Management Accounting & Kostenbegriffe
Financial Performance & Management Control - TUHH Institute of Management Accounting & Simulation, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
Alles bisher (Teil A) blickte nach außen: Bilanzen, IFRS-Regeln, Jahresabschlussanalyse - die Zahlen, die ein Unternehmen für Aktionäre, Banken und das Finanzamt veröffentlichen muss. Dieses Kapitel eröffnet Teil B - Kostenrechnung und Controlling, und die Kamera dreht sich nach innen. Die Frage lautet nicht mehr „was müssen wir berichten?”, sondern „welche Zahlen helfen uns, das Geschäft besser zu führen?”.
Teil B hat fünf Stationen. Dieses Kapitel behandelt die ersten beiden: die Grundlagen (was Management Accounting ist, warum Messen sich auszahlt, was Controller tatsächlich tun) und das Kostenvokabular (Kostenträger, Einzel- und Gemeinkosten, variable und fixe Kosten, warum Stückkosten in die Irre führen). Die folgenden Kapitel bauen auf diesen Begriffen auf - Kosten-Volumen-Gewinn-Analyse, Kalkulation und Preissetzung und schließlich Performance-Measurement-Systeme mit der Balanced Scorecard. Die Kurslektüre für beide Blöcke sind Horngrens Managerial-Kapitel 1 und 5.
Nichts hier ist mathematisch schwer. Die Schwierigkeit ist begrifflich: derselbe Euro kann Einzelkosten oder Gemeinkosten sein, fix oder variabel, je nachdem, worauf man schaut und warum. Wer das Vokabular jetzt präzise fasst, für den werden die späteren Kapitel fast mechanisch.
1 · Die Landkarte von Teil B
Abschnitt betitelt „1 · Die Landkarte von Teil B“2 · Was Management Accounting ist - und wie es sich von seinen Geschwistern unterscheidet
Abschnitt betitelt „2 · Was Management Accounting ist - und wie es sich von seinen Geschwistern unterscheidet“Vereinfacht gesagt: Management Accounting ist der Prozess des Messens und Bereitstellens operativer und finanzieller Informationen, damit diese drei Dinge zugleich tun - sie leiten das Handeln der Manager an, sie motivieren das Verhalten, das die Organisation will, und sie stützen Kultur und Werte, die zum Erreichen der Strategie nötig sind. Man beachte: nur die erste Aufgabe dreht sich um Zahlen; die anderen beiden drehen sich um Menschen. Diese Doppelnatur (Information und Verhalten) kehrt in Abschnitt 11 zurück.
Die drei „Geschwister” des Rechnungswesens überschneiden sich, haben aber unterschiedliche Kunden:
| Externes Rechnungswesen | Management Accounting | Kostenrechnung | |
|---|---|---|---|
| Wem es dient | Externen: Aktionären, Gläubigern, dem Fiskus | Managern im Unternehmen | Beiden, als Motor darunter |
| Was es misst | Finanzielle Ergebnisse, nach bindenden Standards (IFRS, HGB) | Finanzielle und andere Informationen, alles, was zum Erreichen der Organisationsziele hilft | Vor allem finanzielle Informationen über den Erwerb und Verbrauch von Ressourcen |
| Gestaltungsfreiheit | Fast keine | Auf die jeweilige Entscheidung zugeschnitten | Macht aus einfachen Buchhaltungsdaten entscheidungsunterstützende Informationen |
Die Verbindung, die man sich merken muss: die Kostenrechnung nimmt die Rohdaten des externen Rechnungswesens (dieselben Rechnungen, Löhne und Abschreibungen) und formt sie so um, dass ein Manager damit etwas entscheiden kann.
3 · Zahlt sich Messen tatsächlich aus?
Abschnitt betitelt „3 · Zahlt sich Messen tatsächlich aus?“Eine Studie nordamerikanischer Unternehmen aus der Mitte der 1990er Jahre teilte Firmen in solche, die über Messung führen, und solche, die es nicht tun, und verglich dann die Ergebnisse. Der Abstand ist alles andere als subtil:
| Ergebnis | Messungsgesteuerte Unternehmen | Nicht messungsgesteuerte Unternehmen |
|---|---|---|
| In den letzten drei Jahren als Marktführer der Branche wahrgenommen | 97% | 54% |
| Im finanziell besten Drittel der Branche | 83% | 52% |
| Letzte große kulturelle oder organisatorische Veränderung als erfolgreich bewertet | 74% | 44% |
Korrelation ist kein Beweis für Kausalität (erfolgreiche Firmen können sich bessere Messung schlicht leisten), aber das Muster ist stark genug, dass der Kurs es als Beleg behandelt: Organisationen, die systematisch messen, sind leistungsfähiger und verändern sich erfolgreicher. Das ist die empirische Rechtfertigung für den gesamten Teil B.
