Leadership für Nachhaltigkeit
Managing Sustainable Innovations - TUHH Institute for Technology & Innovation Management, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
In jedem bisherigen Kapitel ging es darum, was zu tun ist - entkoppeln, Kreisläufe schließen, Geschäftsmodelle neu denken, ehrlich berichten. In diesem geht es um die Menschen, die all das tatsächlich zum Laufen bringen müssen. Strategien setzen sich nicht von selbst um; jemand muss eine ganze Organisation voller beschäftigter, skeptischer Menschen in eine neue Richtung bewegen - oft ohne kurzfristigen Ertrag. Diese Aufgabe ist Leadership, und Nachhaltigkeit verlangt eine besondere Ausprägung davon.
1 · Warum Nachhaltigkeit eine eigene Art von Leadership braucht
Abschnitt betitelt „1 · Warum Nachhaltigkeit eine eigene Art von Leadership braucht“Beginnen wir mit der naheliegenden Frage, mit der die Vorlesung eröffnet: Warum braucht Nachhaltigkeit überhaupt Leadership? Weil Mitarbeitende in einer idealen Welt ganz von selbst nachhaltig handeln würden - und in der realen Welt tun sie es meist nicht. Menschen sind oft gleichgültig, es fehlt ihnen an Wissen, nachhaltige Entscheidungen erscheinen ihnen umständlich oder teuer, oder sie glauben insgeheim, ihre eigenen kleinen Handlungen seien bedeutungslos. Sich selbst überlassen, driftet eine Organisation zurück ins „Weiter so”. Also muss jemand Bewusstsein schaffen, Menschen ausrichten und die Anstrengung am Leben halten, wenn der Reiz des Neuen verflogen ist.
Aber es gibt einen tieferen Grund, warum es mehr verlangt als gewöhnliches Management. Konventionelles Management ist gut bei Problemen, die klar definiert, kurzfristig und messbar sind. Nachhaltigkeit ist auf jeder Achse das Gegenteil:
- Kurzen Horizonten - dieses Quartal, dieses Budgetjahr
- Klarer Ursache und Wirkung - an einem Hebel ziehen, das Ergebnis sehen
- Einem Hauptziel - meist Gewinn, sauber gemessen
- Bekannten Problemen mit einer richtigen Antwort, auf die man hin optimieren kann
- Langen Zeithorizonten - Erträge kommen in Jahren oder Jahrzehnten, vielleicht erst unter jemand anderem
- Systemischer Komplexität - alles hängt zusammen; Lösungen haben Nebenwirkungen (der Rebound-Effekt aus Kapitel 2)
- Vielen Stakeholdern zugleich - Belegschaft, Investoren, Gemeinschaften, Regulierer, künftige Generationen, die Natur selbst
- Wertespannungen - Arbeitsplätze versus Emissionen, Wachstum versus Grenzen, die Armen von heute versus das Klima von morgen
- Tiefer Unsicherheit - kein verlässliches Drehbuch, man führt also in den Nebel hinein
Eine kurze Erinnerung daran, was „Leadership” hier überhaupt bedeutet, damit die folgenden Stile greifen. McKinseys Arbeitsdefinition ist prägnant: Leadership ist die Menge an Verhaltensweisen, die Menschen dabei helfen, ihre kollektive Richtung auszurichten, einen Plan umzusetzen und die Organisation immer wieder zu erneuern. Im Nachhaltigkeitskontext wird die Aufgabe einer Führungskraft, Menschen zu inspirieren und zu ermutigen, die Arbeitsatmosphäre zu prägen und das, was Mitarbeitende brauchen, mit dem in Einklang zu bringen, was die Organisation braucht - sodass sowohl die individuelle als auch die organisationale Sustainability Performance (der tatsächliche, beobachtbare Output, gemessen an den angestrebten Zielen) steigt.
2 · Führungsstile, die zu Nachhaltigkeit passen
Abschnitt betitelt „2 · Führungsstile, die zu Nachhaltigkeit passen“Die Forschung dazu, welche Führungsstile die Sustainability Performance einer Organisation tatsächlich steigern, kreist immer wieder um dieselbe Handvoll. Keiner davon ist ein Allheilmittel; jeder trägt etwas bei, das die anderen übersehen. Hier sind die vier, die für uns am meisten zählen - man denke an sie als überlappende Werkzeugkästen, nicht als rivalisierende Lager. Die besten Nachhaltigkeitsführungskräfte bedienen sich aus allen vieren.
