Marktanalyse & Kundenforschung
Foundations of Business Development - NIT Northern Institute of Technology / TUHH, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
Sobald man eine Idee und ein grobes Gefühl für den geschaffenen Wert hat, entscheiden zwei nüchterne Fragen darüber, ob es sich um ein Geschäft oder ein Hobby handelt: Ist der Markt groß genug, und versteht man die Menschen, die man bedienen will, wirklich? In diesem Kapitel geht es darum, beides mit Belegen statt mit Hoffnung zu beantworten - zuerst durch das Dimensionieren der Chance, dann durch das Segmentieren der Kunden und schließlich durch das direkte Erforschen dieser Kunden.
1 · Warum Marktanalyse wichtig ist
Abschnitt betitelt „1 · Warum Marktanalyse wichtig ist“Wenn Start-ups sterben, ist die mit Abstand größte Kategorie von Gründen nicht ein schwaches Team, harter Wettbewerb oder auch nur das schlichte Ausgehen des Geldes - sie ist markt- und kundenbezogen: etwas zu bauen, das zu wenige Menschen tatsächlich wollten oder genug wollten, um dafür zu bezahlen. Das Geld geht aus, weil die Nachfrage nie wirklich da war.
Es gibt einen nützlichen Begriff für das, was man anstrebt: Product-Market-Fit - der Moment, in dem dein Produkt ein dringendes Problem für eine klar definierte Gruppe zahlungsbereiter Kunden erkennbar löst. Gründer beschreiben ihr Scheitern immer wieder in genau diesen Worten: „Wir scheiterten aus demselben Grund, aus dem 90 % der Tech-Start-ups scheitern - wir fanden keinen Product-Market-Fit, bevor das Geld ausging.”
Das Scheitern verläuft meist als Kette, nicht als einzelnes Ereignis:
Der berühmte E10-Kraftstoff-Start in Deutschland (ein Benzin mit zehn Prozent Bio-Ethanol) ist ein Lehrbuchfall. Das Produkt war technisch einwandfrei - unabhängige Wissenschaftler fanden einen Mehrverbrauch von rund zwei Prozent und keine Schäden an nahezu jedem modernen Auto - und dennoch boykottierten die Autofahrer es. Warum? Niemand erklärte die Risiken und Vorteile, das Tankstellenpersonal konnte keine Fragen beantworten, und das wahrgenommene Risiko wurde nie verringert. Politik und Industrie gingen davon aus, dass „grün, öko und bio” das Produkt von allein verkaufen würde. Das tat es nicht. Ein gutes Produkt ohne Verständnis für die Ängste des Kunden ist trotzdem ein gescheiterter Start.
2 · Den Markt dimensionieren: TAM, SAM, SOM
Abschnitt betitelt „2 · Den Markt dimensionieren: TAM, SAM, SOM“Bevor man sich festlegt, will man eine Zahl für den möglichen Gewinn. Die übliche Art, Marktpotenzial auszudrücken, sind drei ineinander verschachtelte Größen, jede kleiner und realistischer als die vorige.
gesamte Nachfrage der ganzen Kategorie - alle, die dieses Typ von Sache jemals kaufen könnten
der Ausschnitt, in den dein konkretes Produkt tatsächlich passt - der Product-Market-Fit-Anteil
was du in den ersten Jahren realistisch gewinnen kannst, angesichts deiner Ressourcen und Reichweite
| Ebene | Was sie misst | Wie man sie eingrenzt |
|---|---|---|
| TAM - Total Addressable Market | Gesamte Nachfrage der weiteren Kategorie oder Art von Produkt/Dienstleistung | Hier starten: der ganze Kuchen |
| SAM - Serviceable Available Market | Die Nachfrage, die dein spezielles Angebot am besten befriedigen kann (der Product-Market-Fit-Anteil) | TAM danach filtern, wofür dein Produkt tatsächlich geeignet ist |
| SOM - Serviceable Obtainable Market | Der Anteil, den du angesichts deiner Ressourcen und Ziele realistisch erobern kannst | SAM nach deiner Vertriebsreichweite, deinem Budget, deinen Kanälen und deinem Segmentfokus filtern |
Ein durchgerechnetes Beispiel - private Ladestationen für E-Autos. Die Dimensionierung des deutschen Marktes für 11-kW-Wallboxen für zu Hause verlief in etwa so:
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TAM - nimm die prognostizierte Zahl der bis 2025 genutzten batterieelektrischen Autos (rund 3,3 Millionen), unterstelle ein Verhältnis von Ladestationen zu Autos, multipliziere mit einem durchschnittlichen Stationspreis (etwa 2.500 €). Ergebnis: eine Kategorie im Milliardenbereich.