4 · Die drei Zwecke der Kostenrechnung
Abschnitt betitelt „4 · Die drei Zwecke der Kostenrechnung“Warum überhaupt ein Kostenrechnungssystem betreiben? Die deutsche Lehrbuchsystematik nennt drei Zwecke, einen nach außen und zwei nach innen gerichtet:
Eine Befragung deutscher Unternehmen aus dem Jahr 2009 bestätigt, dass die Praxis die Kostenrechnung tatsächlich für genau diese Zwecke nutzt - die Lehrbuchliste ist nicht bloß Theorie. Die Kurzformel des Kurses für die drei lautet Dokumentation, Planung und Kontrolle.
5 · Wer macht diese Arbeit? Die vielen Gesichter des Controllers
Abschnitt betitelt „5 · Wer macht diese Arbeit? Die vielen Gesichter des Controllers“Management Accountants (in deutschen Unternehmen Controller) haben ein Imageproblem: das übliche Kopfbild ist der Erbsenzähler. Der Kurs listet acht Stereotype auf, geordnet von unschmeichelhaft bis schmeichelhaft:
- Erbsenzähler / Zahlenknecht negativ - vergraben in Zahlen, ohne Gespür für das Geschäft
- Bremser / Verhinderer negativ - derjenige, der zu jeder Idee Nein sagt
- Kontrolleur negativ - überprüft Leute, jagt Fehler
- Spürhund / Detektiv gemischt - gräbt aus, was wirklich vor sich geht
- Hofnarr gemischt - darf der Spitze unbequeme Wahrheiten sagen
- Interner Berater positiv - berät Linienmanager bei ihren Problemen
- Ökonomisches Gewissen positiv - erinnert alle daran, was die Dinge kosten
- Lotse / Navigator positiv - hilft, das Unternehmen auf seine Ziele zuzusteuern
Wie sehen Manager sie tatsächlich? Eine Managerbefragung von 2012 (Mehrfachantworten erlaubt) zeichnet ein deutlich freundlicheres Bild als das Stereotyp:
| Rolle aus Sicht der Manager | Anteil der Antworten | Rolle aus Sicht der Manager | Anteil der Antworten |
|---|---|---|---|
| Navigator | 67% | Interner Berater | 12% |
| Spürhund | 59% | Ökonomisches Gewissen | 8% |
| Kommunikator | 52% | Kontrolleur | 6% |
| Erbsenzähler | 26% | Innovator | 4% |
| Change Agent | 22% | Architekt | 2% |
| Bremser | 18% | Hofnarr | 2% |
Zwei von drei Managern nennen ihren Controller einen Navigator; nur einer von vier denkt noch „Erbsenzähler”. Die unbeliebten Bilder (Kontrolleur, Bremser) stehen weit unten.
Hinter den Bildern stehen vier konkrete Rollen, die jeder Management Accountant spielt:
| Rolle | Was sie umfasst |
|---|---|
| Finanzberichterstattung | Sammeln und Bereitstellen der Daten für externe Berichte an Aktionäre, Gläubiger und andere |
| Treuhänderische Verantwortung (Stewardship) | Gestaltung und Betrieb des internen Kontrollsystems, das das Vermögen des Unternehmens schützt; Gestaltung und Verwaltung des Budgetierungssystems |
| Leistungsbeurteilung | Interne Berichterstattung darüber, wie gut Manager und Einheiten abschneiden |
| Businessberater | Managern beim Führen ihrer Geschäfte helfen, indem strategische Controlling-Daten zu Produkten, Prozessen und Technologie bereitgestellt werden |
Die ersten beiden sind die Rollen des „Hüters der Bücher und des Vermögens”; die letzten beiden sind die Quelle des Navigator-Bildes.