Nun dieselben vier nebeneinander, damit die Unterschiede scharf werden:
| Stil | Kernidee | Stellt voran… | Worin er brilliert | Vorsicht bei |
|---|---|---|---|---|
| Transformationale Führung | Menschen zu einem gemeinsamen höheren Purpose inspirieren und erheben | Die Vision | Wandel beleben, Buy-in gewinnen, Ambition über das Eigeninteresse hinaus heben | Vision ohne Umsetzung wird zu hohlem Getöse |
| Dienende Führung | Mitarbeitenden und Stakeholdern vor sich selbst dienen | Die Menschen | Vertrauen, Wohlergehen, langfristige Loyalität, echte Stakeholder-Fürsorge | Kann langsam wirken; riskiert, harte, unpopuläre Entscheidungen zu meiden |
| Authentische Führung | Wertegetrieben, selbstbewusst und stimmig sein | Deine Integrität | Glaubwürdigkeit und Vertrauen - Menschen glauben, dass du es ernst meinst | Selbstwahrnehmung ohne Vision kann bei „nett, aber statisch” stehenbleiben |
| Verantwortungsvolle / systemische Führung | Gegenüber Gesellschaft und Umwelt rechenschaftspflichtig sein und in Systemen denken | Das ganze System | Weitreichende Wirkungen, lange Horizonte, Wellenwirkungen abwägen | Komplexität kann Analyse-Lähmung erzeugen |
Man beachte, wie natürlich sie sich stapeln. Transformationale Führung liefert das Warum und die Energie; authentische Führung macht dieses Warum glaubwürdig; dienende Führung hält reale Menschen und Stakeholder im Zentrum; verantwortungsvolle / systemische Führung hält dich ehrlich über Folgen, die weit über dein eigenes Team und Quartal hinausgehen. Nachhaltigkeit braucht den ganzen Akkord, nicht einen einzelnen Ton.
3 · Kompetenzen und Denkweise einer Nachhaltigkeitsführungskraft
Abschnitt betitelt „3 · Kompetenzen und Denkweise einer Nachhaltigkeitsführungskraft“Stile sind wie du dich verhältst; Kompetenzen sind die inneren Fähigkeiten, die dieses Verhalten überhaupt ermöglichen. In Kapitel 4 sind wir den „Schlüsselkompetenzen für Nachhaltigkeit” als Fähigkeiten begegnet, die jede*r Changemaker braucht. Hier richten wir dieselbe Idee direkt auf Führungskräfte - die Fähigkeiten, die es jemandem erlauben, all diese Komplexität zu halten, ohne zu erstarren oder zu stark zu vereinfachen.
Zwei davon verdienen einen genaueren Blick, denn sie sind es, was eine Nachhaltigkeitsführungskraft am meisten von einer guten allgemeinen Führungskraft unterscheidet:
- Komplexität und Paradoxie annehmen. Gewöhnliches Management will Spannungen auflösen; Nachhaltigkeitsführungskräfte müssen sie oft halten. Gewinn und Planet, Wachstum und Grenzen, jetzt handeln und die lange Sicht - diese fallen selten in eine saubere Antwort zusammen. Die Kunst besteht darin, beides am Leben zu halten und einen gangbaren Pfad dazwischen zu steuern, statt so zu tun, als gäbe es eine Seite nicht.
- Mut zu harten Trade-offs. Weil die Werte wirklich in Konflikt stehen, muss irgendwann jemand entscheiden - sagen, dass dies hier mehr zählt als das, und die Kosten dafür tragen. Das heißt, ehrlich zu sein, wie es die Vorlesung ausdrückt, darüber, welche Nachhaltigkeitsthemen das Unternehmen priorisieren wird und welche nicht. Der Versuch, alles gleich ernst zu nehmen, ist dasselbe, wie nichts ernst zu nehmen.
4 · Führen mit Purpose - der Motor unter allem
Abschnitt betitelt „4 · Führen mit Purpose - der Motor unter allem“Wenn man alles Obige auf eine treibende Kraft herunterbricht, ist es Purpose - das „Warum”. Ein glaubwürdiger Purpose ist das, worauf eine transformationale Führungskraft verweist, womit eine authentische Führungskraft stimmig ist, dem eine dienende Führungskraft dient und wofür eine verantwortungsvolle Führungskraft rechenschaftspflichtig ist. Er ist der einzelne Faden, der durch alle vier Stile läuft - und durch jede Kompetenz oben. Die Vorlesung ist unmissverständlich über die erste Aufgabe der Führungskraft: einen klaren Purpose formen, der bei allen Stakeholdern Resonanz erzeugt und echte Wirkung für sie schafft, und die gesamte Nachhaltigkeitsstrategie darin verankern.
Warum leistet Purpose so viel? Wegen dem, was die harten Bedingungen aus Abschnitt 1 wegnehmen. Wenn Horizonte lang sind, Ursache und Wirkung trüb sind und es kein verlässliches Drehbuch gibt, kann man nicht allein durch Ziele und Kontrolle führen - es gibt noch nichts Konkretes, worauf man zeigen könnte. Purpose füllt diese Lücke. Er erledigt drei Aufgaben zugleich:
Der Haken: Purpose wirkt nur, wenn er echt ist. Ein hohler Slogan auf der Website - Nachhaltigkeit als Dekoration - bewirkt das Gegenteil der drei Aufgaben oben: Er demotiviert (die Menschen wittern die Lücke), er leitet nichts (er biegt sich, sobald es unbequem wird) und er zerstört Vertrauen in dem Moment, in dem die Diskrepanz sichtbar wird. Deshalb ist Authentizität kein weiches Beiwerk, sondern die tragende Wand.
