduktion der Umschlagzeit mit dem Servicepersonal in Downtown vorangetrieben. Gilly gewöhnt sich an die neue Arbeitsweise und bleibt auf das Gästeerlebnis fokussiert. Carter und die Küche blieben das offene Thema: Die Umfragebelege zu falschen Bestellungen führten zu einem direkten Gespräch darüber, jede mögliche Fehlerquelle zu untersuchen, das Küchenpersonal eingeschlossen, gerahmt vom gemeinsamen Ziel eines großartigen Gästeerlebnisses.
Der Closeout Report
Abschnitt betitelt „Der Closeout Report“Bevor eine Projektmanagerin ein Projekt als abgeschlossen bezeichnen kann, ist ein Closeout Report zu schreiben. Er ist ebenso sehr eine Sammelübung wie eine Reflexion: jeder Link und jedes Dokument an einem Ort zusammengetragen, eine Praxis, die der Kurs good project hygiene nennt.
Was er leistet
Abschnitt betitelt „Was er leistet“- Bestätigt, dass das Projekt fertig ist, und fasst Deliverables, Erfolgskennzahlen, Feedback, Lessons Learned und Next Steps zusammen.
- Dient der Organisation als Referenzdokument, damit ein Folgeprojekt oder ein ähnliches Projekt mit bereits zusammengetragenen Artefakten startet.
- Reflektiert die Leistung des Teams und hilft dem Team zu prüfen, dass jede Aufgabe tatsächlich erledigt wurde.
- Schließt die Anstrengungen des Teams ab, damit die Menschen zu neuen Projekten und Aufgaben weiterziehen können, alle zufrieden mit der geleisteten Arbeit.
- Erhöht die Wirkung der Arbeit, indem sie Menschen kommuniziert wird, die nicht eng eingebunden waren.
Für wen er gedacht ist
Abschnitt betitelt „Für wen er gedacht ist“Ein Closeout Report ist ein Dokument, das Projektmanagerinnen für Projektmanagerinnen erstellen: für künftige Projektmanagerinnen und für alle, die sich für die Elemente und Artefakte des Projekts interessieren. Die Lektüre beschreibt ihn als Blaupause dessen, was das Team getan hat, wie es das getan hat und was es geliefert hat, einschließlich einer Bewertung der Qualität der Arbeit und der Leistung gegenüber Budget und Terminplan.
Die Messlatte, die das Video setzt: Jemand, der das Projekt überhaupt nicht kennt, sollte ihn lesen und danach verstehen können, was das Projekt war, warum es gemacht wurde und wie gut es lief. In diesem Kurs wird er außerdem als Portfoliostück gerahmt, das für sich allein vor einem möglichen Arbeitgeber bestehen kann und die Fähigkeit zeigt, Informationen zu synthetisieren und klar zu kommunizieren.
Die Abschnitte
Abschnitt betitelt „Die Abschnitte“| Abschnitt | Was hineingehört |
|---|---|
| Project summary | Die Objectives, anders gesagt das gewünschte Ergebnis des Projekts |
| Methodology | Welchen Ansatz das Team genutzt hat: Waterfall, Agile, Lean, eine Kombination oder etwas anderes |
| Results: performance baseline | Ist gegen Plan bei Terminplan, Kosten und Scope, mit einer Notizspalte zur Erklärung von Abweichungen |
| Key accomplishments and outcomes | Was erreicht wurde, als Aufzählung |
| Lessons learned | Was das Team jetzt weiß und vorher nicht wusste |
| Next steps | Was nach diesem Projekt passiert |
| Project documentation archive | Links zu Proposal, Charter, Plan, Evaluationsergebnissen und weiteren Artefakten |
Die Vorlage liefert unter jedem Abschnitt Leitfragen, die zu genug Detailtiefe drängen, mit der Einladung, noch weiter zu gehen. Der Zweck ist durchgängig, die wichtigsten Aspekte des Projekts zu sammeln und zu archivieren.
