Vertrieb und Kanalmanagement
Innovation & New Business Planning - TUHH Institute of Innovation Marketing & Institute of Entrepreneurship, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
Kommunikation bringt einen Interessenten dazu, die Hand zu heben. Der Preis entscheidet, was man abschöpft, wenn er ja sagt. Der Vertrieb ist das Stück dazwischen, und es ist genau das Stück, das die meisten technischen Gründerinnen und Gründer als Nebensache behandeln: die konkrete Route, auf der ein Produkt aus der eigenen Werkstatt in die Hände von jemandem wandert, und die Menschen, die diese Route gehen. Diese Route ist der Vertriebskanal, und ihn zu wählen ist eine strategische und keine administrative Entscheidung, weil sie die eigene Marge, die Geschwindigkeit, die Reichweite und das gesamte Wissen über die eigenen Kunden festlegt.
Die Sitzung rahmt das ganze Thema um zwei voneinander unabhängige Entscheidungen. Die erste ist direkt oder indirekt: Verkaufe ich mit eigenen Leuten und im eigenen Shop, oder verkaufe ich über Distributoren, Handelsvertreter, Reseller und Einzelhändler, die zwischen mir und dem Käufer sitzen? Die zweite ist Inbound oder Outbound: Finden die Kunden mich, oder gehe ich hinaus und finde sie? Diese beiden Achsen sind nicht dieselbe Frage, sie lassen sich beliebig kombinieren, und fast jedes reale Unternehmen landet am Ende bei einer Mischung aus mehreren Kanälen gleichzeitig. Genau dort beginnt das interessante Problem des Kanalkonflikts.
Unter beiden Entscheidungen liegt dieselbe Rechnung. Ein Kanal kostet Geld in zwei Formen, fix und variabel, und erzeugt einen Deckungsbeitrag je verkaufter Einheit. Welche Kombination bei der Menge, die man realistisch erreichen kann, den besseren Ertrag liefert, ist die richtige, und diese Antwort ändert sich mit dem Wachstum. Dieses Kapitel geht durch: was den Verkauf einer Innovation anders macht, die vier Funktionen des Vertriebsmanagements, die Zahlen, die zeigen, ob der Vertrieb funktioniert, die Entscheidung direkt gegen indirekt und ihre Kriterien, Mehrkanalvertrieb und Konflikt, Inbound gegen Outbound, wie man beurteilt, was ein Kunde wert ist, und den Formlabs-Fall, in dem all das auf einem Schreibtisch zusammenkommt.
1 · Eine Innovation zu verkaufen ist eine andere Aufgabe
Abschnitt betitelt „1 · Eine Innovation zu verkaufen ist eine andere Aufgabe“Die Folien beginnen damit, warum eine Innovation nicht so verkauft werden kann wie ein bekanntes Produkt. Kunden durchlaufen im Zeitverlauf eine Abfolge. Früh sagen sie: Wir haben ein Problem, sagt uns, wie wir es lösen. Später sagen sie: Wir haben ein Problem und wissen bereits ziemlich genau, welche Art von Lösung wir brauchen. Irgendwann sagen sie: Wir kennen die Lösungen für die meisten unserer Probleme, habt ihr also etwas Neues und Überraschendes für uns? Spätestens in dieser dritten Stufe trägt jemand, der nur Fragen beantwortet, nichts mehr bei.
Das ist der Challenger-Gedanke, den die Folien zitieren: Kunden brauchen neue Informationen, die ihre bestehenden Überzeugungen und ihr Verständnis herausfordern, und der Vertrieb muss den Kunden sagen, was sie noch nicht wissen. Die Vertriebsperson ist kein Katalog, sondern diejenige, die das Problem des Kunden neu rahmt.
Der zweite Unterschied ist die Unsicherheit, und sie zeigt sich in der Form des Trichters. Bei einem innovativen Produkt startet der Kunde in einer Begeisterungsphase und rutscht dann in eine Unsicherheitsphase, und der entscheidende Punkt ist, dass er eher spät abspringt. Er springt nach der Anfrage ab, nach der Bedarfserkennung, mitten in der Bewertung, manchmal kurz vor der Entscheidung. Die Folge für den Verkäufer ist brutal: Die Vertriebsmannschaft muss viel Zeit und Aufwand in Deals stecken, die vielleicht nie zustande kommen.
2 · Die vier Funktionen des Vertriebsmanagements
Abschnitt betitelt „2 · Die vier Funktionen des Vertriebsmanagements“Die Folien reduzieren die Managementaufgabe auf vier Funktionen, jede mit einem eigenen Satz Fragen.
| Funktion | Die Fragen, die sie beantworten muss |
|---|---|
| Ziele für eine Vertriebsmannschaft setzen | Was ist machbar? Was ist nötig? Auf welche Produkte soll sich das Team konzentrieren? |
| Planen, budgetieren und organisieren | Welche Kunden zuerst? Wie viel Zeit je Kunde? Wird zusätzlicher Vertrieb gebraucht? |
| Das Programm umsetzen | Ist Training nötig? Wer ist in welchen Regionen verantwortlich? |
| Ergebnisse steuern und bewerten | Wurden die Ziele erreicht? Was muss sich ändern? |
Dimensionierung, Gebietszuschnitt und Zielvorgaben sind keine eigenen Themen, sie stecken in der zweiten und dritten dieser Funktionen. Zu entscheiden, welche Kunden zuerst drankommen und wie viel Zeit jeder bekommt, ist Gebiets- und Accountplanung, und zu entscheiden, was machbar und was nötig ist, ist Zielsetzung.
Die Folien zeichnen dann, wie eine Vertriebsmaschine reift, auf zwei Achsen: wie ausgereift die Go-to-Market-Strategie ist und wie viel Zugkraft es bei neuen wiederkehrenden Umsätzen gibt. Das Bild ist ein Auto: Entwickle deinen Vertrieb vom Anlasser über den Turbolader zum Kraftwerk.
- Das Produkt wird noch entwickelt und es wird noch nach frühen Anwendern gesucht
- Jagd auf den ersten Heldenkunden, die Referenz, die alles Weitere möglich macht
- Bewiesener Product-Market-Fit
- Häufig geführt von einem getriebenen Gründer mit sehr praktischem Vertriebsstil
- Ein teurer Vertriebsprozess
- Aber weiterhin Mühe, Product-Market-Fit zu erreichen, das Geld verbrennt also ohne Zugkraft
- Ein starkes Produkt
- Getragen von einer effizienten Vertriebsorganisation, die nicht mehr vom Gründer abhängt
Die Falle in diesem Bild ist der Spritfresser: eine teure Vertriebsmaschine bauen, bevor das Produkt wirklich zum Markt passt. Die Reihenfolge zählt, und genau das zeigt die typische Vertriebsreise eines Start-ups.
3 · Die Kennzahlen, die zeigen, ob der Vertrieb funktioniert
Abschnitt betitelt „3 · Die Kennzahlen, die zeigen, ob der Vertrieb funktioniert“Zwei Instrumente. Das erste ist ein kleiner Satz von Leitkennzahlen mit den groben Zielwerten, die die Folien daran hängen.
| Kennzahl | Was sie misst | Zielwert |
|---|---|---|
| CAC-Payback | Wie viele Monate Bruttogewinn nötig sind, um die Kosten der Kundengewinnung zurückzuverdienen | unter 12 Monate |
| Average Contract Value (ACV) | Die typische Größe eines Abschlusses | Wachstum von 20 Prozent |
| CLV / CAC | Lebenszeitwert je Euro Akquisitionskosten | rund das 10-Fache |
| Verkürzung des Vertriebszyklus | Wie viel kürzer der Zyklus wird, in Monaten | 30 Prozent |
| Wachstumsrate plus EBITDA-Marge | Die kombinierte Effizienzregel, Wachstum und Profitabilität addiert | über 30 Prozent |
Bei der Kennzahl zum Vertriebszyklus lohnt ein Moment des Innehaltens. Ein kürzerer Zyklus ist nicht nur angenehm, er ist Geld: Die Zykluslänge multipliziert mit den Kontaktkosten ist das, was ein nicht abgeschlossener Deal kostet, und im Innovationsvertrieb kommen viele davon nie zustande.