6 · Kosten, Kostenträger und wie Kosten zu ihnen gelangen
Abschnitt betitelt „6 · Kosten, Kostenträger und wie Kosten zu ihnen gelangen“Nun das Vokabular. Kosten sind der Wert der Ressourcen, die geopfert oder aufgegeben werden, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen - Geld, Material, Stunden, Maschinenzeit. Das „bestimmte Ziel” ist die entscheidende Formulierung: Kosten sind immer Kosten von etwas. Dieses Etwas ist der Kostenträger: alles, wofür man eine eigene Kostenermittlung haben möchte.
| Art des Kostenträgers | Beispiel aus dem Kurs |
|---|---|
| Ein Produkt | Ein Porsche 911 |
| Eine Dienstleistung | Ein Flug von Köln/Bonn nach Paris |
| Ein Projekt | Die Einführung der SAP-Rechnungswesen-Software |
| Ein Kunde | Alles, was ein Logistikkonzern für Amazon ausliefert |
| Eine Aktivität | Die Reparatur eines defekten PCs, geliefert von einem Hersteller |
| Eine Abteilung | Die Controlling-Abteilung selbst |
Die Kalkulation geschieht in zwei Zügen. Zuerst werden alle Kosten in der Buchhaltung kumuliert (die schlichte Summe des Ausgegebenen). Dann werden sie den Kostenträgern zugerechnet, die uns interessieren:
Die Zurechnung selbst gibt es in zwei Spielarten, und das ist die erste große Klassifikation:
- Beziehen sich auf den konkreten Kostenträger und lassen sich ihm auf wirtschaftlich vertretbare, kosteneffiziente Weise direkt zuordnen
- Man kann auf die Rechnung zeigen und sagen: das ist in jenes geflossen
- z. B. der Stahl in einem Auto, die acht bezahlten Teilnehmer einer Fokusgruppe
- Beziehen sich nur mittelbar auf den Kostenträger, oder die direkte Erfassung würde mehr kosten, als sie wert ist
- Werden von mehreren Kostenträgern geteilt und daher mit einem Schlüssel verteilt (Stunden, Fläche, Kopfzahl)
- z. B. das Gehalt des Werkleiters, die Miete der Zentrale
7 · Vollkosten eines Produkts, Zeile für Zeile
Abschnitt betitelt „7 · Vollkosten eines Produkts, Zeile für Zeile“Das Kursbeispiel kalkuliert ein Produkt für ein Unternehmen mit 200,000 Stück. Zwei Schichten liegen übereinander: die Kosten der Herstellung (Umsatzkosten) und die Kosten alles Übrigen entlang der Wertschöpfungskette (operative Kosten).
| Kostenzeile | Pro Stück | Gesamt für 200,000 Stück |
|---|---|---|
| Materialeinzelkosten | 385 | 77,000,000 |
| Fertigungslöhne (Einzelkosten) | 53 | 10,600,000 |
| Maschinenkosten (Einzelkosten) | 57 | 11,400,000 |
| Fertigungsgemeinkosten | 45 | 9,000,000 |
| = Umsatzkosten | 540 | 108,000,000 |
| Forschung und Entwicklung | 20 | 4,000,000 |
| Produkt- und Prozessdesign | 30 | 6,000,000 |
| Marketing | 90 | 18,000,000 |
| Distribution | 25 | 5,000,000 |
| Kundendienst | 15 | 3,000,000 |
| = Operative Kosten | 180 | 36,000,000 |
| Vollkosten des Produkts | 720 | 144,000,000 |
In einer Zeile: 385 + 53 + 57 + 45 = 540 für die Umsatzkosten, 20 + 30 + 90 + 25 + 15 = 180 für die operativen Kosten und 540 + 180 = 720 pro Stück, was 108m + 36m = 144m für die 200,000 Stück ergibt.
Drei der vier Fertigungszeilen sind Einzelkosten (Material, Löhne, Maschinen); die vierte, die Fertigungsgemeinkosten, ist der geschlüsselte Rest. Diese Tabelle sollte man für Abschnitt 10 im Kopf behalten - unterschiedliche Entscheidungen nutzen unterschiedliche Ausschnitte davon.
8 · Variabel und fix - wie Kosten sich verhalten
Abschnitt betitelt „8 · Variabel und fix - wie Kosten sich verhalten“Die zweite große Klassifikation dreht sich nicht darum, wohin eine Kostenposition geht, sondern wie sie sich bewegt. Der Bezugspunkt ist der Kostentreiber: die Aktivität, deren Niveau die Kosten verursacht, typischerweise die Zahl der produzierten Einheiten.