Aktivität: den Closeout Report vervollständigen
Abschnitt betitelt „Aktivität: den Closeout Report vervollständigen“Die Vorlage kam mit der bereits aus den Projektunterlagen gefüllten Performance-Baseline-Tabelle und mit leeren Textabschnitten. Der Vergleich von Plan und Ist ist ihr Herzstück:
| Baseline | Plan | Ist | Notiz |
|---|---|---|---|
| Terminplan | Launch am 23. April | Launch am 23. April erfolgt | Der angestrebte Tag wurde gehalten, aber Aufgaben mussten wegen früherer Verzögerungen beschleunigt werden |
| Kosten: Schulungsmaterial und Gebühren | 10.000 Dollar | 7.486 Dollar | Deutlich darunter |
| Kosten: Hardware und Software an allen Standorten | 3.500 Dollar | 3.600 Dollar jährlich | Geringfügig darüber |
| Kosten: Wartung und IT-Gebühren | 5.000 Dollar | 0 Dollar | Im Abonnement der Hardware-Bestellung enthalten |
| Kosten: Website- und Menü-Redesign | 5.000 Dollar | 4.250 Dollar | Darunter |
| Kosten: sonstige Anpassungen | 550 Dollar | 578 Dollar | Geringfügig darüber |
| Scope | Tablets an zwei Standorten installieren, Launch zu Beginn von Q2, einen Schulungsplan für das Personal erstellen | Tablets von einem Elektriker an zwei Standorten installiert, Menüs und Gutscheine und Branding eingespielt, Integration mit dem POS-System, Lieferantentermine neu verhandelt, Schulungsplan erstellt, Erwartungen des Servicepersonals gesteuert, Back und Front of House geschult, Wartungs- und Sperrsystem erstellt, Befragung zur Gästezufriedenheit eingeführt | Die Zahl der beweglichen Teile wurde massiv unterschätzt |
Insgesamt wurde das Budget nahezu punktgenau getroffen. Die Scope-Zeile ist die lehrreiche: Aus drei geplanten Zeilen wurden rund ein Dutzend gelieferte Zeilen, und genau für solche Abweichungen existiert die Notizspalte.
Die von mir ergänzten Abschnitte beschrieben den Piloten und den Rollout in den Barbereichen der Standorte North und Downtown, mit dem Ziel, den Service zu beschleunigen, den Produktmix zu erhöhen und operative Daten zur Unterstützung der Wachstums- und Expansions-OKRs des Unternehmens zu erzeugen. Als Methodology wurde ein Hybrid festgehalten: ein traditioneller Waterfall-Lebenszyklus für Initiierung, Planung und Abschluss, wobei die Umsetzung eine iterative Schleife aus Testen, Feedback und Anpassen darüberlegte, gebaut aus dem Friends-and-Family-Piloten, der Gästebefragung und der Team-Retrospektive. Die Key Accomplishments wiederholten die obige Tabelle Ziele gegen Ergebnisse. Das Project Documentation Archive listete das Project Proposal, den Charter, den Projektplan, die Präsentation der Ergebnisse des Testlaunchs, die Stakeholder-Analyse und die Auswertung der Retrospektive auf.
Der Impact Report und die Executive Summary
Abschnitt betitelt „Der Impact Report und die Executive Summary“Die Wirkungsberichterstattung steht neben dem Closeout Report und beantwortet eine andere Frage für ein anderes Publikum: Welchen Wert hat das gebracht?