Das zweite Instrument ist die Pipeline, und die Regel lautet, den aktuellen Wert der eigenen immer zu kennen. Man gewichtet jede Stufe mit der Wahrscheinlichkeit, dass Deals auf dieser Stufe abschließen.
| Stufe | Zahl der Deals | Wahrscheinlichkeit | Dealwert | Aktueller gewichteter Wert |
|---|---|---|---|---|
| Leads | 100 | 5 Prozent | 180 Mio. EUR | 9 Mio. EUR |
| Qualifizierte Leads | 60 | 25 Prozent | 120 Mio. EUR | 30 Mio. EUR |
| Opportunities | 10 | 75 Prozent | 10 Mio. EUR | 7,5 Mio. EUR |
| Wert der Vertriebspipeline | 46,5 Mio. EUR |
Der Trichter dahinter läuft über Traffic, Leads, qualifizierte Leads, Opportunities, Kunden. Man beachte, dass die mittlere Zeile den größten gewichteten Wert trägt, obwohl die größte Schlagzeilenzahl oben steht: Hundert rohe Leads zu 5 Prozent sind weniger wert als sechzig qualifizierte zu 25 Prozent.
4 · Direkt gegen indirekt: die Grundentscheidung
Abschnitt betitelt „4 · Direkt gegen indirekt: die Grundentscheidung“- Der Hersteller verkauft direkt an den Endkunden mit eigenem Vertrieb und eigenem Absatz
- Eigener Außendienst, eigener Innendienst, eigener Webshop, eigene Läden
- Höheres Markenansehen und stärkere Kundenbindung
- Mehr Kontrolle über die Vertriebsansprache und über Rabatte
- Man sammelt weit mehr Informationen und Daten über die Kunden
- Potenziell höhere Margen oder bessere Endpreise für den Kunden, weil niemand etwas abschöpft
- Verkauf über Einzelhändler, Reseller, Handelsvertreter, Distributoren, Großhändler oder Systemintegratoren
- Weniger Investition und anfangs weit weniger kostenintensiv als der Aufbau eines direkten Absatzes
- Bessere Abdeckung internationaler Märkte und schnellere Skalierung
- Das eigene Produkt kann mit anderen Produkten und Leistungen gebündelt werden, die der Partner schon verkauft
- Man kann die eigenen Aktivitäten und Investitionen auf Forschung und Entwicklung sowie Produktion konzentrieren
Die Folge für das Feedback verdient eine eigene Zeile. Der Direktvertrieb ist der einzige Kanal, der rohe Kundeninformationen zurückliefert. Jede Beschwerde, jeder Behelf, jeder unerwartete Anwendungsfall erreicht einen ungefiltert. Setzt man einen Partner dazwischen, versiegt dieser Strom oder kommt aus zweiter Hand und aufgeräumt an, was für ein junges Produkt ein echter Verlust und nicht nur ein Ärgernis ist.
5 · Wer die Absatzmittler sind und was sie tatsächlich tun
Abschnitt betitelt „5 · Wer die Absatzmittler sind und was sie tatsächlich tun“Ein Kanal tut weit mehr, als den Auftrag entgegenzunehmen. Die Partnertypen danach zu sortieren, wie tief sie eingebunden sind, ist die Art der Folien, diese zusätzlichen Funktionen zu zeigen.
Weniger eingebundene Partner. Das sind diejenigen, die kein anspruchsvolles Bündeln oder Integrieren leisten, also keine kompletten IT-Systeme, Produktionssysteme oder Verteidigungssysteme, und keine umfangreichen Zusatzleistungen, also keine Beratung, kein Training, keine Installation, keine Wartung. In Konsumgütermärkten sind das Großhändler und Einzelhändler, in Geschäftskundenmärkten Distributoren und Handelsvertreter.
| Partner | Was er tut | Was er nicht tut |
|---|---|---|
| Großhändler | Kauft Ware in großen Mengen und verkauft kleinere Mengen an Einzelhändler weiter. Fokussiert auf Distribution, also Lagerung und Lieferung. Erfüllt vor allem Bestellungen aus dem Einzelhandel | Entwickelt den Markt nicht für dich |
| Einzelhändler (online oder stationär) | Verkauft an den Konsumenten, online oder im physischen Laden | Wenig bis keine technische Arbeit |
| Distributor | Geht über Auftragsabwicklung und Lieferung hinaus: verkauft aktiv auf eigene Rechnung und mit großer Freiheit. Besitzt die Produkte, trägt das finanzielle Risiko des Lagers, verdient am Verkauf. Führt Marktanalysen durch, findet Kunden, fährt Marketingkampagnen. Konzentriert sich oft auf ein Land, um starke Kundenbeziehungen aufzubauen | Wenig Entwicklungsarbeit |
| Handelsvertreter | Ein rechtlich selbstständiger Vermittler, der Verträge im Namen des Anbieters abschließt und auch den Versand abwickelt. Steht unter starker Kontrolle des Anbieters, kauft und besitzt die Produkte nicht, wird über eine Provision auf die erzielten Verkäufe bezahlt | Oft nur begrenzte Beratung, keine Entwicklungsarbeit, kein After-Sales-Service |
Stärker eingebundene Partner. Diese übernehmen echte technische Verantwortung und sind am häufigsten in IT, Verteidigung, Produktionsanlagen und der Automobilindustrie.
- Baut eine schlüsselfertige Hardware- und Softwarelösung für den Endkunden
- Integriert Produkte und Leistungen mehrerer verschiedener Anbieter
- Verbindet die Integration meist mit Beratung und After-Sales-Leistungen, wobei der After-Sales-Teil an einen Managed Service Provider abgegeben werden kann
- Führt oft mit einem komplexen und zentralen Teil des Systems
- Nutzt vorrangig Standardhardware und Standardsoftware von der Stange
- Ergänzt die Leistungen ringsherum: Beratung, Konfiguration, Training, Support
- Führt viele Produkte und verkauft über eigene Vertriebs- und Applikationsteams quer durch Branchen
- Verschafft dir Zugang zu einer Kundenbeziehung, die er bereits besitzt
Das Problem, den richtigen Partner zu finden
Abschnitt betitelt „Das Problem, den richtigen Partner zu finden“Die Arbeit abzugeben erzeugt ein Prinzipal-Agenten-Problem, und die Folien sind darüber unsentimental: Kanalpartner tun vor allem das, was für sie selbst gut ist, und erst irgendwann das, was im besten Interesse des Anbieters liegt. In der Praxis heißt das, dass sie:
Das Ergebnis ist die Zeile am Fuß dieser Folie: Sie erreichen die Vertriebsziele nicht. Jede einzelne dieser Neigungen ist genau bei einem neuen, unbekannten, technisch anspruchsvollen Produkt einer unbekannten Marke am stärksten, und genau das versucht ein Innovator zu verkaufen.
6 · Die Kriterien für die Kanalwahl
Abschnitt betitelt „6 · Die Kriterien für die Kanalwahl“Die Kursdiskussion fragt, welche Bedingungen indirekt oder direkt geeigneter machen, und sagt, man solle an drei Dinge denken: den Anbieter, das Produkt oder die Leistung sowie den Zielmarkt und die Kunden. Die Folien antworten dann entlang derselben drei Linien.
