Planung 3 - Budget und Beschaffung
Google Project Management Certificate · Kurs 3: Projektplanung - Alles zusammenführen
Nachdem der Projektplan steht und die Zeit geschätzt ist, muss als Nächstes das Geld festgezurrt werden. Ein Projektbudget ist nicht einfach eine Zahl, die das Unternehmen dir überreicht; es ist ein eigenständiges Deliverable, eine Erfolgskennzahl und das wichtigste Werkzeug, mit dem du Stakeholdern genau sagst, was wann gebraucht wird.
Dieses Modul verläuft in zwei Hälften. Die erste ist das Budget: was hineingehört, wie man es von unten nach oben aufbaut, welches Vokabular die Finanzabteilung von dir erwartet und wie man die Sache am Leben hält, sobald das Projekt zu geben beginnt. Die zweite ist die Beschaffung: die Materialien, Dienstleistungen und Lieferanten, die das Projekt von außerhalb des Unternehmens braucht, dazu die Verträge, die rechtliche Prüfung und die Ethik, die daran hängen.
Die beiden praktischen Aktivitäten stehen jeweils am Ende einer Hälfte - ein Projektbudget aufbauen in einer Tabellenkalkulation und eine Leistungsbeschreibung schreiben für einen ausgewählten Lieferanten.
Was ein Projektbudget ist
Abschnitt betitelt „Was ein Projektbudget ist“Ein Budget wird nach Milestones aufgegliedert, mit den Aktivitäten und Aufgaben und deren zugehörigen Kosten darunter, damit die richtigen Ausgaben in der richtigen Periode landen. Das macht das Budget zu einer Prognose: eine Kostenvorhersage über einen Zeitraum hinweg, die häufig überprüft wird und sich mit dem Projekt weiterentwickelt.
Typische Inhalte: Arbeitskosten, Betriebskosten und die Kosten für die Beschaffung notwendiger Materialien wie Hardware, Software oder Ausrüstung.
Warum es um mehr geht als ums Geldsparen:
- Das Budget ist ein Deliverable und eine Erfolgskennzahl, nicht bloß eine buchhalterische Pflichtübung.
- Es ist ein Kommunikationswerkzeug - es sagt den Stakeholdern, was wann gebraucht wird.
- Es wirkt sich direkt auf die finanzielle Tragfähigkeit des Unternehmens aus.
- Budget und Milestones gehen Hand in Hand, du musst es also in- und auswendig kennen, selbst wenn du nicht allein dafür verantwortlich bist.
Wer es verantwortet und wer es freigibt
Abschnitt betitelt „Wer es verantwortet und wer es freigibt“Die Verantwortung für das Budget und für Lieferantenbeziehungen hängt von Unternehmensgröße, unterstützendem Team und Organigramm ab, du bist also nicht immer der alleinige Ersteller. Was du fast immer tun wirst, ist, Freigaben für Ausgaben einzuholen. Die meisten Unternehmen haben eine Zeichnungs- oder Ausgabenrichtlinie, die festlegt, wer befugt ist, im Namen des Unternehmens Mittel zu binden oder Kosten zu verursachen.
Sobald die Kostenschätzung abgeschlossen ist, prüft und genehmigt der Projektsponsor oder ein anderer wichtiger Stakeholder die Schätzungen und passt Mittel an oder verschiebt sie, wo nötig. Das kann die CEO oder der COO sein; im laufenden Office-Green-Beispiel ist es der Director of Product. Eine Freigabe durch die Finanzabteilung ist meist ebenfalls nötig.
Die Budgetierung läuft außerdem parallel zur Terminplanung, denn die Planungsschritte hängen stark von den Kosten ab.
Über Budget und unter Budget sind beide schlecht
Abschnitt betitelt „Über Budget und unter Budget sind beide schlecht“Unter Budget zu bleiben, sieht nach einem Erfolg aus, wird aber als weniger als zufriedenstellendes Projektmanagement gelesen: Du hast schlecht geschätzt, du hättest mehr Ressourcen oder bessere Qualität einkaufen können, und das Unternehmen wird annehmen, dass du das nächste Projekt mit weniger stemmen kannst. Börsennotierte Unternehmen und öffentliche Stellen berichten ihre finanzielle Leistung an Aktionäre oder Prüfer, ein starkes Abweichen in die eine oder andere Richtung ändert also, wie das Unternehmen im Folgejahr budgetiert. Kurz gesagt: Du musst zeigen, dass das angeforderte Geld verwendet wurde, um die Finanzierung künftiger Projekte zu sichern.