- Variable Kosten verändern sich in der Summe proportional zum Kostentreiber. Verdoppelt man die Ausbringung, verdoppeln sich die gesamten Materialkosten. Gegen den Treiber aufgetragen sind sie eine Gerade durch den Ursprung.
- Fixe Kosten verändern sich in der Summe nicht, wenn der Treiber sich bewegt (innerhalb des betrachteten Bereichs). Miete, das Gehalt des Werkleiters, eine feste Lizenzgebühr. Aufgetragen sind sie eine waagerechte Linie.
Konzept in Aktion: eine fixe Kostenposition in eine variable verwandeln
Abschnitt betitelt „Konzept in Aktion: eine fixe Kostenposition in eine variable verwandeln“Ein Carsharing-Dienst wie Zipcar lässt Privatpersonen und Unternehmen ein Auto wochen-, tage- oder sogar stundenweise mieten: online reservieren, zum Parkplatz gehen, das Auto mit Karte oder App aufschließen, losfahren. Für ein Unternehmen verwandelt das die fixen Kosten des Autobesitzes in variable Kosten: man zahlt pro Stunde tatsächlicher Nutzung, und wenn das Geschäft nachlässt oder die Autos nicht mehr gebraucht werden, sitzt man schlicht nicht mehr auf den Fixkosten. Geschäftskunden brachten bereits 15% des Umsatzes des Unternehmens, mit erwarteter Verdopplung.
Die beiden Klassifikationen kombiniert
Abschnitt betitelt „Die beiden Klassifikationen kombiniert“Einzel-/Gemeinkosten und variabel/fix sind unabhängige Achsen, sodass jede Kostenposition in einem von vier Feldern landet. Das Kursbeispiel nutzt ein Automontagewerk mit dem Kostenträger „ein Automodell”:
- Reifen, die bei der Montage des Autos verbaut werden
- Jeder Satz gehört eindeutig zu einem Auto, und jedes zusätzliche Auto braucht einen weiteren Satz
- Gehalt der Meisterin an der Montagelinie dieses Modells
- Gehört allein zu diesem Produkt, steigt aber nicht, wenn die Menge steigt
- Stromkosten, wenn der Strom nur für das ganze Werk gemessen wird
- Mehr Autos verbrauchen mehr Strom, aber niemand kann sagen, welche Kilowattstunde zu welchem Modell gehörte
- Gehalt des Werkleiters
- Dient jedem Produkt im Werk, unverändert, ob die Ausbringung steigt oder fällt
9 · Die Stückkostenfalle
Abschnitt betitelt „9 · Die Stückkostenfalle“Stückkosten (Gesamtkosten geteilt durch Einheiten) sind in der Praxis allgegenwärtig, und sie sind gefährlich, sobald sie Fixkosten enthalten. Das Kursbeispiel: der Präsident einer Universitäts-Jazzgesellschaft engagiert eine Band für eine Party und erhält drei Honorarmodelle - (1) pauschal 1,000, (2) 500 pauschal plus 1 pro Person, (3) 2 pro Person. Noch weiß niemand, wie viele Leute kommen.
| Gäste | Modell 1 gesamt | pro Kopf | Modell 2 gesamt | pro Kopf | Modell 3 gesamt | pro Kopf |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 50 | 1,000 | 20.0 | 550 | 11.0 | 100 | 2.0 |
| 100 | 1,000 | 10.0 | 600 | 6.0 | 200 | 2.0 |
| 250 | 1,000 | 4.0 | 750 | 3.0 | 500 | 2.0 |
| 500 | 1,000 | 2.0 | 1,000 | 2.0 | 1,000 | 2.0 |
| 1,000 | 1,000 | 1.0 | 1,500 | 1.5 | 2,000 | 2.0 |
Man lese die Spalten. Beim reinen Pauschalhonorar fallen die Kosten pro Kopf von 20 auf 1, während der Raum sich füllt; beim gemischten Modell fallen sie von 11 auf 1.5; beim reinen Pro-Kopf-Honorar bleiben sie bei 2, was auch geschieht. Bei genau 500 Gästen kosten alle drei gleich viel. Welches Modell das beste ist, hängt daher vollständig von der erwarteten Besucherzahl ab - die Stückkosten auf einem Auslastungsniveau sagen nichts über ein anderes Niveau aus.