- Publikum - künftige Projektmanagerinnen und alle, die sich für die Details interessieren
- Form - ein ausführliches Dokument
- Zweck - eine Blaupause dessen, was getan wurde, wie, und was geliefert wurde
- Inhalt - Zusammenfassung, Methodology, Ergebnisse, Lessons Learned, Next Steps, Documentation Archive
- Ton - vollständig und bewertend, einschließlich Qualität, Budget- und Terminleistung
- Publikum - Senior Stakeholder und Projektsponsoren, die nicht im Tagesgeschäft waren
- Form - meist eine Präsentation, geführt von einem Deck
- Zweck - den Wert zeigen, den das Projekt gebracht hat
- Inhalt - Executive Summary, Ergebnisse, was funktioniert hat, Next Steps
- Ton - eine Highlight-Zusammenstellung, erzählt mit Storytelling, Daten und Visualisierungen
Warum überhaupt über Wirkung berichten
Abschnitt betitelt „Warum überhaupt über Wirkung berichten“- Die Ergebnisse zu analysieren ist das, was dir erlaubt, dein Angebot anzupassen und zu verbessern
- Erfolge zu feiern motiviert sowohl die Mitarbeitenden als auch die Senior Stakeholder
- Vertrauen bei Unterstützenden, Sponsoren, Geldgebern und allen, die vom Projekt profitieren
- Lessons Learned werden mit ähnlichen Organisationen geteilt, statt in einem Team zu bleiben
Die Lektüre zum Abschluss ergänzt den Rat zur Durchführung: zentrale Stakeholder und die Führungsebene zur Präsentation einladen und das Ergebnis über diesen Raum hinaus verstärken, indem man es in eine Company-All-hands, einen Newsletter oder ein Meeting mit einem anderen Team trägt, das die Lessons Learned brauchen könnte.
Die Executive Summary
Abschnitt betitelt „Die Executive Summary“Die anzulegende Prüfung: Wenn eine Führungskraft Zeit hätte, nichts als das zu lesen, würde sie die Highlights des Projekts verstehen? Sie sollte beantworten, wie wirksam das Projekt geliefert wurde und was daraus gelernt wurde, und dabei weder mit Details überladen noch so allgemein sein, dass sie vage wird.
Zwei praktische Ratschläge. Erstens: vor dem Schreiben die SMART-Ziele, den Business Case und den Project Charter durchsehen, denn sie zeigen auf die Aspekte, die am meisten zählen, und hängen meist mit den Key Accomplishments zusammen. Zweitens: die Executive Summary zuletzt schreiben; zuerst die Slides zu Ergebnissen, zu dem, was funktioniert hat, und zu den Next Steps ausarbeiten, ausführlich und mit Grafiken und Bildern, dann lassen sich die Highlights leicht herausziehen.
Drei Elemente gehören hinein:
| Element | Die Frage, die es beantwortet |
|---|---|
| Project vision | Was war der Zweck, und welches Bedürfnis erfüllt das Projekt? |
| Key accomplishments | Welche Aktivitäten, Aufgaben und Milestones haben den Erfolg erzeugt? Was sind die wichtigsten Highlights, welcher Wert wurde geschaffen, hat sich die Profitabilität verbessert? |
| Lessons learned | Was ließe sich verbessern, und wie werden sich künftige Prozesse zum Besseren verändern? |
Das Beispiel der Spar-App
Abschnitt betitelt „Das Beispiel der Spar-App“Das Video baut eine Zusammenfassung für eine fiktive App, die zweimal im Monat automatisch Geld vom Girokonto einer Person auf ein dafür bestimmtes Sparkonto verschiebt, wobei der Betrag von einem Algorithmus aus dem Girokontostand zum Zeitpunkt der Abbuchung und weiteren Variablen wie der Häufigkeit von Eingängen bestimmt wird.
- Vision - Nutzenden helfen, finanziell voranzukommen, über ein algorithmusbasiertes automatisches Einzahlungssystem, das Geld ins Sparen zieht.
- Key Accomplishments - im Vorfeld des Launchs haben 1.000 Beta-Nutzende in sechs Monaten über 300.000 Dollar gespart, was den Anwendungsfall und den Bedarf belegt hat.
- Finanzielles Highlight - bei 3 Dollar pro Person und Monat ergaben 1.000 Nutzende über sechs Monate 18.000 Dollar netto.