Was in ein Budget gehört
Abschnitt betitelt „Was in ein Budget gehört“Man kann ein Budget nicht einfach dekretieren. Wenn der Marktpreis für ein Projekt dieses Kalibers $2,000 beträgt, macht die Entscheidung, $200 auszugeben, es nicht wahr. Vier Dinge, die du aktiv berücksichtigen musst:
| Faktor | Was es bedeutet |
|---|---|
| Stakeholder-Bedürfnisse verstehen | Wisse genau, was sie erwarten; der Sponsor braucht ein Projekt, das zu Kosten landet, die noch Gewinn übrig lassen |
| Für Überraschungskosten budgetieren | Übertöpfe, die gesprungen ankommen, ohne dass jemand schuld ist, müssen trotzdem ersetzt werden |
| Anpassungsfähig bleiben | Verschiebe Geld zwischen Ressourcen und Kategorien, wenn die Realität zuschlägt |
| Prüfen und neu prognostizieren | Erstelle ein separates, überarbeitetes Budget auf Basis dessen, wie sich das Projekt tatsächlich entwickelt |
Reforecasting ist die Art, wie du nachjustierst. Hast du die Pflanzenkosten des Lieferanten überschätzt und die Marketingausgaben für den Launch unterschätzt, verteilst du diese Beträge um.
Vier anzuwendende Kostenfaktoren
Abschnitt betitelt „Vier anzuwendende Kostenfaktoren“| Faktor | Definition |
|---|---|
| Ressourcenkostensätze | Die Kosten jeder Ressource - Arbeit, Werkzeuge, Ausrüstung, Materialien, Software |
| Reserveanalyse | Eine Methode, um verbleibende Projektressourcen zu prüfen; alle potenziellen Risiken durchgehen und entscheiden, ob Puffermittel nötig sind |
| Contingency-Budget | Geld, das eingeplant wird, um unvorhergesehene Ereignisse abzudecken, die in der Kostenschätzung nicht berücksichtigt sind; es gleicht Unsicherheit in Kosten- und Zeitschätzungen sowie unvorhersehbare Risikoexposition aus |
| Qualitätskosten | Alle Kosten, die anfallen, um Probleme mit Produkten, Prozessen oder Aufgaben zu verhindern - Fehlerverhütungskosten, Prüfkosten sowie interne und externe Fehlerkosten |
Ein Projekt kann allein daran scheitern, dass der Projektmanager nicht genug Geld in Reserven oder Puffer gesteckt hat. Qualitätskosten reichen über Materialien hinaus: Ein fehlerhaftes Produkt neu zu gestalten, bedeutet Rückerstattungen, dazu die Zeit und das Geld, um den Ersatz zu bauen.
Direkte vs. indirekte Kosten
Abschnitt betitelt „Direkte vs. indirekte Kosten“| Direkte Kosten | Indirekte Kosten (Gemeinkosten) | |
|---|---|---|
| Definition | Positionen, die zur Fertigstellung des Projekts notwendig sind | Positionen, die das Projekt nicht direkt fertigstellen, aber wesentlich dafür sind, dass das Team arbeiten kann |
| Beispiele | Löhne und Gehälter von Angestellten und Auftragnehmern, Materialien, Gerätemiete, Softwarelizenzen, Projektreisen und Transport, Mitarbeiterschulungen | Verwaltungskosten, Nebenkosten, Versicherungen, allgemeine Büroausstattung, Sicherheit |
Das Budget aufbauen
Abschnitt betitelt „Das Budget aufbauen“Fünf Techniken verhindern, dass du über- oder unterschätzt.
- Historische Daten - sieh dir vergangene Projekte wie deines an, um zu erkennen, was frühere Projektmanager richtig und falsch gemacht haben. Je mehr Erfahrung du sammelst, desto mehr Daten hast du und desto besser werden deine Schätzungen.
