Marktauswahl & Internationalisierung
Applied Market & Business Strategy (das „Strategy & Management Game”) - NIT / TUHH, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
Im vorigen Kapitel ging es darum, wen man innerhalb eines Marktes bedient. Dieses Kapitel tritt einen Schritt zurück und stellt die größere Frage: In welchen Märkten sollten wir überhaupt aktiv sein - und wenn wir ins Ausland wachsen, welches Land wählen wir zuerst?
Für CERMEDES ist das von großer Bedeutung. Es handelt sich um einen mittelständischen deutschen Hersteller von Elektrowerkzeugen (Bohrmaschinen, Bohrhämmer, Schleifer) mit einem stagnierenden Heimatmarkt, und der Vorstand fragt offen, ob die Zukunft in einem größeren Stück Deutschland oder im ersten Schritt in ein fremdes Land liegt. Eine falsche Wahl ist teuer und nur langsam rückgängig zu machen, deshalb besteht der Trick darin, die Entscheidung systematisch statt aus dem Bauch heraus zu treffen.
1 · Woher kann Wachstum überhaupt kommen? Die Ansoff-Matrix
Abschnitt betitelt „1 · Woher kann Wachstum überhaupt kommen? Die Ansoff-Matrix“Bevor man ein Land wählt, hilft es, sich darüber klar zu werden, welche Art von Wachstum man anstrebt. Das klassische Werkzeug hierfür ist die Ansoff-Wachstumsmatrix - eine 2×2-Matrix, die Produkte (bestehend vs. neu) mit Märkten (bestehend vs. neu) kreuzt. Jede Zelle ist ein anderer Wachstumsweg mit einem anderen Risikoniveau.
- Mehr von dem verkaufen, was man ohnehin herstellt, an die, die man ohnehin bedient
- Hebel: Preis, Promotion, Platzierung (Distribution)
- Geringstes Risiko
- Etwas Neues für Kunden bauen, die man bereits hat
- Produktinnovation ist der Motor
- Das heutige Produkt in neue Segmente oder neue Länder tragen
- Hier lebt die Internationalisierung
- Neues Produkt und neuer Markt auf einmal
- Höchstes Risiko - zwei Unbekannte übereinandergestapelt
Für CERMEDES gelesen wird jede Zelle konkret:
| Weg | Was CERMEDES tun könnte | Warum es zur Zelle passt |
|---|---|---|
| Marktdurchdringung | In Deutschland stärker Druck machen - schärfere Handelspreise, eine Promo-Kampagne, mehr Regalfläche in Baumarktketten | Gleiche Bohrmaschinen, gleiche deutsche Käufer; einfach mehr Anteil herauspressen |
| Produktentwicklung | Eine Akku-Plattform oder eine smart vernetzte Bohrmaschine für die bestehenden deutschen Händler auf den Markt bringen | Neues Produkt, aber an die Kunden und Kanäle verkauft, die es bereits kennt |
| Marktentwicklung | Das aktuelle Bohrmaschinensortiment etwa nach Polen, Frankreich oder in ein nordisches Land tragen | Gleiches Produkt, brandneue Geografie - der Internationalisierungsschritt |
| Diversifikation | In einem neuen Exportmarkt in Gartengeräte (Rasenmäher, Trimmer) einsteigen | Neue Produktlinie und neuer Markt - die kühnste, riskanteste Wette |
Der Rest dieses Kapitels geht davon aus, dass der Vorstand sich für Marktentwicklung / Internationalisierung entschieden hat - die bernsteinfarbene Zelle - und nun eine disziplinierte Methode braucht, um zu wählen, welcher Markt es sein soll.
2 · Einen Markt lesen, bevor man ihn betritt
Abschnitt betitelt „2 · Einen Markt lesen, bevor man ihn betritt“Internationalisierung klingt nach „dasselbe verkaufen, nur woanders”. In Wirklichkeit hat jedes Kandidatenland seine eigenen Faktoren, Bedingungen und Barrieren, die still begrenzen, wie viel vom Markt man tatsächlich gewinnen kann. Bevor man irgendetwas bewertet, kartiert man diese Grenzen.
Das Kursbeispiel waren Brandmelde- und Sicherheitssysteme - Video, Einbruchmeldeanlagen, Branderkennung, Sprinkler und Türen. Es ist ein aufschlussreiches Beispiel, weil es sich handelt um:
- einen Sicherheitsmarkt, in dem Menschenleben auf dem Spiel stehen, sodass Käufer vorsichtig sind und die Standards hoch; und
- einen gesetzesgetriebenen Markt - nahezu jedes Land hat strenge, und unterschiedliche, Brandschutzgesetze.