Daraus folgt die Regel, die man in beiden Richtungen auswendig können muss:
| Wenn die Position variable Kosten sind | Wenn die Position fixe Kosten sind | |
|---|---|---|
| Gesamtkosten | verändern sich mit dem Niveau des Kostentreibers | bleiben gleich |
| Stückkosten | bleiben gleich | verändern sich - sinken, wenn die Menge steigt, steigen, wenn sie fällt |
10 · Unterschiedliche Kosten für unterschiedliche Zwecke
Abschnitt betitelt „10 · Unterschiedliche Kosten für unterschiedliche Zwecke“Zurück zu den Vollkosten von 720 aus Abschnitt 7. Welche dieser Zeilen „zählen” als Kosten des Produkts? Die ehrliche Antwort: es kommt darauf an, wofür die Zahl gedacht ist. Man lege die sechs Stufen der Wertschöpfungskette nebeneinander:
- Produktkosten für den Jahresabschluss - nur die Stufe Produktion. Vorräte und Umsatzkosten werden zu Herstellungskosten bewertet; F&E, Marketing und der Rest werden als Periodenaufwand erfasst. (Das ist der Dokumentationszweck aus Abschnitt 4.)
- Produktkosten für die Erstattung bei staatlichen Aufträgen - ein breiterer Ausschnitt, weil Vertragsregeln typischerweise erlauben, auch Design- und andere vorgelagerte Kosten zu erstatten, nicht nur Fabrikkosten.
- Produktkosten für Preis- und Produktschwerpunktentscheidungen - die gesamte Wertschöpfungskette. Deckt der Preis nicht auch Marketing, Distribution und Service, verliert das Produkt Geld, so schlank die Fabrik auch sein mag.
Dasselbe Produkt, drei verschiedene „Kosten”, alle richtig für ihren Zweck. Das ist die Hälfte „Kosten für welche Entscheidung?” der einen Idee dieses Kapitels.
11 · Zwei Orientierungen: Entscheidungen unterstützen oder Verhalten steuern
Abschnitt betitelt „11 · Zwei Orientierungen: Entscheidungen unterstützen oder Verhalten steuern“Das letzte Konzept erklärt, warum Kostensysteme so gestaltet sind, wie sie sind. Informationen des Management Accounting erfüllen zwei sehr verschiedene Aufgaben, und die Gestaltungskriterien ziehen in entgegengesetzte Richtungen:
- Kostenrechnung, die eine Entscheidung stützt: welches Programm, welcher Preis, Eigenfertigung oder Fremdbezug
- Gestaltungskriterium 1: Relevanz und Angemessenheit für das Problem - was das System tendenziell komplex macht
- Gestaltungskriterium 2: unabhängig vom Entscheider - die Zahl sollte sich nicht danach ändern, wer fragt
- Kostenrechnung, die Manager beeinflusst, die kognitive Grenzen und eigene Präferenzen haben (Opportunismus, Motivation)
- Gestaltungskriterium 1: verständlich und für den Entscheider angemessen - einfach genug, um danach zu handeln
- Gestaltungskriterium 2: manipulationsresistent - Menschen spielen mit dem, woran sie gemessen werden
Die Spannung ist real: das entscheidungsrelevanteste System (viele Treiber, viele Schlüsselungen) ist oft das am wenigsten verständliche und am leichtesten manipulierbare, während ein einfaches, robustes System für eine kniffelige Entscheidung zu grob sein kann. Genau deshalb bekommen Performance Measurement und die Balanced Scorecard später ein eigenes Kapitel.
Durchgerechnetes Beispiel
Abschnitt betitelt „Durchgerechnetes Beispiel“Drei Übungen aus dem Kurs, mit den Musterlösungen.
(a) Kostenklassifikation - ein Marktforschungsinstitut mit Fokusgruppen
Abschnitt betitelt „(a) Kostenklassifikation - ein Marktforschungsinstitut mit Fokusgruppen“Ein Marktforschungsinstitut führt Fokusgruppen für Konsumgüterunternehmen durch. Jede Gruppe hat acht Teilnehmer, die insgesamt 9,000 pro Sitzung bezahlt bekommen; die Sitzungen finden in Hotels statt, werden von einem unabhängigen Spezialisten geleitet (feste Pauschale plus 3,600 pro Sitzung) und von einem Mitarbeiter begleitet. Klassifizieren Sie jede Position als Einzel- oder Gemeinkosten bezogen auf eine Fokusgruppe und als variabel oder fix bezogen auf die Zahl der durchgeführten Gruppen.