Der Anbieter: Marktmacht und Marktziele. Fünf Einflussfaktoren werden genannt: Markenansehen, Kanalmacht, die Notwendigkeit schnell zu skalieren, die Notwendigkeit breite Abdeckung zu erreichen und das Working Capital. Zusammen mit der Vorteilsliste aus Abschnitt 4 gelesen, ergibt sich Folgendes. Eine schwache Marke muss direkt verkaufen, weil Partner lieber etablierte Namen führen und in einen unbekannten nicht investieren. Halten die Absatzmittler die Macht über den Zugang zum Kunden, bleibt wenig anderes übrig, als über sie zu gehen. Braucht man breite Abdeckung und zwar schnell, besonders über Grenzen hinweg, bringt einen indirekt schneller dorthin. Und ist das Working Capital knapp, ist indirekt die bezahlbare Option, weil ein eigener Außendienst eine große Vorabinvestition ist, während ein Partner aus den Verkäufen bezahlt wird, die er tatsächlich macht.
Das Produkt oder die Leistung. Hier geben die Folien eine saubere Zusammenfassungsregel: Je komplexer, innovativer, kundenspezifischer, serviceintensiver und hochpreisiger das Produkt oder die Leistung ist, desto vorteilhafter wird der Direktvertrieb.
| Produktfaktor | Spricht für direkt | Spricht für indirekt |
|---|---|---|
| Grad der Anpassung und erforderlicher Integrationsgrad | Individualisiert, stark integriert | Standardisiert, sofort einsetzbar |
| Technologische Komplexität | Hoch | Niedrig |
| Nötige Zusatzleistungen | Viele | Wenige |
| Preisniveau | Hoch | Niedrig |
| Position im Produktlebenszyklus | Neu | Alt und etabliert |
Die letzte Zeile ist die, die Innovatoren vergessen. Ein neues Produkt ist genau der Fall, in dem ein Partner keine Expertise, keine Referenzkunden und keinen Anreiz hat, früh im Lebenszyklus muss man es also in der Regel selbst tragen und es abgeben, sobald es Routine geworden ist.
Der Kundenmarkt. Diesen Punkt zeichnen die Folien als Bild statt als Tabelle.
- Eine kleine Zahl großer Kunden, regional konzentriert
- Große und wichtige Kunden bekommen direkten Vertrieb und Absatz
- Kunden in Heimatmärkten oder etablierten Märkten werden direkt bedient
- Eine große Zahl kleiner Kunden, regional weit verstreut
- Kleine und weniger wichtige Kunden laufen über Reseller, Distributoren und Handelsvertreter
- Kunden in entfernten oder neuen Märkten laufen ebenfalls über Partner
Das Absatzmengenpotenzial, also die ökonomische Fassung derselben Frage. Indirekter Vertrieb über Distributoren ist tendenziell bei niedrigeren Absatzniveaus kosteneffizienter, weil der größte Teil der Vertriebskosten variabel ist: Man zahlt eine Marge nur auf das, was tatsächlich verkauft wird. Jenseits eines Schnittpunkts jedoch, den die Folien als Punkt A markieren, wird der Direktvertrieb mit eigenem Außendienst effizienter, weil sich die Fixkosten des Teams auf genug Einheiten verteilen, um die Marge zu schlagen, die man sonst auf jeder einzelnen abgegeben hätte.
7 · Multichannel, Omnichannel und Kanalkonflikt
Abschnitt betitelt „7 · Multichannel, Omnichannel und Kanalkonflikt“Fast niemand wählt nur einen Kanal. Die Folien geben drei durchgearbeitete Strukturen.
Ein Werkzeughersteller fährt drei Routen gleichzeitig: eigene Vertriebsleute und eigener E-Commerce als direkte Kanäle, eigene Zentren als weiterer direkter Kanal und ein Partner-Shop-Netz als indirekter Kanal.
Ein Hersteller industrieller Sensoren, der vor allem an Geschäftskunden verkauft, betreibt zwölf Tochtergesellschaften weltweit, rund dreißig unabhängige Reseller und Systemintegratoren, eigene Kataloge, einen eigenen Webshop in Europa sowie Listungen in Katalogen und Webshops Dritter.
Eine typische Konsumgüterkonfiguration kombiniert Flagship-Stores, einen eigenen Webshop und Einzelhändler. Der Flagship-Store ist interessant, weil seine Aufgabe oft überhaupt nicht der Verkauf ist: Er stärkt die Marke, erzeugt Aufmerksamkeit, Shares und virale Effekte, lässt Menschen das Produkt ausprobieren und festigt die Loyalität. Der auf der Folie genannte Trend ist das Zusammenwachsen des stationären Handels mit dem Onlinehandel, woraus Omnichannel-Retail und D2C, also Direct to Consumer, entstehen.
Die Omnichannel-Muster sind Kombinationen daraus, wo der Kunde findet, kauft, bezahlt und erhält:
| Muster | Finden | Kaufen und bezahlen | Erhalten |
|---|---|---|---|
| Online finden und bestellen, offline abholen | Eigene Website, Whitepaper, Simulatoren, Konfiguratoren | Eigener Onlineshop | Abholung im Laden |
| Offline finden und kaufen mit Lieferung nach Hause | Showroom, persönliche Beratung | Konfigurator, AR- und VR-Erlebnis im Laden | Lieferung nach Hause |
| Rein online | Eigene Website, Affiliates, Social Media | Eigener Shop oder eigene App | Lieferung nach Hause |
| Rein offline | Klassischer stationärer Laden | Kredit- oder Debitkarte im Laden | Man nimmt es mit |
| Online finden, offline bewerten | Eigene Website, Online-Marktplätze | Anfassen und ansehen, letzte Fragen, endgültige Auswahl offline | Lieferung nach Hause |
Mehrere Kanäle gleichzeitig zu fahren kauft Reichweite und Bequemlichkeit, und es erzeugt Konflikt. Die Folien nennen drei Arten.
Die Hebel zur Konfliktsteuerung folgen aus der Ursache, nämlich zwei Parteien, die demselben Euro hinterherjagen. Das Gebiet so aufteilen, dass Partner und eigenes Team nicht gegeneinander bieten, nach Segment oder Kundengröße trennen, sodass die großen Kunden im Heimatmarkt dir gehören und der lange Schwanz ihnen, die Preise über alle Kanäle konsistent halten, damit der Kunde nicht den einen gegen den anderen ausspielen kann, vorsichtig sein damit, wie viel Rabattvollmacht ein Partner bekommt, und einen Partner für einen Deal entschädigen, der in seinem Gebiet landet, auch wenn er anderswo abgeschlossen wird. Die eigene Warnung der Folien gilt auch hier: Ein Partner, der glaubt, am Ende womöglich mit dem Hersteller zu konkurrieren, wird dem Produkt nie echte Aufmerksamkeit widmen.
8 · Inbound gegen Outbound
Abschnitt betitelt „8 · Inbound gegen Outbound“Das ist die zweite Achse, und es geht darum, wer sich zuerst bewegt. Der in den Folien genannte Trend ist eine Verschiebung weg vom Outbound-Außendienst hin zum Inbound-Innendienst.