Diese Kombination bedeutet, dass das verkaufte Produkt Land für Land neu zertifiziert werden muss, und ein Wettbewerber, der die lokalen Zulassungen bereits in der Hand hat, hat einen großen Vorsprung. Die allgemeine Lehre lässt sich auf CERMEDES übertragen: Selbst eine bescheidene Bohrmaschine stößt auf Spannungsnormen, Steckertypen, CE-artige Sicherheitszeichen und etablierte Händlerbeziehungen, an denen ein Neuling nicht einfach vorbeigehen kann.
| Barrierentyp | Die Frage, die man stellen muss | CERMEDES-Perspektive |
|---|---|---|
| Gesetzgebung | Gibt es Einfuhrvorschriften, Zölle oder Anforderungen an lokalen Wertschöpfungsanteil? | UK nach dem Brexit, Zolltarife EU vs. Nicht-EU |
| Regulierung / Normen | Muss das Produkt neu zertifiziert oder umkonstruiert werden? | Spannung (230 V vs. 120 V), Steckerform, Sicherheitszeichen |
| Zugang zur Distribution | Erreichen wir die Käufer, oder sind die Kanäle blockiert? | Baumarktketten haben womöglich Exklusiv-Lieferverträge |
| Wettbewerber | Wer ist verankert, und wie würde er reagieren? | Bosch, Makita, DeWalt dominieren bereits die meisten Märkte |
3 · Eine wiederholbare Methode: Screening → Mapping → Gewichtung → Scoring
Abschnitt betitelt „3 · Eine wiederholbare Methode: Screening → Mapping → Gewichtung → Scoring“Sobald man akzeptiert, dass „das größte BIP gewinnt” zu grob ist, braucht man eine wiederholbare Scoring-Methode. Der Kurs nutzte das BOSCH-Beispiel zum Markt-Screening, und die Logik besteht aus vier Schritten, die man für jede Menge von Kandidatenländern durchlaufen kann.
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Screening - die Indikatoren wählen. Entscheide, welche Bedingungen dein Geschäft tatsächlich stärken oder brechen. Das Screening von BOSCH stützte sich auf Governance- und Steuerindikatoren: politische Stabilität & Abwesenheit von Gewalt, Mitspracherecht & Rechenschaftspflicht, Rechtsstaatlichkeit, Korruptionskontrolle und Besteuerung. Diese stammen größtenteils aus den World Governance Indicators der Weltbank, sind also länderübergreifend vergleichbar.
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Mapping - jedes Land bewerten. Bewerte jedes Kandidatenland auf jedem Indikator mit einer einfachen Skala - niedrig / mittel / hoch (oder einer Zahl, etwa 1-5). Man übersetzt unübersichtliche Realdaten in ein einziges vergleichbares Raster.
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Gewichtung - festlegen, was am meisten zählt. Nicht jeder Indikator ist gleich wichtig. Weise jedem eine Gewichtung zu (die Gewichte sollten sich zu 100 % addieren). Ein Unternehmen, das sehr korruptionsempfindlich ist, gewichtet „Korruptionskontrolle” stark; eines, das Steuereffizienz sucht, gewichtet „Besteuerung” höher.
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Scoring - berechnen und ordnen. Multipliziere für jedes Land die Bewertung jedes Indikators mit seiner Gewichtung und addiere sie. Die gewichtete Gesamtsumme liefert einen einzigen vergleichbaren Wert pro Land - und eine Rangfolge.
3.1 Eine kleine ausgearbeitete Scoring-Tabelle
Abschnitt betitelt „3.1 Eine kleine ausgearbeitete Scoring-Tabelle“Hier die Idee an drei fiktiven Kandidatenmärkten für CERMEDES. Die Bewertungen liegen auf einer Skala von 1-5 (5 = am besten), und die Gewichte spiegeln ein Unternehmen wider, dem ein stabiles, korruptionsarmes operatives Umfeld am wichtigsten ist.
| Indikator | Gewicht | Land A | Land B | Land C |
|---|---|---|---|---|
| Politische Stabilität | 25% | 5 | 3 | 2 |
| Mitspracherecht & Rechenschaft | 15% | 4 | 3 | 2 |
| Rechtsstaatlichkeit | 25% | 5 | 3 | 3 |
| Korruptionskontrolle | 20% | 4 | 2 | 2 |
| Besteuerung (Günstigkeit) | 15% | 3 | 4 | 5 |
| Gewichteter Score | 100% | 4,45 | 2,95 | 2,75 |
Die Rechnung für Land A, damit die Methode klar ist: (0,25×5) + (0,15×4) + (0,25×5) + (0,20×4) + (0,15×3) = 1,25 + 0,60 + 1,25 + 0,80 + 0,45 = 4,45.