- Formt tatsächlich Entscheidungen - auch teure, unpopuläre
- Stimmig zwischen dem, was Führungskräfte sagen, belohnen und tun
- Übersteht einen Trade-off unter Druck; er kostet etwas
- Wird im Unternehmen geglaubt, nicht nur für Außenstehende gedruckt
- Lebt nur im Marketing; in echten Entscheidungen unsichtbar
- Still fallengelassen, sobald es unbequem wird
- Breit und kostenlos - verpflichtet das Unternehmen zu nichts
- Liest sich für Belegschaft und Öffentlichkeit als Greenwashing
5 · Ikigai - ein persönlicher Kompass für purpose-geleitete Führung
Abschnitt betitelt „5 · Ikigai - ein persönlicher Kompass für purpose-geleitete Führung“Hier ist der ehrliche Haken. Nachhaltigkeit zu führen ist ein Marathon: lange Horizonte, langsame Erträge, ständige Reibung, kein Applaus pro Quartal. Wo findet eine Führungskraft die Energie und Authentizität, um über Jahre durchzuhalten? Die Antwort der Vorlesung ist, das „Warum” nach innen zu wenden - zuerst deinen eigenen Purpose zu finden. Ihr Werkzeug dafür ist Ikigai.
Ikigai ist eine japanische Idee - iki bedeutet „Leben” und gai bedeutet „Wert”, also ungefähr „ein Grund, morgens aufzustehen”. Sie reicht in Japan Jahrhunderte zurück, und ihre ganze Prämisse ist, dass ein erfülltes Leben persönlich ist: Es geht nicht nur um deinen Job, sondern darum, das zu verweben, was du liebst, worin du gut bist, was die Welt braucht und was Geld einbringt. Dein Ikigai sitzt an der Idealstelle, an der sich alle vier überlappen.
- Was könntest du den ganzen Tag tun, wenn Geld keine Rolle spielte?
- Was langweilt dich nie und worüber redest du stundenlang?
- Was hast du als Kind geliebt - und liebst es noch immer?
- Was sind deine echten Stärken und Talente?
- Wofür bist du ausgebildet; welche Aufgaben fallen dir leicht?
- Welche Fähigkeiten und welches Wissen hast du aufgebaut?
- Welche Probleme wolltest du schon lange lösen?
- Was sind deine Werte - was würdest du an der Welt ändern?
- Wo könntest du einen echten Unterschied machen?
- Was ist oder war dein Beruf?
- Mit welchen Fähigkeiten könntest du tatsächlich Geld verdienen?
- Wo könnte es eine Lücke im Markt geben?
Die vier Kreise sind nur die halbe Wahrheit. Der interessante Teil ist dort, wo sich zwei von ihnen überlappen - diese Paarungen haben Namen, und jede benennt ein Leben, das in mancher Hinsicht reich ist, aber etwas vermissen lässt. Nur wo sich alle vier treffen, entsteht Ikigai.
| Überlappung | Kreise, die sie verbindet | Was sie dir gibt | Was noch fehlt |
|---|---|---|---|
| Passion | Lieben + Gut sein | Tiefer Genuss und Flow | Aber vielleicht kein Einkommen und kein weiterer Nutzen |
| Mission | Lieben + Welt braucht | Sinn und Freude | Aber vielleicht keine passenden Fähigkeiten und keine Bezahlung |
| Vocation | Welt braucht + Bezahlt werden | Nützlich und sicher | Aber vielleicht keine Liebe dafür |
| Profession | Gut sein + Bezahlt werden | Bequem und kompetent | Aber vielleicht leer an Purpose |
| Ikigai | Alle vier | Purpose, Energie und Erfüllung | Die Idealstelle - nichts fehlt |
Warum schließt ein persönliches Werkzeug ein Kapitel über organisationale Führung? Weil beide direkt zusammenhängen. Abschnitt 4 sagte, Purpose wirkt nur, wenn er authentisch ist - und man kann keinen Purpose glaubwürdig tragen, den man nicht fühlt. Eine Führungskraft, deren eigene Arbeit nahe an ihrem Ikigai liegt, bringt die zwei Dinge mit, auf denen Nachhaltigkeits-Leadership läuft: Energie (du tust, was du liebst und worin du gut bist, sodass der Marathon dich nicht auslaugt) und Authentizität (was die Welt braucht, überlappt wirklich mit dem, was dich bewegt, sodass Menschen dir glauben). Finde dein Ikigai, und das äußere „Warum” hört auf, ein Slogan zu sein, den du aufführst, und wird zu etwas, das du tatsächlich bist.
Wiederholungs-Zusammenfassung
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