- Expertise nutzen - etwas zu nutzen heißt, es maximal vorteilhaft einzusetzen. Frage Kolleginnen und Kollegen, die ein ähnliches Projekt geführt haben. Fragst du jemanden außerhalb des Unternehmens, gib keine vertraulichen Informationen weiter.
- Bottom-up-Ansatz - denke jeden Teil des Projekts von Anfang bis Ende durch und liste jedes Material, jede Ressource, jede Vertragskraft und alles andere auf, an dem Kosten hängen, und addiere dann alles. Bitte infrage kommende Lieferanten um Angebote, um grobe Zahlen zu erhalten.
- Genauigkeit bestätigen - prüfe alles doppelt, bevor es irgendwohin geht.
- Baseline setzen - der Geldbetrag, an dem du misst, ob du auf Kurs bist, und an dem der Projekterfolg beurteilt wird.
Die Bottom-up-Abfolge in der Praxis
Abschnitt betitelt „Die Bottom-up-Abfolge in der Praxis“- Zerlege das Projekt in Aufgaben. Für Project Plant Pals heißt das, Designerinnen und Entwickler einzustellen, die Website und App bauen.
- Schätze die Kosten jeder Position. Verhandle Mitarbeitereinsätze und Auftragnehmersätze und vergleiche Lieferanten und Lieferdienste, um jeder Aufgabe eine Kostenschätzung zuzuordnen.
- Ergänze Materialkosten. Ausrüstung für Teammitglieder und Stakeholder, Anpassungen am Arbeitsplatz für eine Person mit Behinderung, Hardware und Zubehör für Remote-Arbeitende, Computer, launchbezogene Software, Lagerfläche für Pflanzen oder Zubehör.
- Ergänze Sonstiges. Zusätzliche Positionen, die anderswo nicht abgedeckt sind - meist geringfügig oder ein bis zwei Einzelstücke, kein großer Budgetposten.
- Ergänze Fixkosten. Einmalige Kosten, die sich nicht ändern, etwa rund $50, um die Stelle als Webentwickler auf einem Jobportal auszuschreiben.
- Ergänze Reise- und Verpflegungskosten als eigenen Posten.
- Ergänze Puffer und Reserven. Office Green legt fünf Prozent des Gesamtbudgets als Puffer zurück. Das ist gängige Praxis; erhöhe oder senke ihn, je nachdem, wie viel du bereits über das Projekt weißt. Der Kunde muss vom Puffer wissen, damit ihr, falls die Ausgaben aus dem Ruder laufen, gemeinsam nach Lösungen suchen und euch auf eine Scope-Anpassung einigen könnt.
- Ergänze Steuern und hole dann die Freigabe wichtiger Stakeholder ein.
Die Tabelle sollte außerdem eine Spalte geplante Kosten gegenüber tatsächlichen Kosten enthalten, damit du die Ausgaben bei jedem Schritt verfolgst. Jedes Projekt hat geschätzte Kosten und Endkosten; das Ziel ist, beide so nah wie möglich zusammenzubringen und unterwegs mit einer geschätzten Restkostenprognose nachzujustieren.
Baseline setzen und neu setzen
Abschnitt betitelt „Baseline setzen und neu setzen“Budgetaktualisierungen können dieselben Freigaben erfordern wie das ursprüngliche Budget, plane das also ein.
Budgets können in einer einfachen Tabellenkalkulation oder in komplexerer Software leben; was passt, hängt vom Input deiner Organisation und deines Kunden ab. Für Excel und Google Sheets gibt es Templates, und die Tabellenkalkulations-Grundfertigkeiten, die sich lohnen, sind die Formeln SUMME und MITTELWERT, Tabellen und Filter. Die Spalten eines typischen Templates: Aufgaben, Arbeitskosten, Materialien, Fixkosten sowie Soll- gegenüber Ist-Budget.
Das Budget pflegen
Abschnitt betitelt „Das Budget pflegen“Das Budget zu überwachen, ist die Art, wie du Rechenschaft über Ausgaben einforderst und prüfst, ob die Pläne, die du in Gang gesetzt hast, finanziell und operativ tatsächlich passieren.
