Woche 1 | Sitzung 2: SC-Stakeholder, Strategie und Fertigungsprozesse

Kurs: Supply-Chain-Digitalisierung

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SC-Stakeholder und ihre Rollen

Hinweis

Nicht alle Stakeholder sind in jeder Lieferkette vorhanden — die beteiligten Akteure hängen vollständig vom SC-Typ ab.

Stakeholder	Rolle
Lieferanten	Liefern/verkaufen Rohstoffe oder Komponenten für das Endprodukt
Hersteller	Verwandeln Rohstoffe durch verschiedene Produktionsprozesse in Fertigwaren
Transporteure (Logistik)	Bewegen Waren von RM-Lieferant → Hersteller und von Fertigwaren → Rest des Verteilnetzes
Händler	Lagern RM und Fertigwaren; geben sie basierend auf Produktionsplänen oder Nachfrage weiter
Einzelhändler	Am nächsten am Kunden; verkaufen Fertigwaren über Online- oder Ladengeschäfte
Verbraucher	Endnutzer — der Punkt, an dem die Lieferkette endet

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Vorwärts-SC vs. Rückwärts-SC

Vorwärts-Lieferkette

1. Lieferant — liefert Rohstoffe
2. Hersteller — verwandelt RM in Fertigwaren
3. Händler — lagert und bewegt Fertigwaren
4. Einzelhändler — verkauft an den Endkunden
5. Kunde — erhält das Produkt

Der Transporteur verbindet jedes Glied in dieser Kette. Der Einzelhändler ist der letzte kommerzielle Akteur vor dem Kunden.

Rückwärts-Lieferkette

Wenn ein Kunde ein Produkt zurückgibt, fließt es rückwärts durch die Kette:

Rückgabetyp	Bearbeitet von
Geringfügige Reparatur	Einzelhändler oder Händler — Produkt wird repariert und an den Kunden zurückgegeben
Große Reparatur / Austausch	Zurück zum Hersteller geleitet

Tipp

Anwendung der Konzepte: Das Management von Rücksendungen ist heute für die Kundenzufriedenheit unerlässlich — besonders im E-Commerce, wo Rücksendequoten 20–30 % übersteigen können. Sowohl Vorwärts- als auch Rückwärts-Lieferketten müssen aktiv gestaltet und gemanagt werden.

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Wertschöpfungskette vs. Lieferkette

Diese beiden Konzepte werden oft verwechselt — sie beinhalten dieselben Prozesse, haben aber grundlegend unterschiedliche Ziele.

Wertschöpfungskette

Hinweis

Definition: Fokus auf Wertschöpfung in jedem Schritt — durch Planung, Design, Entwicklung und Lieferung — mit dem Ziel, das Kundenerlebnis zu verbessern und Premiumpreise zu rechtfertigen.

Ergebnis: Wettbewerbsvorteil — hilft einem Unternehmen, besser als seine Konkurrenten abzuschneiden.

Beispiel: Kaffeegeschäft

1. Hochwertige Kaffeebohnen aus einer renommierten Anbauregion beziehen
2. Eigenständiges Rösten zur Erhaltung von Qualität und Aroma
3. Einladende Ladenumgebung mit bequemen Sitzplätzen
4. Personalisierter Service und Anpassungsoptionen für jeden Kunden

Ergebnis: Jeder Schritt schafft Wert → der Kunde zahlt gerne einen Premiumpreis.

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Lieferkette

Hinweis

Definition: Fokus auf die effiziente Bewegung und Lieferung von Waren vom Lieferanten bis zum Endkunden — sicherstellen, dass das Produkt den Kunden auf die richtige Art, zur richtigen Zeit erreicht.

Beispiel: Smartphone

1. Komponenten (Mikrochips, Bildschirme, Batterien) von globalen Lieferanten beziehen
2. Komponenten zu Montagewerken an verschiedenen Standorten transportieren
3. Zu fertigen Smartphones zusammenbauen
4. An globale Einzelhändler verteilen, um die Kundennachfrage zu erfüllen

Fokus: Rechtzeitige Komponentenverfügbarkeit, effiziente Produktion, minimale Verschwendung und globale Verteilung.

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Zusammenfassung: Der wichtigste Unterschied

Hinweis

Wertschöpfungskette = WARUM Wert geschaffen wird (Aufbau von Wettbewerbsvorteilen)

Lieferkette = WIE Waren effizient bewegt werden (operative Ausführung)

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Wettbewerbsstrategie

Hinweis

Definition: Die Suche nach einer günstigen Wettbewerbsposition innerhalb einer Branche — durch Vorteile wie starke Markenbekanntheit und Skaleneffekte eine profitable und nachhaltige Position gegen Marktkräfte erzielen.