- Lessons Learned - die Beta-Testenden wollten vor allem häufigere Hinweise darauf, wann ihr Geld überwiesen wird, also kommt das ins Update.
Aktivität: die Executive Summary des Impact Report schreiben
Abschnitt betitelt „Aktivität: die Executive Summary des Impact Report schreiben“Die Vorlage kam als Deck, in dem alles außer der Summary bereits gebaut war, sodass die Form eines typischen Impact Report vor dem Schreiben sichtbar wurde.
| Slide | Gelieferter Inhalt |
|---|---|
| Titel | Sauce and Spoon Tablet Rollout Impact Report |
| Executive summary | Leer, die Aufgabe |
| Gästezufriedenheit: Pilot | Kreisdiagramm der Befragung nach dem Piloten, 72 Prozent bewerten ihr Tablet-Erlebnis mit 4 oder 5 von 5 |
| Gästezufriedenheit: Launch | Kreisdiagramm der Befragung nach dem Launch, 86 Prozent mit 4 oder 5, im Deck beschrieben als Anstieg um 14 Prozent |
| Umsatz | Umsatzdiagramm mit markiertem Launch am 23. April, Juli bis zu 20 Prozent über April |
| Was funktioniert hat: Key Accomplishments | Vier Themen mit je zwei Belegzeilen: gesunkene Tischumschlagzeit, gesunkener Lebensmittelabfall, gestiegene Gästezufriedenheit, gestiegene Verkäufe |
| Next steps: Blick nach vorn | Eine Tabelle aus Initiative, Maßnahme und Datum |
| Anhang | Ein Link auf alle Ressourcen |
Die Next-Steps-Tabelle auf dieser Slide nennt drei Initiativen:
| Initiative | Maßnahme | Datum |
|---|---|---|
| Tablets an weitere Standorte ausrollen | Einen neuen Projektplan für die Installation an den neuen Standorten erstellen | Q2 |
| Gästeerlebnis und Zufriedenheit weiter verfolgen | Weiter befragen und auf verschiedenen Wegen Daten sammeln | Laufend |
| Tablet-Funktionen erweitern | Ergänzungen wie Social-Media-Integration, Reservierungen und Video prüfen | Q4 |
Die von mir geschriebene Zusammenfassung folgt der Drei-Elemente-Struktur: die Vision, den Service zu beschleunigen, den durchschnittlichen Rechnungsbetrag zu heben und das Gästeerlebnis an zwei Pilotstandorten zu modernisieren, zur Unterstützung der Wachstums- und Expansions-OKRs; zwei Key Accomplishments, der Anstieg der Zufriedenheit von 72 auf 86 Prozent nach den Korrekturen im Anschluss an den Piloten und der stetige Umsatzanstieg mit Juli rund 20 Prozent über April, daneben die Ergebnisse zu Umschlagzeit, Lebensmittelabfall und Gästezahl; zwei Lessons Learned, dass die ursprüngliche Tablet-Oberfläche zu komplex war und früher mit mehr Gästen auf Bedienbarkeit hätte getestet werden müssen, und dass bereichsübergreifende Themen wie die Bestellgenauigkeit gemeinsame Lösungen brauchten statt einzeln zugewiesener Tickets; und zwei Next Steps, der Rollout an die verbleibenden Standorte unter Molly Edwards und die weitere Arbeit am Ziel von 98 Prozent Bestellgenauigkeit.
Das Team feiern
Abschnitt betitelt „Das Team feiern“Der letzte Punkt auf der Abschluss-Checkliste ist, das Team formal aufzulösen und ihm zu danken, und die Lektüre behandelt das Feiern als echte Projektmanagementaufgabe und nicht als nette Geste. Feiern helfen einem Team, sich für die Arbeit anerkannt und belohnt zu fühlen, und die Form sollte zum Projekt und zum Unternehmen passen.