- Eher passive Leadgenerierung
- Selbstselektion der Kunden, die den Anbieter selbst finden
- Manchmal auch Self-Service, wo Kunden sich online registrieren, ohne je mit jemandem zu sprechen
- Läuft über eigene Website und eigenen Shop mit SEO und SEA, dazu Owned und Earned Media wie persönliche Profile und Empfehlungen
- Nach dem Erstkontakt erfolgt das Onboarding online oder telefonisch
- Funktioniert, wenn man ein überzeugendes Wertversprechen und reichlich eigene, verdiente und bezahlte Medien hat
- Eher aktive Leadgenerierung
- Aktives Identifizieren und Kaltansprechen neuer potenzieller Leads
- Warme und qualifizierte Leads Richtung Kaufentscheidung bewegen
- Persönlicher Verkauf im Feld, teils vorbereitet durch E-Mail- und Telefonkampagnen
- Funktioniert, wenn man finanzielle Mittel und qualifizierte Vertriebsleute hat, und es braucht Back-Office-Infrastruktur
Was bringt den höheren ROI? Die Folien antworten ehrlich: Es ist unentschieden, es kommt darauf an. Drei Fragen entscheiden es. Welcher Ansatz eignet sich besser, um die Zielkunden zu erreichen? Welchen kann man sich gerade leisten? Welcher liefert den höheren ROI, gemessen am Umsatzwachstum und an den Unit Economics, also Customer Lifetime Value gegen Customer Acquisition Cost? Die genannten Entscheidungshilfen lauten, dass Outbound gewinnt, wenn große Kunden zählen und die finanziellen Mittel verfügbar sind, und dass Inbound gewinnt, wenn eine starke Medienpräsenz gesichert ist und Self-Onboarding realistisch ist.
Für ein neues Unternehmen oder ein Start-up geben die Folien eine ausdrückliche Reihenfolge: zuerst das gesamte Potenzial von Inbound ausschöpfen und Outbound erst später ergänzen.
Die beiden Achsen kombinieren sich nun. Inbound plus direkt ist der eigene Webshop. Inbound plus indirekt ist der Webshop eines Partners oder eine Marktplatzlistung. Outbound plus direkt ist der eigene Außendienst. Outbound plus indirekt ist der Außendienst eines Partners, der in deinem Namen verkauft, was der billigste Weg ist, Outbound-Reichweite zu kaufen, und derjenige, bei dem man am wenigsten kontrolliert.
9 · Den Wert von Kunden bewerten
Abschnitt betitelt „9 · Den Wert von Kunden bewerten“Zu entscheiden, welche Kunden zuerst drankommen, also die zweite Funktion des Vertriebsmanagements, braucht eine Methode, um zu sagen, was ein Kunde wert ist. Es gibt drei Geschäftsquellen, und sie kosten unterschiedlich viel.
| Quelle | Warum sie zählt | Der Haken |
|---|---|---|
| Kundengewinnung | Die Grundlage dafür, überhaupt Kunden zu haben, und ohne neue lässt sich kaum schnell wachsen | Hohe Akquisitionskosten |
| Kundenbindung | Sollte der Schwerpunkt sein. Loyale Kunden sind oft profitabler, und Halten kostet weniger als Gewinnen | Wird leicht vernachlässigt, während man dem Wachstum nachjagt |
| Kundenrückgewinnung | Verlorene Kunden lassen sich zurückgewinnen, wenn ihre Erfahrung überwiegend positiv war und sie vor dem Weggang loyal waren, und die Rückgewinnung kann weniger kosten als eine Neugewinnung | Funktioniert nur dort, wo die Beziehung intakt war |
Die Methoden zur Bewertung eines Kunden aus Anbietersicht sortieren sich entlang dreier Dimensionen: statisch oder dynamisch, eindimensional oder mehrdimensional und monetär oder nicht monetär. Umsatzbeitrag und Deckungsbeitrag sind statisch, eindimensional und monetär. Zufriedenheitsanalyse sowie Commitment- oder Loyalitätsanalyse sind nicht monetär. Ein Scoring-Modell und ein Kundenportfolio sind mehrdimensional. Der Customer Lifetime Value ist die dynamische, monetäre Methode.
Die ABC-Analyse ist die einfachste davon: Kunden nach dem erzeugten Umsatz sortieren und den kumulierten Anteil betrachten. Das Beispiel der Folien macht den Punkt sofort klar.
| Rang | Kunde | Kumulierter Kundenanteil | Umsatz in Tsd. EUR | Umsatzanteil | Kumulierter Umsatzanteil |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Wilke | 10 Prozent | 1.488 | 37 Prozent | 37 Prozent |
| 2 | HGM | 20 Prozent | 943 | 24 Prozent | 61 Prozent |
| 3 | Arcom | 30 Prozent | 523 | 13 Prozent | 74 Prozent |
| 4 | H and T | 40 Prozent | 438 | 11 Prozent | 85 Prozent |
| 5 | Bosch | 50 Prozent | 312 | 8 Prozent | 93 Prozent |
| 6 | Decker | 60 Prozent | 166 | 4 Prozent | 97 Prozent |
| 7 | SZ | 70 Prozent | 56 | 1 Prozent | 98 Prozent |
| 8 | Fabermann | 80 Prozent | 43 | 1 Prozent | 99 Prozent |
| 9 | Ligo | 90 Prozent | 18 | 0 Prozent | 100 Prozent |
| 10 | Derting | 100 Prozent | 9 | 0 Prozent | 100 Prozent |
| Summe | 3.996 | 100 Prozent |
Die Methode ruht auf der Beobachtung, dass in vielen Business-to-Business-Unternehmen etwa 20 Prozent der Kunden rund 80 Prozent des Gesamtumsatzes erzeugen. Hier machen die obersten zwei von zehn Kunden bereits 61 Prozent aus. Ihre Vorteile sind, dass sie das Abhängigkeitsrisiko von wenigen großen Kunden oder die Zersplitterung über viele kleine sichtbar macht, dass sie einfach ist und leicht verfügbare Umsatzdaten nutzt und dass sie klar visualisiert. Ihre Nachteile sind, dass das Absatzvolumen ein unvollkommener Näherungswert für den Wert ist, denn Umsatz ist nicht Gewinn, sobald Rabatte, Service und Komplexitätskosten eingerechnet werden, und dass sie statisch ist, also nur das aktuelle Bild abbildet und künftiges Potenzial sowie Neukunden ignoriert.
Der Customer Lifetime Value behebt das Statik-Problem. Der Wert eines potenziellen Kunden ist die Differenz zwischen dem erwarteten Barwert der Beziehung und der Investition, die zu seiner Gewinnung nötig ist.
sum over t = 0 to n of (Rt - Ct) / (1 + i) to the power tminus (number of visits * cost per visit) / probability of acquiring the customer| Symbol | Bedeutung |
|---|---|
| CLV | Wert der künftigen Zahlungsströme eines Neukunden |
| Rt | Erwartete Kundenumsätze im Jahr t |
| Ct | Erwartete Kosten der Kundenbetreuung im Jahr t |
| i | Unternehmensspezifischer Diskontierungszinssatz |
| t | Das Jahr, wobei das Jahr der Gewinnung als t gleich 0 zählt |
| n | Geschätzte Zahl der Jahre, die der Kunde beim Unternehmen bleibt, und im zweiten Schritt die Zahl der Besuche, die zu seiner Gewinnung nötig sind |
| k | Kosten je Besuch, also die Kontaktkosten |
| p | Wahrscheinlichkeit, den Kunden zu gewinnen |
Das durchgerechnete Beispiel der Folien ist ein Industriegüterhersteller, der einen Schlüsselkunden über fünf Jahre bei einem Diskontierungszinssatz von 0,1 bewertet. Der Umsatz aus physischen Produkten startet bei 10.000.000 EUR und sinkt um etwa 5 Prozent im Jahr auf 8.145.063 EUR, dazu kommen jedes Jahr 80.000 EUR Serviceumsatz, was 45.643.813 EUR Gesamtumsatz ergibt. Dem stehen gegenüber: 1.300.000 EUR Technologiekosten in der Vorlaufphase und 220.000 EUR Vertriebs- und Marketingkosten in der Vorlaufphase im ersten Jahr, variable Kosten von etwa 29.996.432 EUR über den Zeitraum, kundenspezifische Vertriebskosten von 3.505.224 EUR, kundenspezifische fixe Produktionskosten von 9.556.445 EUR, zugehörige Kosten von 700.000 EUR und 250.000 EUR Folgekosten im letzten Jahr: insgesamt 45.528.101 EUR.