Milestones - die wichtigen Punkte im Zeitplan, die Fortschritt anzeigen und meist ein abgeschlossenes Deliverable oder eine abgeschlossene Phase markieren - sind die natürlichen Kontrollpunkte. Sie sind der Moment, das Budget erneut zu prüfen und anzupassen, was angepasst werden muss, und oft sind sie auch Zahlungszeitpunkte.
| Vertragstyp | Wie üblicherweise gezahlt wird |
|---|---|
| Festpreisverträge | Zahlung bei Erreichen bestimmter Milestones |
| Aufwandsverträge (Time and Materials) | Monatliche Zahlung nach geleisteten Stunden zuzüglich zugehöriger Kosten wie Reisen und Verpflegung |
Kostenkontrolle
Abschnitt betitelt „Kostenkontrolle“- Lege einen Freigabeplan fest. Entscheide, welcher Stakeholder oder Sponsor die Stundenzettel von Auftragnehmern und Lieferanten genehmigt und wer Rechnungen freigibt.
- Stimme jede Änderung ab. Genehmige keine neuen Kosten oder Positionen, die nicht abgestimmt sind oder außerhalb des Scope liegen, und gib kein Geld ohne Vorabfreigabe deines Stakeholders oder Sponsors aus. Bring einen guten Business Case mit, bevor du die Bitte vorbringst.
- Manage Änderungen, während sie passieren. Aktualisiere Prognosen und Schätzungen und verfolge alles, damit Budgetänderungen dich nie überraschen und du nicht wiederholt um mehr Geld bitten musst.
- Akzeptiere, dass Fehlschläge vorkommen. Deine Aufgabe ist es, erwartete Kostenüberschreitungen in akzeptablen Grenzen zu halten - vereinbare diese Grenze (1 Prozent? 10 Prozent?) mit Sponsoren und wichtigen Stakeholdern, bevor das Projekt startet.
Häufige Budgetierungs-Herausforderungen
Abschnitt betitelt „Häufige Budgetierungs-Herausforderungen“| Herausforderung | Was es ist | Wie man damit umgeht |
|---|---|---|
| Vorab zugeteiltes Budget | Das Budget steht fest, bevor das Projekt beginnt, oft weil strenge Budgetzyklen Schätzungen erzwingen, bevor der Scope definiert ist | Arbeite mit dem Kunden daran, Scope und Erwartungen an die Deliverables innerhalb des zugeteilten Betrags festzulegen; plane detailliert; verfolge Ausgaben routinemäßig gegen die Zuteilung |
| Ungenaue TCO | Das Unterschätzen der Total Cost of Ownership - der Lebenszykluskosten einer Position, nicht nur des Anschaffungspreises | Wie bei einem Auto: Kaufpreis plus Führerschein, Zulassung und Wartung. Budgetiere für Garantien, Verbrauchsmaterial, notwendige Zusatzteile, Upgrades und Wartungsverträge |
| Scope Creep | Änderungen und Wachstum, die den Scope nach Projektbeginn beeinflussen und ungeplante Arbeit erzeugen, die aufs Budget schlägt | Ausgelöst durch eine vage Leistungsbeschreibung, undokumentierte Absprachen, unerreichbare Fristen und Last-Minute-Wünsche von Stakeholdern mit Priorität - adressiere alle vier während der Planung |
Budget-Terminologie
Abschnitt betitelt „Budget-Terminologie“| Begriff | Bedeutung |
|---|---|
| Cashflow | Der Zu- und Abfluss von Geld in deinem Projekt. Der Zufluss finanziert Ressourcen, Rechnungen, Materialien und externe Leistungen. Manche Projekte erhalten ihr gesamtes Geld im Voraus, achte also auf den Abfluss. Fällt der Zufluss unter den Abfluss, passe das Budget an. Er ist ein Bezugspunkt für die Projektgesundheit |
| CAPEX (Investitionsausgaben) | Große, langfristige Ausgaben im Voraus wie Gebäude, Ausrüstung und Fahrzeuge - Vermögenswerte, die das Unternehmen besitzt und behält, gekauft, weil sie künftigen Nutzen erzeugen |
| OPEX (Betriebsausgaben) | Kurzfristige, oft wiederkehrende Ausgaben für den laufenden Betrieb - Löhne, Miete, Nebenkosten |
| Contingency-Reserven | Mittel, die den geschätzten Projektkosten hinzugefügt werden, um identifizierte Risiken abzudecken; auch Puffer genannt. Ihre Höhe ergibt sich aus dem Durchlaufen des Risikomanagementprozesses. Sie decken auch Fälle ab, in denen die tatsächlichen Kosten die Schätzungen übersteigen, etwa wenn ein Auftragnehmer eine Erhöhung bekommt |
| Management-Reserven | Mittel zur Abdeckung nicht identifizierter Risiken - der Meteor, der deine Baumaschinen trifft. In der Regel ein Prozentsatz der Gesamtprojektkosten, typischerweise 5 bis 10 Prozent, je nach Komplexität. Ihre Nutzung braucht normalerweise die Freigabe des Sponsors |
| Baseline-Budget | Die genehmigte Ausgangsschätzung, an der du die tatsächliche Leistung misst |
Contingency- vs. Management-Reserve in einem Satz: Contingency deckt Risiken ab, die du benannt hast, die Management-Reserve deckt Risiken ab, die du nicht benannt hast, und Contingency ist ein geschätzter Betrag, während die Management-Reserve ein Prozentsatz ist.