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SAM - nur ein Teil dieser Ladestationen ist vom 11-kW-Wallbox-Typ, den dein Produkt bedient. Wende diesen Anteil (etwa sechzig Prozent) auf den TAM an. Die Zahl schrumpft auf den Teil, in den dein Produkt tatsächlich passt.
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SOM - du kannst nur vier Großstädte plus Vororte erreichen (etwa ein Viertel der Bevölkerung) und nur Kunden, die online kaufen wollen (etwa dreißig Prozent der Käufer). Multipliziere diese Filter auf den SAM. Du landest bei einer realistischen Zahl für die ersten Jahre - zweistellige Millionen, nicht Milliarden.
Top-down vs. Bottom-up
Abschnitt betitelt „Top-down vs. Bottom-up“Es gibt zwei Richtungen, in die man bei der Schätzung dieser Zahlen gehen kann, und sie neigen dazu, auf aufschlussreiche Weise voneinander abzuweichen.
- Beginne bei der großen Kategorie-Zahl (aus Marktstudien, Statistiken) und schneide sie mit Annahmen herunter: TAM → SAM → SOM
- Schnell, nutzt veröffentlichte Makrodaten
- Gefahr: „wir brauchen nur ein Prozent eines riesigen Marktes” - leicht gesagt, selten wahr
- Am besten, wenn die Branche etabliert und gut vermessen ist
- Beginne bei einer Sache, die du tatsächlich zählen kannst - Besuche, die ein Vertriebler machen kann, eine Region, eine Kundengruppe - und baue nach oben auf
- Langsamer, aber in realer Kapazität verankert
- Bindet die Prognose an das, was du tun kannst, nicht an das, was der Markt theoretisch hergibt
- Meist glaubwürdiger für ein Start-up
Ein dritter nützlicher Kniff ist die Analogie: Wenn dein Markt zu neu ist, um vermessen zu werden, borge Daten von einem etablierten, ähnlichen Markt. Ein Hersteller von Jet-Surfboards dimensionierte seinen Markt ausgehend von den weltweiten JetSki-Verkäufen und dem Marktanteil eines vergleichbaren Unternehmens. Und in der Praxis sind die meisten realen Schätzungen eine Mischung - ein bisschen top-down, ein bisschen bottom-up, ein bisschen Analogie - gegenseitig gegengeprüft. Es geht nie um eine einzelne perfekte Zahl; es geht um eine vertretbare Spanne, aufgebaut aus benannten Annahmen, die man später testen und korrigieren kann.
3 · Den Zielkunden definieren
Abschnitt betitelt „3 · Den Zielkunden definieren“Ein Markt ist kein einheitlicher Klumpen von Käufern. Er ist eine Mischung aus Menschen und Organisationen mit unterschiedlichen Bedürfnissen, Budgets und Kaufgewohnheiten. Segmentierung bedeutet, diese Population in Gruppen zu zerteilen, sodass innerhalb jeder Gruppe die Menschen so ähnlich wie möglich sind und zwischen den Gruppen so unterschiedlich wie möglich. Wenn man das richtig macht, hat jede spätere Entscheidung - Produkt, Preis, Botschaft, Kanal - einen klaren Adressaten.
Grundlagen der Segmentierung
Abschnitt betitelt „Grundlagen der Segmentierung“Die klassische Aufteilung liegt zwischen der Beschreibung, wer die Kunden sind, und dem, was sie wollen. Ersteres ist leicht zu messen, aber grob; Letzteres ist nützlicher, aber schwerer zu beobachten.
| Identifikationsvariablen (a priori - wer sie sind) | Reaktionsvariablen (post-hoc - was sie wollen) | |
|---|---|---|
| B2C (Konsumenten) | Demografie (Alter, Geschlecht), Sozioökonomie (Einkommen, Beruf, Bildung), Psychografie (Werte, Lebensstil, Einstellungen) | Gesuchter Nutzen (Preis, Zuverlässigkeit, Service), Nutzungssituation und -häufigkeit, Preissensibilität, Loyalität und Wechselverhalten, Offenheit für Neues |
| B2B (Unternehmen) | Unternehmensgröße, Branche, Standort, Finanzlage, Internationalisierungsgrad | Dieselben verhaltens- und bedürfnisbasierten Schnitte, angewandt auf die kaufende Organisation |
Einen Beachhead wählen
Abschnitt betitelt „Einen Beachhead wählen“Man kann nicht alle auf einmal bedienen, und der Versuch ist eine klassische Start-up-Falle. Der Zug ist, ein enges, aber groß genuges, unterversorgtes, profitables Segment zu wählen, das zu deinem Unternehmen und Produkt passt - einen Beachhead, in den du zuerst eindringst, dich dort beweist und von dem aus du dann expandierst.