45,643,813 - 45,528,101 = +115,712 EUR over five years-990,000 + 403,636 + 159,645 + 282,358 + 63,332 = -81,030 EURDiese Umkehr ist die gesamte Lehre der Folie. Eine Fünfjahresbeziehung, die sich zu einer kleinen positiven Zahl summiert, vernichtet Wert, sobald man ihr das im verlustreichen ersten Jahr gebundene Kapital in Rechnung stellt.
10 · Die Simulation: Segmente und Kunden steuern
Abschnitt betitelt „10 · Die Simulation: Segmente und Kunden steuern“Die Sitzung schließt mit einer Marketingsimulation, die auf einem fiktiven Hersteller von Bewegungssensoren aufbaut, Marker Motion Inc.
Das Unternehmen. Ein Hersteller von Bewegungssensoren mit 12 Mio. Dollar Umsatz und 45 Mitarbeitenden. Es ist bescheiden gewachsen, 5,5 Prozent über einen Dreijahreszeitraum, mit bescheidenen Gewinnen, und Umsatz und Marktanteil sind in den letzten Quartalen vor dem Start der Simulation gesunken.
Produkt und Markt. Inertiale Motion-Capture-Sensoren, nicht optisch, sehr präzise und mit hoher Erfassungsrate, eingesetzt zur Erzeugung von Figurenbewegungen in der Film- und Videospielindustrie. Kunden kaufen nach drei Kriterien: Größe, Akkulaufzeit und Preis, wobei auch die Latenz zählt. Der Markt ist Business-to-Business, wächst mit rund 5 Prozent im Jahr, was nicht explosiv ist, und es konkurrieren über 100 allgemeine und spezialisierte Hersteller, es herrscht also Preisdruck. Die Kundenbasis teilt sich in große Kunden, die direkt bedient werden, mit 70 Prozent, und kleine Kunden, die indirekt bedient werden, mit 30 Prozent.
Die vier Großkundensegmente und das Kleinkundensegment wollen jeweils etwas anderes, und genau das macht Zielgruppenwahl und Kanalentscheidung schwierig.
| Großkundensegment | Was es will |
|---|---|
| Segment A | Ein hohes Maß an Vertriebsunterstützung und Anpassung |
| Segment B | Vertriebsleute mit echtem Markt- und Technikwissen |
| Segment C | Das preisunempfindlichste der vier, aber mit hohen technischen Ansprüchen |
| Segment D | Preisempfindlich und kauft Sensoren in großen Mengen |
Kleine Kunden sind preisempfindlich, kaufen in kleinen Mengen, sind mit Standardsensoren zufrieden und wollen Produkte, die sich leicht integrieren lassen. Dieses Profil ist die lehrbuchhafte fragmentierte Basis aus Abschnitt 6, weshalb sie indirekt bedient werden.
Was die Simulation abdeckt: Segmentierung, Zielgruppenwahl und Positionierung, Kanalkonflikt, Kundengewinnung und Kundenbindung, Wettbewerbsverhalten, Preisentscheidungen, Investitionsentscheidungen und den Einsatz von Marktforschung.
Wie eine Runde abläuft. Man bereitet sich mit einer Branchen- und Unternehmenszusammenfassung, Finanzdaten, Marktforschungsdaten und Kundenzufriedenheitsdaten vor. Man startet mit historischen Finanzzahlen, Branchendaten, einer Karte der Kundenbasis und den eigenen Zielen. Dann zieht man über dreizehn Quartale an den Hebeln: Preis, Rabattstruktur, Marketingausgaben, Größe der Vertriebsmannschaft, Account Management und Produktanpassung. Nach jeder Entscheidung erhält man sofortiges Feedback-Coaching und das für die nächste Periode verfügbare Budget. Die stehende Anweisung auf der letzten Folie ist kurz und merkenswert: Betreibt Marktforschung.
Fallstudien-Ecke
Abschnitt betitelt „Fallstudien-Ecke“Formlabs: einen neuen 3D-Drucker verkaufen.
Das Unternehmen. Formlabs entstand aus dem MIT Media Lab und wurde 2011 gegründet, war zum Zeitpunkt des Falls also ein vier Jahre altes Unternehmen. Es fertigt Desktop-Stereolithografie-3D-Drucker und die Harze, die diese verbrauchen. Finanzierungshistorie: 1,8 Mio. Dollar Seed-Geld 2011, knapp 3 Mio. Dollar aus einer Kickstarter-Vorbestellkampagne 2012, die 1.009 Bestellungen erzeugte, und eine Series A über 19 Mio. Dollar im Oktober 2013. Der erste Drucker, der Form 1, kam im Mai 2013 für 3.300 Dollar auf den Markt, litt unter Laserausfällen und gerissenen Harztanks und wurde im Juni 2014 durch den Form 1+ ersetzt, mit einem Upgrade-Angebot für bestehende Besitzer zu 800 Dollar und später 1.200 Dollar. Bis Ende 2015 waren mehr als 10.000 Einheiten Form 1 und Form 1+ ausgeliefert, und das Unternehmen war auf über 100 Personen gewachsen.
Das Produkt. Der Form 2 kam am 22. September 2015 für 3.499 Dollar nach 20 Monaten Entwicklung auf den Markt. Er druckt Schichten von nur 25 Mikrometern und Details von nur 150 Mikrometern, hat ein um 42 Prozent größeres Bauvolumen als der Form 1+, ein automatisiertes Harzkartuschensystem, Touchscreen-Bedienung, kostenlose Preform-Software und WLAN-Überwachung und lässt sich zu einer Druckfarm im Unternehmen kombinieren. Die Zuverlässigkeit war die größte Verbesserung: dramatisch niedrigere Rücklaufquoten, dramatisch höhere Druckerfolgsquoten und wenige Teile, die kaputtgehen können, sodass das Unternehmen weit weniger Angst hatte, an Orte ohne Support zu liefern. Eine Umfrage kürte ihn zum meistgewünschten Drucker mit 50 Prozent mehr Stimmen als der Zweitplatzierte. Es gibt einen Serviceplan für 499 Dollar sowie Harze ab 150 Dollar je Liter für die Standardvariante bis 299 Dollar für gießbares Harz, mit einem geplanten biokompatiblen Harz für 399 Dollar. Harze tragen höhere Margen als Drucker, und etablierte Anbieter erzielen bis zu 50 Prozent ihres Umsatzes damit.
Das Wertversprechen, in Zahlen. Der Druck des Referenzschachturms kostet auf einem Form 2 1,67 Dollar, gegenüber 6,00 Dollar auf einer industriellen SLA-Maschine und 75,00 Dollar bei einem Dienstleister. Die Durchlaufzeit liegt unter 24 Stunden statt bei ein bis zwei Wochen. Die Anschaffungskosten betragen 3.499 Dollar gegenüber 60.000 bis 300.000 Dollar für eine Industriemaschine, die zusätzlich einen verpflichtenden Servicevertrag von etwa 15.000 Dollar mit sich bringt. Ein Robotikunternehmen druckte mehrere Prototypen für 36,28 Dollar Harz, gegenüber 684 Dollar bei Vergabe an einen Dienstleister und 1.085 Dollar bei einer Präzisionsmechanikwerkstatt.