| Position | E / G | V / F | Warum |
|---|---|---|---|
| A. Zahlungen an die Teilnehmer einer Gruppe | Einzelkosten | Variabel | Pro Sitzung gezahlt, eindeutig für diese eine Gruppe; mehr Gruppen, mehr Zahlungen |
| B. Jahresabo einer Verbraucherzeitschrift | Gemeinkosten | Fix | Eine Jahresrechnung, die dem ganzen Institut dient; unverändert, wie viele Gruppen auch laufen |
| C. Telefonate zur Bestätigung der Teilnahme (keine Gesprächsaufzeichnungen) | Gemeinkosten | Variabel (oder fix - diskutieren) | Die Anrufe erfolgen für eine Gruppe, ohne Aufzeichnungen lassen sie sich aber nicht wirtschaftlich zuordnen; die gesamten Telefonkosten steigen mit mehr Gruppen, bei einem Pauschaltarif verhielten sie sich jedoch wie fixe Kosten |
| D. Hotelverpflegung für die Teilnehmer | Einzelkosten | Variabel | Für die Leute dieser Gruppe bestellt; jede weitere Gruppe bringt weitere Mahlzeiten |
| E. Miete des Firmenbüros | Gemeinkosten | Fix | Das Dach über allem; die Miete bewegt sich nicht mit der Zahl der Sitzungen |
| F. Aufnahmebänder, an den Kunden geschickt | Einzelkosten | Variabel | In einer Sitzung verwendet und dieser zuordenbar; jede Sitzung verbraucht weitere |
| G. Benzin für Firmenwagen (Monatsrechnungen, keine Kilometeraufschlüsselung) | Gemeinkosten | Variabel | Der Kraftstoffverbrauch wächst mit den Sitzungen, zu denen Mitarbeiter fahren, aber kein Fahrtenbuch verknüpft Liter mit einer Gruppe |
Die Lehre aus C und G: eine Kostenposition kann physisch von einem Kostenträger verursacht sein und trotzdem Gemeinkosten sein, nur weil niemand die Aufzeichnungen führt, die eine wirtschaftlich vertretbare direkte Zuordnung ermöglichen würden.
(b) Durchschnittliche Stückkosten - ein Kunststoffhersteller
Abschnitt betitelt „(b) Durchschnittliche Stückkosten - ein Kunststoffhersteller“Fixkosten 645,000 pro Jahr, variable Kosten 7 pro Stück, Ausbringung irgendwo zwischen 100,000 und 200,000 Stück. Durchschnittliche Stückkosten bei drei Mengen:
| Stück | Fix | Variabel (7 × Stück) | Gesamt | Durchschnitt pro Stück |
|---|---|---|---|---|
| 100,000 | 645,000 | 700,000 | 1,345,000 | 13.45 |
| 150,000 | 645,000 | 1,050,000 | 1,695,000 | 11.30 |
| 200,000 | 645,000 | 1,400,000 | 2,045,000 | 10.23 |
Der variable Teil bleibt durchgehend bei 7 pro Stück; der gesamte Rückgang von 13.45 auf 10.23 stammt daraus, dass dieselben 645,000 auf mehr Stück verteilt werden (6.45, dann 4.30, dann 3.23 pro Stück). Nennt man für dieses Unternehmen eine einzige „Stückkostenzahl”, hat man die Mengenannahme versteckt.
(c) Sprungfixe Kosten - ein Strandsand-Bergbauunternehmen
Abschnitt betitelt „(c) Sprungfixe Kosten - ein Strandsand-Bergbauunternehmen“Ein Unternehmen gewinnt Mineralien aus Strandsand. Seine Kosten: ein Subunternehmer, der 80 pro geförderter und zurückgebrachter Tonne berechnet, eine staatliche Bergbau- und Umweltabgabe von 50 pro Tonne und ein Schleppkahnbetreiber, der 150,000 pro Monat für jeden Block von 100 Tonnen pro Tag Kapazität berechnet (0 bis 100 Tonnen pro Tag kosten 150,000, 101 bis 200 kosten 300,000 und so weiter), voll zahlbar, auch wenn weniger verschifft wird. Die Kähne fahren 25 Tage im Monat. Aktuelle Ausbringung: 180 Tonnen pro Tag.