4 · Nationale Kultur - der Faktor, den Tabellen übersehen
Abschnitt betitelt „4 · Nationale Kultur - der Faktor, den Tabellen übersehen“Man kann jede harte Zahl screenen und scoren und im Ausland trotzdem scheitern, denn der weichste Faktor ist oft der entscheidende: Kultur. Eine Bohrmaschine verkauft sich gut, aber die Geschäftsbeziehung darum herum - wie man verhandelt, Mitarbeiter führt, Feedback gibt, einen Deal abschließt - läuft nach kulturellen Regeln, mit denen man nicht aufgewachsen ist.
Der Kurs verwendete eine erhaltenswerte Arbeitsdefinition: Kultur ist „die kollektive Programmierung des Geistes” - ein geteiltes Set von Werten, Normen und Handlungsweisen, das gemeinsame Einstellungen und Verhaltensweisen hervorbringt. Die Kernlogik (die von Hofstede) besteht darin, Kultur als nationales, nicht individuelles Phänomen zu behandeln.
4.1 Hofstedes Dimensionen
Abschnitt betitelt „4.1 Hofstedes Dimensionen“Geert Hofstedes Modell bewertet jedes Land auf einer Reihe von Dimensionen. Er begann mit vier und fügte später zwei weitere hinzu. Dies ist die Standard-Kulturbrille im MBA:
| Dimension | Bedeutung in einem Satz | Das obere Ende sieht so aus |
|---|---|---|
| Machtdistanz | Wie bereitwillig Menschen akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist | Steile Hierarchien, unhinterfragte Chefs |
| Individualismus vs. Kollektivismus | „Ich und meine Entscheidungen” vs. „Wir und die Gruppe” | Individualismus: persönliche Freiheit über Gruppenzugehörigkeit |
| Maskulinität vs. Femininität | Durchsetzungsstark, wettbewerbsorientiert, belohnungsfokussiert vs. fürsorglich, beziehungs- und lebensqualitätsorientiert | Maskulinität: entschlossen, materieller Erfolg wird geschätzt |
| Unsicherheitsvermeidung | Wie bedroht Menschen sich durch Mehrdeutigkeit und Wandel fühlen | Hoch: Regeln, Struktur, geringe Risikobereitschaft |
| Langzeitorientierung | Künftiger Ertrag (Sparen, Investieren, Ausdauer) vs. das Hier und Jetzt | Hoch: geduldig, sparsam, lange Zeithorizonte |
| Genuss vs. Zurückhaltung | Das Leben frei genießen vs. Befriedigung durch strenge soziale Normen unterdrücken | Genuss: Spaß und Freizeit sind in Ordnung |
Für CERMEDES ist das nicht akademisch. Deutschland schneidet bei Unsicherheitsvermeidung und Langzeitorientierung recht hoch ab - Käufer dort wollen erprobte Qualität und Garantien. Betritt man ein Land, das genussorientierter, niedriger bei der Unsicherheitsvermeidung und stärker preisgetrieben ist, kommt dieselbe „solide, überkonstruierte, Premium”-Botschaft womöglich schlicht nicht an.
5 · Erin Meyers Culture Map - Kultur, mit der man handeln kann
Abschnitt betitelt „5 · Erin Meyers Culture Map - Kultur, mit der man handeln kann“Hofstede sagt einem, was sich unterscheidet; Erin Meyers Culture Map ist praktischer für das tägliche grenzüberschreitende Managen. Sie zerlegt Kultur in acht Verhaltensskalen, und - entscheidend - jede ist ein Spektrum, keine Schublade. Ein Land sitzt irgendwo entlang jeder Linie, und was zählt, ist der relative Abstand zwischen zwei Kulturen, nicht die absolute Position.