Der Markt. Für 2016 wurden 500.000 verkaufte Drucker erwartet und für 2019 bereits 5,6 Mio., wobei der Branchenumsatz bis 2020 möglicherweise 21 Mrd. Dollar erreicht. Weltweit gab es rund 50.000 industrielle 3D-Drucker gegenüber mehr als 20 Mio. CAD-Fachleuten, ein Verhältnis von 400 zu 1; brächte man das auf das Verhältnis von 100 zu 1 zwischen Büroangestellten und 2D-Druckern, wären das eine Million zusätzliche Maschinen. Nordamerika machte 40 Prozent der Druckerverkäufe aus, Europa 28 Prozent und Asien-Pazifik 27 Prozent, während sich die CAD-Nutzer auf 37 Prozent EMEA, 33 Prozent USA und 27 Prozent Asien verteilten. Zwei etablierte Anbieter führten nach Umsatz mit 30 und 24 Prozent Anteil, dahinter über 100 kleinere Anbieter, und die börsennotierten 3D-Druck-Aktien waren von ihren Höchstständen 2014 eingebrochen. Wettbewerber verkauften über jede denkbare Route: Ein niederländischer Konkurrent verkaufte ausschließlich über Reseller, ein etablierter Anbieter verkaufte online plus über CAD-Reseller mit Spezialisierung auf Dental und Schmuck, mehrere verkauften nur über ihre eigenen Webshops, und eine Billigmarke verkaufte über große Einzelhandelsketten.
Die Kunden. Etwa 95 Prozent der Kundenbasis sind Prosumer: Fachleute, die zugleich Nutzer und Käufer sind und befugt, ein paar tausend Dollar ohne Freigabe des Unternehmens auszugeben. Das ist der Angelpunkt des ganzen Falls, und er wirkt mit dem Preis zusammen: Der Form 2 liegt mit 3.499 Dollar unter der Freigabeschwelle von 5.000 Dollar bei vielen großen Unternehmen, aber über der Schwelle von 2.999 Dollar bei Bildungseinrichtungen und der Schwelle von 2.000 Dollar bei Behörden. Die Segmente sind Ingenieure und Produktdesigner, geschätzt 1 Mio. potenzielle Käufer in den USA, die kaum Vertriebsunterstützung brauchen, dazu Hochschulen, digitale Künstler und Architekten, Schmuckdesigner, Medizin- und Forschungsfirmen sowie Zahnärzte, wo es 200.000 Zahnärzte und Kieferchirurgen in den USA und 7.000 Dentallabore gibt, von denen weniger als 10 Prozent digital modellieren.
Die Kanalposition im November 2015. Die große Mehrheit der Verkäufe ist direkt, aufgeteilt etwa je zur Hälfte auf E-Commerce und ein Innendienstteam, mit 10 bis 20 Prozent über VARs und Distributoren im Ausland. Innerhalb der USA sind die Drucker nur über den Webshop und die Innendienstleute verfügbar. Vertrieb und Marketing kosten 30 Prozent des Umsatzes. Es gibt 11 Innendienstleute, gegenüber zwei, die Anfang 2014 mit 50.000 Dollar Gehalt ohne variable Vergütung eingestellt wurden; bei Zielerreichung verdienen sie nun 55.000 bis 90.000 Dollar, wobei das Grundgehalt 70 Prozent der Zielvergütung ausmacht, und die vollbelasteten Kosten liegen bei 130 Prozent des Grundgehalts plus Provision, gegenüber mehr als 100.000 Dollar im Jahr für einen typischen Außendienstler. Der durchschnittliche Verkaufspreis liegt bei 5.000 Dollar, und der Vertriebszyklus dauert 30 bis 50 Tage. Konversionsraten: 15 Prozent derjenigen, die ein kostenloses Druckmuster anfordern, kaufen, 30 Prozent derjenigen, die das Kontaktformular ausfüllen, kaufen, und etwa 5 Prozent der Besucher am Messestand kaufen. Die Kundenakquisitionskosten reichen je nach Quelle von einigen hundert Dollar bis über 1.000. Bestehende Partner: ein britischer Partner seit Mai 2014, der sich als Formlabs Europe darstellt, mit 15 Prozent Aufschlag auf den US-Preis verkauft und 15 Prozent Provision nimmt; ein deutscher VAR seit März 2015, der mit 10 Prozent Rabatt einkauft und seinen Verkaufspreis selbst setzt; und seit Juni 2015 ein japanischer Partner mit starker E-Commerce-Plattform sowie ein chinesischer Partner mit Spezialisierung auf Universitäten und Schulen mit Unterhändlern, beide ebenfalls mit 10 Prozent Rabatt. Zwölf Partner in Europa, drei in Asien.
Die Entscheidung. Der Beirat will den Umsatz 2016 verdoppelt sehen, im dritten Jahr in Folge, und der Start des Form 2 hat keinen Ausschlag erzeugt. Die drei Optionen auf dem Tisch sind mehr Kanalpartner, mehr direkter Outbound-Vertrieb oder schlicht mehr Marketingbudget hinter der bestehenden Inbound-Maschine.
Gelesen mit den Rahmenwerken dieses Kapitels. Bei den Produktkriterien zeigt der Form 2 nun Richtung indirekt: Er ist standardisiert statt kundenspezifisch, seine vom Käufer erlebte technologische Komplexität ist stark gesunken, er braucht wenige Zusatzleistungen, seit er kaum noch kaputtgeht, und sein Preispunkt ist niedrig. Nur seine frühe Position im Lebenszyklus spricht für direkt. Bei den Marktkriterien ist die Antwort eindeutig: eine Million potenzieller Ingenieurskäufer plus 200.000 Zahnärzte, die über drei Kontinente hinweg jeweils eine Einheit kaufen, sind die lehrbuchhafte fragmentierte Basis, die nach indirekt ruft. Bei den Anbieterkriterien ist das Markenansehen stark, was Partner erst begierig macht, und der Bedarf an breiter internationaler Abdeckung ist hoch, beides spricht für indirekt; die Kanalmacht ist jedoch schwach und das Working Capital begrenzt. Auf der Achse Inbound gegen Outbound steckt das Unternehmen tief in Phase 1 und, in seinen eigenen Worten, war Inbound zur Krücke geworden, weil frühe Anwender einfache transaktionale Verkäufe ermöglichen. Das ist die Warnung aus Phase 1 in Wirklichkeit übersetzt: Inbound ist für die Kunden, die einen finden, ausgeschöpft, und die Kunden, die einen nicht finden, sind unberührt.
Die Hürden sind allesamt ökonomisch. CAD-VARs verdienen 40 bis 50 Prozent Marge auf Software, während Reseller von Bürohardware 15 bis 30 Prozent verdienen, und Formlabs gibt seinen Auslandspartnern derzeit nur 10 bis 15 Prozent, bei einem Drucker für 3.499 Dollar ist also schlicht nicht genug Marge da, um die Aufmerksamkeit eines starken Partners zu kaufen. Das ist das Prinzipal-Agenten-Problem mit einem Preisschild: Partner bevorzugen einfache, etablierte, provisionsstarke Produkte, und der Form 2 wäre der margenschwache Neuling in ihrer Tasche. Zweitens würden Reseller in den USA gegen den eigenen Direktvertrieb von Formlabs konkurrieren, besonders bei Ausschreibungen, was lehrbuchhafter vertikaler Kanalkonflikt ist und die Aufmerksamkeit der Reseller zerstören würde, bevor sie überhaupt aufgebaut ist. Drittens kostet eine Listung bei Amazon 12 bis 18 Prozent und könnte den eigenen E-Commerce kannibalisieren, was ein multipler Kanalkonflikt zwischen zwei Kanälen ist, die denselben Käufer erreichen. Viertens sind 50 Außendienstleute zu je 150.000 Dollar 7,5 Mio. Dollar Fixkosten, was bei einem durchschnittlichen Verkauf von 5.000 Dollar enorme Mengen braucht, bevor es eine Partnermarge schlägt, nach der Schnittpunktlogik aus Abschnitt 6 steht das Unternehmen für eine allgemeine Außendienstmannschaft also klar noch links von Punkt A.