Das Projektsoftware-Unternehmen HQ Labs lernte das auf die harte Tour. Version 1.0 zielte auf „KMU jeder Branche” mit generischen Funktionen - und ging unter: Es musste die Sprache jeder Branche lernen, gegen geringe Software-Affinität kämpfen und lange Kaltakquise-Zyklen durchlaufen. Version 2.0 verengte sich allein auf Agenturen, mit Funktionen, die genau für sie gebaut waren (geteilte Projekte, Freelancer-Integration, Agentur-Benchmarking). Plötzlich war der Wert offensichtlich, die Akzeptanz hoch, und das Marketing konnte Inbound betreiben statt Kaltakquise. Eng gewann.
Eine Persona bauen - und wissen, wer wer ist
Abschnitt betitelt „Eine Persona bauen - und wissen, wer wer ist“Sobald das Segment validiert ist, macht man es mit einer Persona anschaulich: einem reichen, halbfiktiven Porträt eines typischen Kunden in diesem Segment, basierend auf echter Forschung. Die Segmentierung beweist, dass die Untergruppe existiert; die Persona hält ein beschäftigtes Gründungsteam auf sie fokussiert und macht die interne und die Pitch-Kommunikation konkret.
- 47, verheiratet, zwei Kinder; ein lebenslang Lernender, chronisch in Zeitnot
- „Mir liegt die Umwelt am Herzen - solange sie meinem Geldbeutel nicht schadet.”
- Vertraut wissenschaftlichen Belegen und Zahlen; nicht sehr technikaffin; mag kein Teilen in sozialen Medien
- Will präzise, visuelle Energiespar-Reports, denen er vertrauen kann, mit null Aufwand
Implikation für das Design: verkaufe „Geld sparen” ebenso sehr wie „grün sein”; zeige Fortschritt visuell; respektiere seine Zeit.
Eine entscheidende Feinheit, besonders im B2B und in komplexen Märkten: Die Person, die dein Produkt nutzt, die Person, die dafür bezahlt, und die Person, die entscheidet, sind oft nicht dieselben. Im Gesundheitswesen hat ein neues Medikament Patienten (Nutzer), Ärzte (Entscheider/Verordner), Krankenhäuser und Apotheken (Käufer/Kanal) sowie Versicherer und Regulierer (die Erstattung und Zulassung steuern). Verkaufe an den Falschen, und nichts bewegt sich. Also kartiere die Wertschöpfungskette und frage für deine Chance: Wer ist der Nutzer, wer ist der Käufer, und wer ist der Entscheider?
4 · Methoden der Kundenforschung
Abschnitt betitelt „4 · Methoden der Kundenforschung“Jetzt die eigentliche Arbeit: Annahmen durch Belege ersetzen. Zwei grundlegende Unterscheidungen ordnen das Ganze.
Sekundär vs. primär. Sekundärforschung (Desk Research) verwendet bereits existierende Daten wieder - Marktberichte, amtliche Statistiken, Wettbewerber-Websites, Fachzeitschriften, Foren. Sie ist günstig und schnell, also beginnt man fast immer hier. Primärforschung (Feldforschung) erhebt frische Erstdaten für deine spezifische Frage - denn nicht alles, was du brauchst, sitzt in einer Webseite oder einem Tweet.
- Bestehende Daten: Marktstudien, staatliche und branchenbezogene Statistiken, Wettbewerber-Websites, Fachzeitschriften, Foren, Google Trends
- Günstig, schnell, breit - zuerst machen, um den Markt zu rahmen
- Achtung: Verhalte dich nicht wie ein Keyword-tippender Algorithmus; sei kreativ, folge verschiedenen Pfaden
- Neue Erstdaten, erhoben für deine spezifische Frage
- Interviews, Beobachtung, Umfragen, Experimente
- Der einzige Weg zu Bedürfnissen, Ängsten und Gründen, die nirgendwo aufgeschrieben wurden
Innerhalb der Primärforschung liegt die tiefere Aufteilung zwischen Tiefe und Messung.