-
Variable Kosten pro Tonne. Subunternehmer 80 + Abgabe 50 = 130 pro Tonne. Beide Rechnungen bewegen sich eins zu eins mit der Tonnage.
-
Fixkosten pro Monat bei 180 Tonnen pro Tag. 180 liegt im Block 101 bis 200, also werden zwei Kahnblöcke gebraucht: 300,000 pro Monat. Das sind sprungfixe Kosten - konstant innerhalb jedes 100-Tonnen-Bandes, mit einem Sprung an der Grenze.
-
Stückkosten bei 180 Tonnen pro Tag. Monatstonnage 180 × 25 = 4,500 Tonnen. Fixkosten pro Tonne 300,000 / 4,500 = 66.67. Gesamte Stückkosten 66.67 + 130 = 196.67 pro Tonne.
-
Stückkosten bei 220 Tonnen pro Tag. Monatstonnage 220 × 25 = 5,500 Tonnen. Aber 220 rutscht in den Block 201 bis 300, sodass die Kahnrechnung auf 450,000 springt. Fixkosten pro Tonne 450,000 / 5,500 = 81.82. Gesamte Stückkosten 81.82 + 130 = 211.82 pro Tonne.
-
Warum die Stückkosten mit der Menge steigen. Normalerweise verteilt mehr Ausbringung die Fixkosten dünner. Hier wurde der zweite 150,000-Block auf 80 zusätzliche Tonnen pro Tag verteilt (von 100 auf 180), der dritte 150,000-Block aber nur auf 20 zusätzliche Tonnen pro Tag (von 200 auf 220). Eine ganze neue Fixkostenstufe, kaum genutzt, drückt den Durchschnitt nach oben. Das Unternehmen müsste den dritten Kahn deutlich stärker füllen, bevor die Stückkosten wieder fielen.
Fallecke
Abschnitt betitelt „Fallecke“Die Mini-Fallstudie Electronics Board - warum ein wachsendes Unternehmen eine Kostenrechnung braucht
Abschnitt betitelt „Die Mini-Fallstudie Electronics Board - warum ein wachsendes Unternehmen eine Kostenrechnung braucht“Die Mini-Fallstudie fragt zweierlei: die Lage des Unternehmens zusammenfassen und möglichst viele Gründe nennen, warum die Einführung eines Kostenrechnungssystems helfen würde. Die Lage ist, kurz gesagt, ein wachsendes Elektronikgeschäft, das bislang mit Buchhaltung und Bauchgefühl geführt wurde und nun Entscheidungen trifft (Preise, Produktmix, Beschaffung), ohne zu wissen, was irgendetwas tatsächlich kostet. Die Gründe passen sauber auf die drei Zwecke aus Abschnitt 4:
- Wissen, was jedes Produkt wirklich kostet - Einzelkosten direkt zugeordnet, Gemeinkosten mit einem sinnvollen Schlüssel verteilt - statt einer einzigen Mischzahl. Ohne das ist jede weitere Antwort Rätselraten.
- Preisuntergrenzen - der niedrigste Preis, den der Vertrieb akzeptieren darf, ohne bei jedem Auftrag Geld zu verlieren (der Planungszweck, Vertriebsseite).
- Entscheidungen über Eigenfertigung oder Fremdbezug - Vergleich der internen Kosten einer Komponente oder Platine mit dem Angebot eines Lieferanten (der Planungszweck, Beschaffungsseite).
- Festlegung des Produktionsprogramms - welche Platinen man pusht und welche man streicht, wenn die Kapazität knapp ist.
- Verlustbringer erkennen - Produkte oder Kunden, die viel Betrieb machen, aber Marge vernichten; Wachstum verdeckt sie, bis jemand misst.
- Kontrolle - Periodenerfolg je Produktlinie und die Frage, ob die Kosten im Griff bleiben, während die Mengen steigen (der Kontrollzweck).
- Vorräte und Umsatzkosten korrekt bewerten für den externen Abschluss (der Dokumentationszweck), was mit wachsendem Produktprogramm anspruchsvoller wird.
- Verhalten steuern - Managern verständliche, schwer manipulierbare Ziele geben (die verhaltenssteuernde Orientierung aus Abschnitt 11).