Beschaffung
Abschnitt betitelt „Beschaffung“Beim Lieferantenmanagement geht es meist eher darum, eine bestimmte Dienstleistung oder ein bestimmtes Talent zu beschaffen als Materialien, und du setzt Lieferanten typischerweise dann ein, wenn sie Spezialkenntnisse mitbringen, die dein Unternehmen intern nicht hat. Office Green hat keine Texterabteilung, also beauftragt Project Plant Pals eine Texterin, die für einen festgelegten Zeitraum Website-Texte verfasst.
Was Lieferantenmanagement umfasst: Lieferanten finden, Angebote einholen, entscheiden, welcher Lieferant am besten zu deinen Anforderungen passt, Verträge verhandeln, Fristen setzen, Leistung bewerten, sicherstellen, dass Zahlungen erfolgen, und mit einschlägigen Vorschriften vertraut bleiben, etwa dem Americans with Disabilities Act in den USA oder seinem Pendant anderswo.
Nicht jedes Projekt braucht Lieferanten oder Auftragnehmer, also braucht auch nicht jedes Projekt Lieferantenmanagement.
Der Beschaffungsprozess
Abschnitt betitelt „Der Beschaffungsprozess“Tipps für jeden Schritt:
| Schritt | Was gut gemacht werden sollte |
|---|---|
| Initiieren | Entscheide, was intern beschafft und was ausgelagert wird. Vergleiche bei jeder ausgelagerten Position Spezifikationen, Komponenten, Qualitätsmaße, Standards und Eigenschaften mit den Projektanforderungen - Merkmale zu erkennen, die du nicht brauchst, kann die Gesamtkosten senken |
| Auswählen | Lieferanten recherchieren und bewerten; prüfen, ob bevorzugte Anbieter den Ruf haben, gute Arbeit termingerecht zu liefern; sie befragen; wo möglich Vor-Ort-Besuche machen |
| Verträge schreiben | Sorgfalt bei Einschlüssen und Ausschlüssen. Positionen, die der Lieferant berechnet - Lagerung, Ausrüstung, Arbeit - sind intern womöglich günstig oder kostenlos verfügbar. Schreibt der Lieferant den Vertrag, prüfe ihn auf Klarheit und Richtigkeit. Ziehe fast immer Rechtsabteilung und Compliance hinzu |
| Steuern | Der Prozess ist nicht vorbei, wenn die Verträge unterschrieben sind. Prüfe Leistung und Qualität jedes Lieferanten regelmäßig, bleib professionell, aber bestimmt, halte regelmäßige Abstimmungstermine und baue eine gute Beziehung auf, damit Anpassungen leichter fallen |
| Abschließen | Miss den Erfolg: War das Material von guter Qualität, gab es Probleme mit Arbeitsverträgen, wie waren die Lieferantenbeziehungen? Dokumentiere Lessons Learned für das nächste Projekt |
Agile vs. traditionelle Beschaffung
Abschnitt betitelt „Agile vs. traditionelle Beschaffung“| Agile Beschaffung | Traditionelle Beschaffung | |
|---|---|---|
| Stil | Kollaborativ mit dem Projektteam und dem Endlieferanten; starke Betonung der Beziehung | Standardverträge mit klaren Bedingungen und Deliverables |
| Wer treibt sie | Das gesamte Projektteam hilft zu erkennen, was beschafft werden muss | Der Projektmanager führt die Beschaffung womöglich von Anfang bis Ende |