Meine Empfehlung. Keine allgemeine Outbound-Außendienstmannschaft aufbauen und den US-Massenmarkt auch nicht an einen Distributor abgeben. Stattdessen:
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Zuerst Inbound in Ordnung bringen, weil es die billigste verfügbare Menge ist und messbar leckt. Das Marketing wird als hauseigene Kreativagentur geführt, mit wenig Leadgenerierung, Lead-Tracking oder Konversionsanalyse, und niemand weiß, ob die Besucher, die über die Netflix-Dokumentation kommen, jemals kaufen. Bei einer Muster-zu-Kauf-Rate von 15 Prozent und einer Kontaktformular-zu-Kauf-Rate von 30 Prozent sind ein paar Prozentpunkte Verbesserung am oberen Ende des Trichters der billigste zusätzliche Umsatz im Unternehmen. Das ist die Investition in Marketingautomatisierung, und sie sollte vor jeder zusätzlichen Stelle kommen.
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Outbound nur dort ergänzen, wo Inbound strukturell nicht hinreicht, also genau nach der Regel aus Phase 2. Der verlorene Verkauf von 20 bis 30 Druckern an eine Universität, weil ein Wettbewerber einen eigenen Account Manager hatte, ist kein Inbound-Versagen, sondern eine fehlende Account-Management-Funktion. Eine kleine Zahl von Account Managern auf Unternehmens- und Hochschul-Druckfarmen ansetzen, wo der Abschluss viele Einheiten statt einer umfasst und wo die Freigabeschwellen bedeuten, dass ein echter Beschaffungsprozess existiert. Das ist Direktvertrieb, gerechtfertigt durch konzentrierte, große, wichtige Kunden.
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Indirekt selektiv nutzen, dort wo der Partner etwas beiträgt, das Formlabs nicht kaufen kann. Europa und Asien weiter ausbauen, wo Partner Zoll, Compliance, Landessprache, lokales Marketing und Support übernehmen und wo das Resellernetz wirklich stärker ist. Vertikale Spezialisten statt Kistenschieber aufnehmen: Der Dentaldistributor ist gerade deshalb attraktiv, weil Zahnärzte sich auf einen vertrauten Vermittler verlassen, um eine neue Technologie zu prüfen, und weil heute weniger als 10 Prozent von ihnen digital arbeiten, und ein CAD-Reseller mit technisch kundigen Vertriebsleuten erreicht Ingenieure, Designer und Schmuckhersteller, die bereits eine Beziehung zu ihm haben. Beide brauchen eine Marge näher an ihrer üblichen Erwartung sowie eigene Befähigungsprogramme, denn Vertriebsleute, die hohe Provisionen auf vertraute Produkte erwarten, lernen sonst nie ein neues. Reine Kistenschieber ablehnen: Ein französischer Reseller, der nur E-Commerce macht, bringt Sprachzugang, wird aber wahrscheinlich sein bestehendes Lager schieben statt eines unbekannten Druckers, und eine allgemeine Bürobedarfskette erreicht ein Einzelhandelspublikum, das vermutlich nicht der Prosumer ist.
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Den Konflikt verhindern, bevor er entsteht. Die Kanäle ausdrücklich segmentieren: Direkt behält E-Commerce, Innendienst sowie benannte Unternehmens- und Bildungskunden; Partner bekommen benannte Vertikalen, benannte Gebiete und den langen Schwanz. Einen über alle Kanäle konsistenten Preis halten, damit niemand einen Abschluss durch Unterbieten eines Kollegen gewinnt, und Amazon auf das ältere Modell begrenzen, als Experiment zum Sammeln von Bewertungen und für Reichweite, statt den Form 2 dort gegen den eigenen Shop zu stellen.
Die übertragbare Lehre. Formlabs entscheidet nicht zwischen direkt und indirekt, sondern welche Kunden welchen Kanal bekommen, und das Kriterium ist dasselbe wie in Abschnitt 6: konzentrierte, große und komplexe Kunden gehen direkt, fragmentierte, kleine und entfernte gehen über Partner, und Inbound wird ausgeschöpft, bevor Outbound bezahlt wird.
Durchgerechnetes Beispiel
Abschnitt betitelt „Durchgerechnetes Beispiel“Ein plausibler Fall: eine industrielle Sensoreinheit mit einem Endkundenpreis von 2.000 EUR und variablen Produktionskosten von 900 EUR. Zur Wahl steht, vier Außendienstleute zu je vollbelasteten 120.000 EUR einzustellen, oder einen Distributor zu verpflichten, der mit 30 Prozent Kanalrabatt einkauft und einen Teilzeit-Kanalmanager plus Partnerbetreuung braucht.
| Eigener Außendienst | Distributor | |
|---|---|---|
| Preis für den Endkunden | 2.000 EUR | 2.000 EUR |
| Preis, den wir fakturieren | 2.000 EUR | 1.400 EUR |
| Variable Kosten je Einheit | 900 EUR | 900 EUR |
| Deckungsbeitrag je Einheit | 1.100 EUR | 500 EUR |
| Jährliche fixe Kanalkosten | 480.000 EUR | 60.000 EUR |
| Ergebnis bei 400 Einheiten | 40.000 EUR Verlust | 140.000 EUR |
| Ergebnis bei 700 Einheiten | 290.000 EUR | 290.000 EUR |
| Ergebnis bei 1.200 Einheiten | 840.000 EUR | 540.000 EUR |
Q = (fixed direct - fixed indirect) / (contribution direct - contribution indirect)Q = (480,000 - 60,000) / (1,100 - 500) = 420,000 / 600 = 700 unitsUnter 700 Einheiten im Jahr gewinnt der Distributor, darüber der eigene Außendienst, und 700 Einheiten sind Punkt A aus Abschnitt 6. Zwei Dinge folgen daraus. Erstens: Wenn der realistische Plan für nächstes Jahr 400 Einheiten lautet, ist die Einstellung von vier Außendienstlern nicht mutig, sondern eine Rechnung, die man bewusst ignoriert hat. Zweitens ist der Schnittpunkt nicht festgeschrieben: Verhandelt man den Kanalrabatt von 30 auf 20 Prozent herunter, steigt der Deckungsbeitrag des Distributors auf 700 EUR, was den Break-even auf 1.050 Einheiten hinausschiebt und indirekt für viel längere Zeit zur richtigen Antwort macht.
Wende es auf dein Projekt an
Abschnitt betitelt „Wende es auf dein Projekt an“-
Schreibe auf, was dein Kanal tatsächlich leisten muss, Funktion für Funktion: Kunden finden, ein Produkt erklären, das niemand je gesehen hat, anbieten, abschließen, liefern, installieren, schulen, unterstützen und erneut verkaufen. Alles auf dieser Liste, was ein Partner nicht tut, bleibt bei dir.
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Bewerte dein Produkt anhand der fünf Produktfaktoren aus Abschnitt 6: Anpassungsgrad, technologische Komplexität, nötige Zusatzleistungen, Preisniveau und Position im Lebenszyklus. Je mehr davon auf komplex, individuell, serviceintensiv, teuer und neu deuten, desto mehr Direktvertrieb brauchst du.
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Beschreibe deine Kundenbasis als konzentriert oder fragmentiert. Wenige große Kunden dicht beieinander sprechen für direkt. Viele kleine Kunden weit verstreut sprechen für indirekt. Teile sie auf, wenn beides zutrifft, was meist der Fall ist, und weise jeder Hälfte ihren eigenen Kanal zu.