Strategietyp	Beispiel	Ansatz
Kostenführerschaft	Einzelhandelsketten	Große Mengen, breites Produktsortiment zu niedrigsten Kosten
Differenzierung	Smartphone-Marken	Häufige neue Modelle mit neuer Technologie; kurze Einführungsabstände halten Kunden engagiert
Volumen + Niedrigpreis	Verbrauchermärkte	Alle Produkte unter einem Dach; hohes Volumen → niedrige Preise → hoher Kundenverkehr

Tipp

Wichtige Erkenntnis: So wie keine zwei Lieferketten identisch sind, sind keine zwei Wettbewerbsstrategien identisch — die richtige Strategie hängt von der Wettbewerbsposition ab, die ein Unternehmen in seinem Markt anstrebt.

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Wettbewerbsprioritäten

Hinweis

Definition: Die kritischen operativen Dimensionen, die ein Prozess oder eine Lieferkette besitzen muss, um Kunden zufriedenzustellen. Diese Prioritäten beeinflussen Entscheidungen zu Kapazität, Technologie, Produktionsprozessgestaltung und Planungs- und Steuerungssystemen.

Ein Unternehmen muss nicht in allen fünf Bereichen herausragen — die relevantesten müssen auf Basis der Wettbewerbsstrategie ausgewählt werden.

Priorität	Bedeutung
Kosten	Kosten in jedem SC- oder Fertigungsschritt minimieren → ermöglicht eine Niedrigpreisstrategie
Qualität	Alle Produkte und Prozesse entsprechen Spezifikationen; Produkt wird nach Qualitätskriterien akzeptiert
Flexibilität	Fähigkeit, variierende Mengen und variierenden Produktmix anzubieten
Lieferung	Zuverlässige und schnelle Lieferung; Verfügbarkeit bei Nachfrage
Innovationsfähigkeit	Geschwindigkeit der Neuprodukteinführung → kurze Markteinführungszeit; schnelle Implementierung neuer Prozesse

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Fertigungsprozesse — 5 Typen

Kernkonzept

Wettbewerbsprioritäten bestimmen, welcher Fertigungsprozess am geeignetsten ist. Es gibt fünf Typen, geordnet von höchster Vielfalt/niedrigstem Volumen bis niedrigster Vielfalt/höchstem Volumen.

Die 5 Prozesstypen

#	Typ	Merkmale	Volumen	Vielfalt	Fluss	Beispiel
1	Projekt	Produkt bleibt stationär; alle Prozesse werden zu ihm gebracht	Sehr niedrig	Sehr hoch	Stationär	Bauwesen, Schiffe, Flugzeuge
2	Jobshop	Arbeitszentren gruppieren ähnliche Aufgaben; Produkt bewegt sich durch relevante Zentren	Niedrig–Mittel	Hoch	Ungeordnet	Möbelwerkstatt nach Maß
3	Chargenproduktion	Waren werden in Chargen gefertigt; jede Charge durchläuft dieselbe Schrittfolge	Mittel	Mittel	Nicht verbundene Linie	Backwarenproduktion
4	Fließband	Hohes Volumen, standardisierte Produkte; Produkte bewegen sich sequenziell durch Stationen	Hoch	Niedrig	Sequenziell	Automobilfertigung
5	Kontinuierlicher Prozess	Unterbrechungsfreier Fluss; feste Schrittfolge; häufig für Flüssigkeiten und Gase	Sehr hoch	Sehr niedrig	Kontinuierlich	Erdölraffinierung

Hinweis

Faustregel: Von Projekt → Kontinuierlich = zunehmende Standardisierung, zunehmendes Volumen und abnehmende Vielfalt.

Volumen- vs. Vielfaltsspektrum

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Alles zusammenführen

Die Konzepte dieser Sitzung bilden eine einzige verbundene strategische Kette:

1. Wettbewerbsstrategie — definiert die angestrebte Marktposition (Kostenführerschaft, Differenzierung, Volumen)
2. Wettbewerbsprioritäten — übersetzt Strategie in operative Dimensionen (Kosten, Qualität, Flexibilität, Lieferung, Innovation)
3. Fertigungsprozess — ausgewählt auf Basis der Prioritäten (Projekt → Jobshop → Charge → Fließband → Kontinuierlich)
4. SC-Typ — bestimmt durch den gewählten Fertigungsprozess

SC-Typ verknüpft mit Fertigungsprozess

SC-Typ	Fokus	Verknüpfter Fertigungsprozess
Reaktionsfähige SC	Produkt erreicht Kunden schnell, gemäß Kundenanforderungen	Hochvielfältige Produktion — Jobshop oder Charge
Effiziente SC	Lieferung zu minimalen Kosten	Hochvolumige Standardproduktion — Fließband oder Kontinuierlich

Tipp

Prüfungsansatz: “Wie übersetzt sich Wettbewerbsstrategie in SC-Design?”

Antwortrahmen: Strategie → Prioritäten (Kosten / Qualität / Flexibilität / Lieferung / Innovation) → Fertigungsprozess → Reaktionsfähige oder Effiziente SC.

Nutzen Sie Beispiele aus dieser Sitzung, um jeden Schritt der Kette zu verankern.