| Vertrag | Ein lebendiger Vertrag, der angepasst wird, während das Projekt bewertet wird | Umfangreiche, ausführliche Dokumentation mit festen Anforderungen und lückenloser Detailtiefe |
| Rhythmus | Projekt und Deliverables werden wiederkehrend überprüft, Feedback wird laufend aufgegriffen | Klarere Arbeitsstränge und Fristen werden im Voraus festgelegt |
| Abwägung | Flexibel, aber die Lieferanten müssen dieser Arbeitsweise zustimmen, da Verträge womöglich wiederholt neu verhandelt werden | Starrer, aber besserer Schutz vor unvorhergesehenen Umständen und unvorhersehbaren Zusatzkosten |
| Verhandlung | Fortlaufend | Kniffliger - kaum Spielraum für Nachverhandlungen, eine Änderung kann also bedeuten, von vorn zu beginnen. Investiere mehr Zeit in die Verhandlung und sei so detailliert wie möglich |
Merke es dir über das Wort Agilität: sich leicht und schnell bewegen. Agile Beschaffung verändert sich leichter als traditionelle Beschaffung.
Beschaffungsdokumente
Abschnitt betitelt „Beschaffungsdokumente“Drei Dokumente ordnen sich drei Phasen des Prozesses zu.
| Dokument | Phase | Was es ist |
|---|---|---|
| NDA - Geheimhaltungsvereinbarung | Initiieren | Hält vertrauliche Informationen innerhalb der Organisation. Es ist gängige Praxis, externe Vertragskräfte um eine Unterschrift zu bitten, damit geschützte Technologie oder ein sensibler Launch nicht an Wettbewerber oder die Öffentlichkeit gelangt |
| RFP - Angebotsanfrage (Request for Proposal) | Auswählen | Umreißt Details und Anforderungen des Projekts und geht an Lieferanten, um Angebote einzuholen, sodass du vergleichen und auswählen kannst |
| SoW - Leistungsbeschreibung | Vertragsphase | Wird nach der Auswahl des Lieferanten verschickt; legt die Produkte und Dienstleistungen dar, die der Lieferant erbringen wird, und entwickelt sich weiter, während das Projekt läuft |
In einem RFP
Abschnitt betitelt „In einem RFP“Ein RFP enthält typischerweise einen Überblick über das Projekt, gewünschte Ergebnisse und Ziele, Budget, Fristen, Milestones und Kontaktinformationen, sodass jeder Lieferant ein ausführliches Angebot zurückschicken kann. Nutze diese Überschriften:
- Überblick - eine allgemeine Zusammenfassung: der Zweck des Projekts, die Probleme, die es löst, die Türen, die es dem Unternehmen öffnet.
- Ziele - messbare Ergebnisse, die du erreichen willst.
- Leistungsumfang - die Einzelheiten: wie du die Ziele erreichst und erfolgreich launchst.
- Milestones - die wichtigen, die das Projekt enthalten wird.
- Einreichungsanforderungen - Format und Inhalt, zum Beispiel Einreichung als Präsentation mit drei Prototypen, dazu die Fragen, die die Lieferanten beantworten sollen (welche Probleme sehen sie voraus, wie schlüsseln sich die Kosten auf). So bewertest du sie sachgerecht.
Für Project Plant Pals würdest du ein RFP an alle möglichen Pflanzenanbieter senden, um sicherzugehen, dass du den besten Preis, die beste Qualität und den besten Gesamtwert bekommst. Man hört den Begriff auch als Verb, etwa in der Frage, ob für etwas schon ein RFP gemacht wurde.