- Interviews, Beobachtung/Ethnografie, Fokusgruppen
- Beantwortet das Warum: Gründe, Gefühle, Bedürfnisse, den Kauf- und Nutzungsprozess
- Am besten früh, wenn man die richtigen Fragen noch nicht kennt
- Ergebnis: Kundenprofil aus Pains, Gains und Jobs-to-be-done, belegt mit Zitaten
- Umfragen, Experimente, Analyse von Sekundärdaten
- Beantwortet das Wie viele: Häufigkeiten, Durchschnitte, Korrelationen
- Am besten später, um eine Hypothese an einer repräsentativen Stichprobe zu dimensionieren und zu bestätigen
- Ergebnis: Marktgröße, Segmentanteile, gemessenes Verhalten
So vergleichen sich die wichtigsten Methoden in der Praxis:
| Methode | Gut für | Achtung |
|---|---|---|
| Sekundärdaten | Marktgröße, -struktur, -trends; günstiger erster Durchgang | Veraltet schnell; nicht auf deine Frage zugeschnitten; existiert für einen neuen Markt vielleicht nicht |
| Interviews (qualitativ) | Gründe, Gefühle, komplexe Kauf-/Nutzungsprozesse; unbekannte Bedürfnisse entdecken | Braucht Zugang und Interviewer-Können; kleine, nicht repräsentative Stichprobe; zeitaufwendig |
| Beobachtung / Ethnografie | Zusehen, was Menschen tatsächlich tun, nicht was sie sagen | Langsam; du siehst das Verhalten, aber nicht immer das „Warum” dahinter |
| Umfragen (quantitativ) | Bekannte, nicht zu komplexe Fragen an einer repräsentativen Stichprobe messen | Nur so gut wie die Fragen; niedrige Antwortqualität; selbstberichtet; kann das Unbekannte nicht entdecken |
| Experimente | Ursache und Wirkung testen; Zahlungsbereitschaft validieren | Aufbauaufwand; künstliche Settings können in die Irre führen |
Kundeninterviews gut führen
Abschnitt betitelt „Kundeninterviews gut führen“Interviews sind der Ort, an dem Anfänger die meisten Chancen verschenken, weil es sich wie Verkaufen anfühlt und der Instinkt ist, zu reden. Kehre jeden Instinkt um:
| Nicht | Stattdessen |
|---|---|
| Die meiste Zeit reden | Die meiste Zeit zuhören |
| Deine Idee pitchen und verteidigen | Dich auf ihre Pains und Gains konzentrieren; bereit sein zu hören, was deine Idee killt |
| Fragen „Was würdest du tun, wenn…?” oder „Was planst du zu ändern?” | Nach tatsächlichem vergangenem Verhalten fragen: was sie tun, was sie bereits versucht haben |
| Suggestivfragen stellen („Würdest du nicht zustimmen, dass…?”) | Neutrale, offene Fragen stellen; nach dem „Warum” fragen |
| Jedes Mal identisch 20 feste Fragen durchgehen | Auf etwa 5 Kernfragen aufbauen und unterwegs anpassen |
| Hören, was man hören will; an Ort und Stelle interpretieren | Notieren, was sie tatsächlich gesagt haben |
Zwei Fallen verdienen ihre eigene Warnung. Die erste ist der Bestätigungsfehler (Confirmation Bias) - man geht hinein und will, dass die Idee richtig ist, also hört man überall Zustimmung und wischt Einwände stillschweigend weg. Das Heilmittel ist, zu versuchen, deine Idee zu widerlegen, nicht sie zu bestätigen. Die zweite ist die Lücke zwischen dem, was Menschen sagen, und dem, was sie tun: Geäußerte Absichten („ja, das würde ich definitiv kaufen”) sind notorisch unzuverlässig, was genau der Grund ist, warum man nach echtem vergangenem Verhalten fragt und, wo möglich, beobachtet statt nur zu fragen.
5 · Die Haltung: raus aus dem Gebäude
Abschnitt betitelt „5 · Die Haltung: raus aus dem Gebäude“Alle obigen Werkzeuge teilen eine Haltung, und sie ist die eigentliche Lehre des Kapitels. Markt- und Kundenforschung ist mühsam und unangenehm - was genau der Grund ist, warum Gründer sie überspringen und an ihren Schreibtischen bleiben, um das Produkt zu polieren. Tu das nicht. Marktforschung ist die systematische, objektive Erhebung und Interpretation von Daten, um das Risiko in deinen Entscheidungen zu verringern, und die meisten dieser Daten leben bei echten Menschen, nicht in deinen Annahmen.
Also: Beginne am Schreibtisch mit Sekundärdaten, um den Markt zu rahmen und deinen TAM/SAM/SOM grob zu skizzieren; wähle ein enges Beachhead-Segment und skizziere eine Persona als Hypothese; dann geh hinaus, interviewe und beobachte echte Zielkunden, um sie zu testen - und sei wirklich bereit, deine Idee zu ändern, wenn die Belege es sagen. Diese Schleife, früh und günstig durchlaufen, ist das, was die Vorhaben, die Product-Market-Fit finden, von den neunzig Prozent trennt, die es nicht tun.
Wiederholungs-Zusammenfassung
Abschnitt betitelt „Wiederholungs-Zusammenfassung“Weiter: Strategie: Die vier Entscheidungen → - die harten Entscheidungen, die jedes junge Unternehmen treffen muss.