Die Komponenten des Projekts zu dokumentieren und zu ordnen dient demselben Zweck von der anderen Seite: Es erzeugt Sichtbarkeit und Verbindlichkeit, und Projektteammitglieder sowie Senior Stakeholder greifen während der gesamten Arbeit auf Projektdokumente zu und tragen zu ihnen bei, nicht nur am Ende.
Der persönliche Abschlussbericht
Abschnitt betitelt „Der persönliche Abschlussbericht“Die letzte Aktivität wendet dieselbe Abschlussdisziplin auf die lernende Person statt auf das Projekt an. Der Kurs nennt es personal closing reporting: über den Abschluss des Zertifikats genauso zu reflektieren, wie du über ein geliefertes Projekt reflektieren würdest, mit den Gewohnheiten aus Retrospektive und Closeout, die im Programm aufgebaut wurden.
Was das Video verlangt
Abschnitt betitelt „Was das Video verlangt“-
Deine Key Accomplishments auflisten. Schau zurück auf den Start des Programms: Welche Herausforderungen hast du überwunden? Konzepte, von denen du dachtest, du würdest sie nie verstehen, und dann doch. Schwierigkeiten im privaten Leben, um die du herumgearbeitet hast. Den Kurs neben einem Vollzeitjob unterzubringen zählt als großer Erfolg.
-
Über Lessons Learned reflektieren. Eine volle Woche, in der eine Lektion weniger Aufmerksamkeit bekam, als sie verdient hätte. Die Entdeckung, welche Teile dir Freude gemacht haben, etwa Stakeholder-Management, und welche weniger, etwa Budgetierung und Beschaffung.
-
Next Steps für die Karriere festlegen. Personalvermittlungen kontaktieren, die aktuelle Führungskraft um mehr Verantwortung bitten, den Lebenslauf auffrischen, sich vornehmen, pro Woche eine bestimmte Anzahl von Projektmanagement-Stellen zu bewerben.
-
Die Ziele auf eine Zeitachse legen, als wären sie Teil eines Projekts, das du managst, denn Projektmanagement gilt im Alltag genauso wie im Beruf.
-
Deine eigene Executive Summary zuletzt schreiben: deine Erfahrung mit dem Programm als Ganzes, deine Erfolge und wie du im Projektmanagement vorankommen willst.
Die Vorlage
Abschnitt betitelt „Die Vorlage“| Abschnitt | Was darin steht |
|---|---|
| Executive summary | Die Programmerfahrung als Ganzes, geschrieben so, dass sie inspirierend statt pflichtschuldig wirkt |
| Key accomplishments | Überwundene Herausforderungen und erwähnenswerte Erfolge, auch kleine wie ein starkes Quiz-Ergebnis oder die Anwendung eines Konzepts auf etwas außerhalb der Arbeit |
| Lessons learned | Was du anders machen würdest, und was du über deine Vorlieben und Abneigungen herausgefunden hast |
| Next steps | Konkrete Karriereschritte |
| Goals | Vier Zeithorizonte: 1 Monat, 6 Monate, 1 Jahr und 5 Jahre |
Die Rahmung am Ende ist, dass der Bericht ein Projektartefakt ist, das man behält und auf das man zurückblickt, und dass der Abschluss des Zertifikats dieselbe Behandlung verdient, die du einem Team am Ende eines Projekts geben würdest: die Erfolge feiern und dann weiter wachsen und besser werden.
Wo das Zertifikat endet
Abschnitt betitelt „Wo das Zertifikat endet“Das Abschlussvideo geht das gesamte Capstone noch einmal entlang des Projektlebenszyklus durch, was zugleich als Karte der vier Wochen dient.
Der erklärte Gewinn des Abschlusses ist nicht nur das Wissen, sondern das Portfolio an Arbeitsproben, das unterwegs entstanden ist und das sich möglichen Arbeitgebern zeigen lässt.
Wiederholungs-Zusammenfassung
Abschnitt betitelt „Wiederholungs-Zusammenfassung“Weiter: KI fürs Projektmanagement → - wo generative KI einer Projektmanagerin wirklich hilft.