Aufbau einer Leistungsbeschreibung
Abschnitt betitelt „Aufbau einer Leistungsbeschreibung“Sie muss die Bedürfnisse des Kunden, der Organisation und des Lieferanten erfassen, denn jede Partei muss verstehen, was von ihr erwartet wird. Der Projektmanager schreibt sie und zieht dabei Fachexpertinnen und -experten (Subject Matter Experts, SMEs) für die technische Tiefe hinzu, die ihm fehlt, und die Rechtsberatung prüft sie oder verfasst sie sogar mit.
| Abschnitt | Was hineingehört |
|---|---|
| Seitenköpfe | Firmenname, Projekt, Erstellungsdatum |
| Stakeholder | Du als Projektmanager und der Sponsor - der Director of Product bei Plant Pals |
| Änderungstabelle | Mehrere Stakeholder werden prüfen und Änderungen vorschlagen; protokolliere hier jede Runde |
| Zweck | Die gewünschten Ergebnisse im Detail, dazu ein Abschnitt zur Zielgruppe, der alle einschließt. Beispiel: einen Service starten, der Büros und gewerblichen Unternehmen Schreibtischpflanzen liefert |
| Scope | Was der Service umfasst - kleine, pflegeleichte Schreibtischpflanzen, online oder über einen gedruckten Katalog bestellt, an die Arbeitsadresse geliefert; im Umfang sind sechs Zoll große Blattfarne, kleine Kakteen und fünf Zoll große Bonsai-Bäume. Wesentliche Aktivitäten: Lagerung im Warenlager, Pflanzen mit Wasser und Licht gesund halten, Vasen beschaffen, die bei der Lieferung nahezu makellos sind |
| Außerhalb des Umfangs | Was das Projekt nicht enthält - Jahresberichte, individuelle Pflanzenbestellungen, die nicht im Scope genannt sind. Zieht klare Linien und setzt die Erwartungen des Lieferanten |
| Deliverables | Eine knappe Aussage darüber, was geliefert wird - Pflegeanleitungen für Pflanzen, eine Support-Seite auf der Office-Green-Website |
| Milestones | Das erste Quartal an Pflanzenbestellungen erfüllen, an alle Top-Kunden liefern, Kundenzufriedenheitsumfragen starten, Feedback-Erkenntnisse sammeln und berichten |
| Stunden und Termine | Wie viele Stunden die Fertigstellung erfordert und bis zu welchem Datum die Leistungen erbracht sein müssen |
| Bedingungen, Konditionen und Haftungsausschlüsse | Einschließlich eines Hinweises, dass es im Projektverlauf zu Überarbeitungen kommen kann, falls sich der Scope durch unvorhergesehene Probleme ändert - besser, als zu viel zu versprechen und zu wenig zu liefern |
| Zahlungsbedingungen | Wann Zulieferer bezahlt werden. Pünktliche Zahlung baut starke Beziehungen auf |
Recht, Compliance und Ethik
Abschnitt betitelt „Recht, Compliance und Ethik“Die Beschaffung endet nicht, wenn die Verträge unterschrieben sind. Du nutzt Leistungstracker und Termine wie Quarterly Business Reviews, um zu bewerten, ob beide Seiten die Vereinbarung erfüllen.
Ist dir Vertragsterminologie unvertraut, hole die Rechtsabteilung dazu. Wie das aussieht, ist unterschiedlich: Größere, etablierte Unternehmen haben eine interne Rechtsabteilung, manche Betriebe lagern sie aus, und Startups oder kleine Unternehmen haben womöglich gar kein Team und wenden sich bei Bedarf an Rechtsberater. Gesetze zu Herstellung und Verbraucherschutz unterscheiden sich von Land zu Land, aber es gibt fast immer Regeln zu fairem und ethischem Handel.
Die meisten Unternehmen haben ein Leitbild oder eine Werteerklärung, und Ethik- und Compliance-Teams prüfen, ob das Tagesgeschäft diesem und der staatlichen Politik folgt - einschließlich der Verhinderung von Diskriminierung und der Wahrung angemessener unternehmerischer Sozialverantwortung. Als Projektmanager sorgst du dafür, dass auch die Stakeholder, die das Unternehmen vertreten, diesen Richtlinien folgen, und du erinnerst das Team daran, wann Rechts- oder Compliance-Termine anstehen. Die richtigen Stakeholder einzubeziehen, zählt am meisten, wenn eine Freigabe erforderlich ist.