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Sei ehrlich zu deiner Anbieterposition. Wie stark ist deine Marke wirklich, wie viel Macht hast du über den Kanal, wie schnell musst du neue Märkte abdecken, und wie viel Working Capital kannst du in einen Außendienst stecken, der sich ein Jahr lang nicht rechnet?
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Baue die Schnittpunktrechnung, bevor du jemanden einstellst: Deckungsbeitrag je Einheit direkt, Deckungsbeitrag je Einheit über einen Partner, die Fixkosten beider, dann die Break-even-Menge aus dem durchgerechneten Beispiel. Vergleiche sie mit der Menge in deinem Plan, nicht mit der Menge in deinen Ambitionen.
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Lege die Reihenfolge von Inbound und Outbound fest. Schöpfe Inbound zuerst bis an die Grenze aus, ziele auf die Kunden, die dich am ehesten finden und ohne Hilfe kaufen, nimm kleinere Kunden und höhere Abwanderung in Kauf und lande einzelne Nutzer in großen Organisationen als Sprungbrett. Erst dann Outbound ergänzen, nur für die Kunden, die Inbound strukturell nicht erreichen kann, und es auf die obersten Entscheider richten.
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Wähle Partnertypen, nicht nur Partner. Großhändler, Einzelhändler, Distributor, Handelsvertreter, VAR oder Systemintegrator sind verschiedene Aufgaben mit verschiedener Ökonomie. Prüfe dann die Marge, die du tatsächlich bieten kannst, gegen das, was diese Partner an ihren bestehenden Linien verdienen, denn diese Zahl und nicht deine Begeisterung entscheidet, ob sie für dich verkaufen werden.
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Plane den Konflikt im Voraus weg. Schreibe auf, welche Segmente, Gebiete und Kundengrößen wem gehören, halte die Preise über alle Kanäle konsistent, begrenze die Rabattvollmacht und entscheide jetzt, was passiert, wenn ein Partner und dein eigenes Team beim selben Kunden aufeinandertreffen.
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Führe die Kennzahlen vom ersten Tag an: Pipelinewert nach Stufe und Wahrscheinlichkeit, CAC-Payback, CLV gegen CAC, durchschnittliche Abschlussgröße und Länge des Vertriebszyklus. Sortiere deine Kunden mit einer schnellen ABC-Analyse, um zu sehen, ob du gefährlich von zwei Kunden abhängst oder in vielen kleinen ertrinkst.
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Setze die vier Funktionen des Vertriebsmanagements in Gang: Ziele, Planung und Organisation, Umsetzung mit Training und regionaler Verantwortung, dann Steuerung und Korrektur. Überprüfe danach die gesamte Kanalentscheidung jedes Jahr neu, denn der Schnittpunkt wandert, während sich Produkt, Preis und Menge bewegen.
Schlüsselbegriffe
Abschnitt betitelt „Schlüsselbegriffe“| Begriff | Was er in einfachen Worten bedeutet |
|---|---|
| Vertriebskanal | Die Route und die Menschen, über die ein Produkt vom Hersteller zum Endkunden gelangt, samt allem, was unterwegs jenseits der Auftragsannahme getan wird |
| Direktvertrieb | Verkauf mit eigenen Leuten und eigenem Shop, ohne jemanden zwischen dir und dem Käufer |
| Indirekter Vertrieb | Verkauf über Absatzmittler wie Einzelhändler, Großhändler, Distributoren, Handelsvertreter, Reseller oder Systemintegratoren |
| Distributor | Ein Partner, der die Ware kauft, besitzt, das Lagerrisiko trägt und aktiv auf eigene Rechnung verkauft, oft mit Konzentration auf ein Land |
| Handelsvertreter | Ein selbstständiger Vermittler, der Verträge im Namen des Anbieters abschließt, ohne die Ware je zu besitzen, und der über Provision bezahlt wird |
| Value-Added Reseller (VAR) | Ein Partner, der weitgehend Standardprodukte verkauft und seine Marge mit Beratung, Konfiguration, Training und Support ringsherum verdient |
| Systemintegrator | Ein Partner, der Produkte und Leistungen mehrerer Anbieter zu einer schlüsselfertigen Lösung verbindet und für das Ganze die Verantwortung übernimmt |
| Prinzipal-Agenten-Problem | Ein Partner handelt zuerst im eigenen Interesse, bevorzugt also einfache, etablierte, provisionsstarke Produkte und vernachlässigt dein neues |
| Inbound-Vertrieb | Passive Leadgenerierung, bei der Kunden dich über deine Website, Suche und verdiente Medien finden und sich womöglich ganz allein registrieren |
| Outbound-Vertrieb | Aktive Leadgenerierung, bei der du Interessenten identifizierst, kalt ansprichst und Richtung Entscheidung führst, meist im Außendienst |
| Kanalkonflikt | Zwei Teile deines Wegs zum Markt konkurrieren um denselben Verkauf: vertikal zwischen Stufen, horizontal zwischen Partnern derselben Stufe, multipel zwischen verschiedenen Kanälen |
| Multichannel und Omnichannel | Mehrere Wege zum Markt gleichzeitig fahren, und im Handel Online und Offline so verweben, dass ein Kunde über verschiedene finden, kaufen und erhalten kann |
| Punkt A, der Schnittpunkt | Die Absatzmenge, bei der ein eigener Außendienst billiger wird als ein Distributor, weil sich die Fixkosten endlich auf genug Einheiten verteilen |
| Wert der Vertriebspipeline | Die Summe der Deals je Stufe multipliziert mit der Konversionswahrscheinlichkeit dieser Stufe, also was deine Pipeline heute wert ist und nicht auf dem Papier |
| ABC-Analyse | Kunden nach Umsatz sortieren, um die Konzentration zu sehen, gestützt auf die Beobachtung, dass meist etwa 20 Prozent der Kunden rund 80 Prozent des Umsatzes machen |
| Customer Lifetime Value | Der diskontierte Überschuss, den ein Kunde über die gesamte Beziehung erzeugt, abzüglich dessen, was seine Gewinnung gekostet hat |
Teste dich selbst
Abschnitt betitelt „Teste dich selbst“- Nenne die zwei unabhängigen Achsen der Vertriebsentscheidung und gib je ein konkretes Beispiel für jede der vier Kombinationen.
- Was tut ein Distributor, was ein Handelsvertreter nicht tut, und warum zählt dieser Unterschied dafür, wer das Risiko trägt?
- Nenne die fünf Produkteigenschaften, die ein Unternehmen Richtung Direktvertrieb drängen, und gib die Ein-Satz-Regel an, mit der die Folien sie zusammenfassen.
- Ein Produkt verkauft sich für 1.500 EUR bei variablen Kosten von 700 EUR. Ein eigener Außendienst würde 250.000 EUR Fixkosten im Jahr kosten und liefert den vollen Deckungsbeitrag von 800 EUR je Einheit. Ein Distributor nimmt einen Rabatt, der einen Deckungsbeitrag von 300 EUR je Einheit übrig lässt, und kostet 50.000 EUR im Jahr an Betreuung. Ab welcher Jahresmenge wird der Direktvertrieb zur besseren Wahl, und welchen Kanal würdest du bei einem Plan von 300 Einheiten wählen?
- Erkläre die Abfolge von Phase 1 und Phase 2 für Inbound- und Outbound-Vertrieb in einem neuen Unternehmen und nenne die Bedingungen, die jeweils den Ausschlag für den einen oder anderen Ansatz geben.
- Nenne die drei Arten von Kanalkonflikt, gib je ein Beispiel und liste drei Wege, sie zu steuern. Erkläre dann, warum ein Schlüsselkunde über fünf Jahre mit 45,64 Mio. EUR Umsatz gegen 45,53 Mio. EUR Kosten trotzdem ein wertvernichtender Kunde sein kann.
Wiederholungs-Zusammenfassung
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