Meyer eröffnet mit der Art von Frage, die den Groschen fallen lässt: Warum polstert die amerikanische Kollegin negatives Feedback mit drei Komplimenten, während Niederländer, Franzosen, Israelis und Deutsche das Vorgeplänkel überspringen und direkt zum Problem kommen? Gleiche Absicht, entgegengesetzte Übermittlung - und leicht als unhöflich oder verwaschen misszuverstehen, wenn man die Skala nicht kennt.
| Skala | Ein Ende ↔ anderes Ende | Was sie regelt |
|---|---|---|
| Kommunizieren | Low-Context ↔ High-Context | Wird Bedeutung klar gesagt, oder zwischen den Zeilen gelesen? |
| Bewerten | Direktes ↔ indirektes negatives Feedback | Unverblümte Kritik, oder abgemildert und unter vier Augen? |
| Überzeugen | Prinzipien zuerst ↔ Anwendungen zuerst | Erst die Theorie aufbauen, oder mit dem praktischen Punkt beginnen? |
| Führen | Egalitär ↔ hierarchisch | Flach und per Du, oder Status und klare Befehlsketten? |
| Entscheiden | Konsensual ↔ top-down | Gruppeneinigung, oder der Chef entscheidet? |
| Vertrauen | Aufgabenbasiert ↔ beziehungsbasiert | Vertrauen aus guter Arbeit, oder aus persönlichen Bindungen? |
| Widersprechen | Konfrontativ ↔ Konfrontation vermeidend | Ist offene Debatte gesund, oder harmoniezerstörend? |
| Terminieren | Lineare Zeit ↔ flexible Zeit | Eine Aufgabe nach der anderen nach der Uhr, oder fließend und anpassungsfähig? |
Für CERMEDES, das mit einem ersten ausländischen Händler verhandelt, ist die Karte eine Checkliste: mit unverblümterem oder sanfterem Feedback rechnen, mit schnellerem oder langsamerem Vertrauensaufbau, mit engerer oder lockererer Terminierung - und den Vertriebsansatz anpassen, statt anzunehmen, die deutsche Art sei die neutrale Voreinstellung.
6 · Alles zusammenfügen: Chance vs. Risiko
Abschnitt betitelt „6 · Alles zusammenfügen: Chance vs. Risiko“Das letzte Puzzleteil ist eine ausgewogene Scorecard von Indikatoren - die praktische Checkliste, die man in die Methode Screening → Mapping → Gewichtung → Scoring aus Abschnitt 3 einspeisen würde. Die saubere Rahmung lautet Chancen auf der einen Seite, Risiken und „Distanz” auf der anderen. Sie verhindert, dass man sich von einem großen, attraktiven Markt verführen lässt und dabei ignoriert, was ihn schwierig macht.
- Marktpotenzial: BIP, Bevölkerung (oder Stadtbevölkerung), Importe; branchenspezifische Ausgaben, wenn verfügbar
- Marktentwicklung: BIP pro Kopf, Gesamtbeschäftigungsquote
- Innovation & IKT: F&E- und Kommerzialisierungsindikatoren, Internet-/IKT-Adoption (z. B. aus dem Global Competitiveness Index)
- Arbeitsmarkt: Lohnniveau (ILO), Arbeitsmarktflexibilität
- Administrativ / politisch: World Governance Indicators; Zukunftsorientierung der Regierung
- Wirtschaftlich: Inflation, Arbeitslosigkeit, Wechselkursvolatilität, Marktzugang, inländischer Wettbewerb
- Soziokulturell: Gesundheit, Lebenserwartung, Bildung, Größe der Mittelschicht, ESG-Säulen
- Operativ: Ease-of-Doing-Business, Transport- & Versorgungsinfrastruktur
- Kulturelle Distanz: Sprache, GLOBE-/Hofstede-Abstände
- Geografische Distanz: Reisezeit, Zeitzonenunterschied
Die beiden „Distanz”-Indikatoren unten rechts werden leicht vergessen und sind oft entscheidend. Ein Markt kann bei jeder wirtschaftlichen Zahl attraktiv sein, aber wenn er kulturell fern (Abschnitt 5) und geografisch fern ist (lange Transportwege, ungünstige Zeitzonen), frisst die Reibung die Chance auf. Für ein mittelständisches Unternehmen wie CERMEDES mit begrenzter Managementkapazität schlägt ein naher, kulturell naher, einfach zu bespielender Markt meist einen großen, fernen, komplizierten - zumindest für den ersten Schritt.
Wiederholungs-Zusammenfassung
Abschnitt betitelt „Wiederholungs-Zusammenfassung“Weiter: Wege zum Markt → - das Produkt über die richtigen Kanäle und Eintrittsformen zum Kunden bringen.