Carsharing als „Konzept in Aktion”
Abschnitt betitelt „Carsharing als „Konzept in Aktion”“Zipcars Geschäftskunden sind ein lebendiges Beispiel für Abschnitt 8. Eine Flotte zu besitzen ist ein Fixkostenblock: er wird bezahlt, ob die Autos fahren oder nicht. Stundenweise zu mieten macht die Kosten variabel mit der tatsächlichen Nutzung, was im Abschwung ein Geschenk ist - die Autos gehen einfach zurück. Der Preis dieser Flexibilität sind höhere Kosten pro Nutzungsstunde, sodass ein Unternehmen mit stetiger, intensiver Nutzung insgesamt mehr zahlen kann. Die Managementlehre lautet, eine Kostenstruktur nach ihrem Risikoprofil zu wählen, nicht nur nach ihren Durchschnittskosten.
Schlüsselbegriffe
Abschnitt betitelt „Schlüsselbegriffe“| Begriff | Was er in einfachen Worten bedeutet |
|---|---|
| Management Accounting | Messen und Bereitstellen operativer und finanzieller Informationen, die Handeln anleiten, Verhalten motivieren und die Strategie stützen |
| Externes Rechnungswesen | Externe Berichterstattung an Aktionäre, Gläubiger und den Staat, geregelt durch bindende Standards |
| Kostenrechnung | Messen, wie Ressourcen beschafft und verbraucht werden; macht aus Buchhaltungsdaten entscheidungsunterstützende Informationen |
| Kosten | Ressourcen, die geopfert oder aufgegeben werden, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen |
| Kostenträger | Alles, wofür man eine eigene Kostenzahl haben möchte: ein Produkt, eine Dienstleistung, ein Projekt, ein Kunde, eine Aktivität oder eine Abteilung |
| Kostenkumulation | Sammeln der Kosten in den Büchern, bevor sie zugerechnet werden |
| Kostenzurechnung | Verteilen des kumulierten Pools auf die Kostenträger, durch direkte Zuordnung oder durch Schlüsselung |
| Einzelkosten | Beziehen sich auf den Kostenträger und lassen sich ihm wirtschaftlich vertretbar direkt zuordnen |
| Gemeinkosten | Beziehen sich nur mittelbar, oder eine direkte Zuordnung lohnt sich nicht; werden mit einem Schlüssel verteilt |
| Kostentreiber | Die Aktivität, deren Niveau eine Kostenposition verursacht, z. B. produzierte Stück |
| Variable Kosten | Verändern sich in der Summe proportional zum Kostentreiber; pro Stück konstant |
| Fixe Kosten | In der Summe unverändert, wenn der Treiber sich bewegt; pro Stück sinken sie, wenn die Menge steigt |
| Sprungfixe Kosten | Konstant innerhalb eines Kapazitätsbandes, dann Sprung auf ein neues Niveau (das Schleppkahn-Beispiel) |
| Entscheidungsunterstützend vs. verhaltenssteuernd | Informationen, die eine Entscheidung stützen sollen (relevant, komplex, neutral), gegenüber Informationen, die Verhalten steuern sollen (verständlich, manipulationsresistent) |
Teste dich selbst
Abschnitt betitelt „Teste dich selbst“- Definieren Sie Management Accounting in einem Satz und erklären Sie, wie die Kostenrechnung mit dem externen Rechnungswesen zusammenhängt.
- Eine Bäckerei backt mehrere Brote. Klassifizieren Sie mit dem Kostenträger „die Roggenbrotlinie” jede Position als Einzel-/Gemeinkosten und variabel/fix: Roggenmehl; das Gehalt der Meisterin, die nur die Roggenlinie führt; das Gehalt des Bäckereileiters; Gas für die Öfen, nur für die gesamte Bäckerei gemessen.
- Die Jazzgesellschaft erwartet 200 Gäste. Berechnen Sie Gesamt- und Pro-Kopf-Kosten für alle drei Bandmodelle (1,000 pauschal; 500 plus 1 pro Kopf; 2 pro Kopf) und nennen Sie das günstigste.
- Nennen Sie die drei Zwecke der Kostenrechnung und geben Sie zu jedem eine konkrete Entscheidung an.
- Warum steigen die Stückkosten des Bergbauunternehmens von 196.67 auf 211.82, wenn die Tagesausbringung von 180 auf 220 Tonnen steigt?
- Welches sind die beiden Orientierungen der Informationen des Management Accounting, und welche zwei Gestaltungskriterien gehören jeweils dazu?
Wiederholungs-Zusammenfassung
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