Ethische Beschaffung absichern
Abschnitt betitelt „Ethische Beschaffung absichern“- Kenne die rechtlichen Anforderungen deines Unternehmens - verstehe gründlich, was als Projektmanager rechtlich von dir für deine Organisation verlangt wird, und recherchiere die Regeln jedes Landes, in dem du Geschäfte machst.
- Folge einem beruflichen Ethikkodex - das Project Management Institute (PMI) veröffentlicht einen, zugänglich für Mitglieder und Zertifikatsinhaber. Seine vier leitenden Werte sind Ehrlichkeit, Verantwortung, Respekt und Fairness.
- Nutze dein Urteilsvermögen und frage dann nach - bist du unsicher, wende an, was diese Werte deiner Überzeugung nach bedeuten, und recherchiere weiter. Immer noch unsicher? Frage eine Fachexpertin oder einen Fachexperten, etwa jemanden aus der Rechtsabteilung.
Häufige ethische Fallen
Abschnitt betitelt „Häufige ethische Fallen“| Falle | Wie sie aussieht |
|---|---|
| Korruption und Bestechung | Ein Lieferant, der während der Ausschreibung den Wettbewerb einschränkt; Bestechung durch Geld, Geschenke oder Eventtickets, um eine Entscheidung zu beeinflussen; ein Kickback, ein Prozentsatz eines vergebenen Auftrags, der an eine Amtsperson gezahlt wird, die dafür sorgt, dass ihr Unternehmen gewinnt. Es umfasst auch die Arbeit selbst: Beschäftigte in der Produktion müssen fair behandelt werden, unter guten Bedingungen arbeiten und angemessen bezahlt werden, und Vorschriften im Ausland können sich von deinen eigenen unterscheiden |
| Beschaffung bei nur einem Anbieter | Nicht-wettbewerbliche Beschaffung beschränkt die Ausschreibung auf einen einzigen Anbieter. Manchmal ist das legitim, etwa bei einem Unternehmen, das vorsichtig damit ist, Geschäftsgeheimnisse preiszugeben, aber du musst die Beschränkung begründen können. Unethisch wird es, wenn gleich qualifizierte Lieferanten nie zum Bieten zugelassen werden oder wenn ein Lieferant an den Auftraggeber herantritt, bevor überhaupt ein Angebot angefragt wurde - der Wettbewerb geht verloren und mit ihm seine Vorteile: angemessene Preise, Qualitätsstandards und schnelle Lieferung |
| Staatliche Stellen | Behörden und Amtspersonen legen oft strengere Beschränkungen und härtere Standards auf - Stellen wie die FDA oder OSHA halten Unternehmen innerhalb rechtlicher und ethischer Grenzen. Die Beschränkungen deiner Branche nicht zu kennen, ist der Weg, unbeabsichtigt hineinzugeraten |
Eine ethische Entscheidung prüfen
Abschnitt betitelt „Eine ethische Entscheidung prüfen“Stehst du vor einem Dilemma, stelle dir fünf Fragen:
Ethik über die Phasen hinweg
Abschnitt betitelt „Ethik über die Phasen hinweg“| Phase | Was du prüfst |
|---|---|
| Initiierung | Ist das Projekt überhaupt ethisch? Erfüllt es den Ethikkodex des Unternehmens und staatliche Umweltethik? Wird die Arbeit ethisch beschafft? Prüfe Vorschriften und Richtlinien, bewerte Risiken und stelle ein vielfältiges Team zusammen, dem du zutraust, ethisch zu handeln |
| Vor Vertragsunterzeichnung | Sind die Zulieferer selbst ethisch? Beschaffst du sie ethisch und zahlst du einen fairen Satz? Verstehst du die Lieferkette vollständig? |
| Nach der Unterzeichnung | Nimm Sicherungsaufgaben wahr - prüfe jede Aufgabe und jede Kostenposition, betreibe Qualitätskontrolle, gib Rechnungen frei |
| Während der Produktion | Konzentriere dich auf die tägliche Lieferantenbeziehung, damit sie die Deliverables kennen und erfüllen und dich über Hindernisse auf dem Laufenden halten |
Wiederholungs-Zusammenfassung
Abschnitt betitelt „Wiederholungs-Zusammenfassung“Weiter: Risiken managen → - herausfinden, was schiefgehen könnte, bevor es passiert.