Segmentierung, Personas & Marktpotenzial

Innovation & New Business Proposal - TUHH Institute of Entrepreneurship & Institute of Innovation Marketing, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.

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Dieses Kapitel ist der Wiederholungsblock, mit dem der Marktforschungsteil des Moduls beginnt. Bevor die cleveren Werkzeuge auftauchen (Customer Journey, Kano, Conjoint, House of Quality), geht die Sitzung zurück zu drei zusammenhängenden Aufgaben aus dem ersten Semester: den Markt in Segmente zu schneiden, Personas zu zeichnen, die für diese Segmente stehen, und eine belastbare Zahl auf den Markt zu setzen. Die naheliegende Frage ist, warum wir das immer wieder durchkauen. Die Antwort fällt unmissverständlich aus: Der Grund Nummer eins, warum neue Unternehmungen scheitern, ist markt- und kundenbezogen, noch vor Liquiditäts- und Finanzierungsproblemen, vor Teamproblemen und vor dem Wettbewerb.

Die Logik des Scheiterns lohnt das Auswendiglernen, denn alles in diesem Kapitel ist eine Gegenmaßnahme zu einer ihrer Zeilen. Die meisten Innovationen und neuen Geschäfte scheitern, weil die Lösung unwichtige Bedürfnisse adressiert, oder weil sie das Problem nicht wirksam und auf den Punkt löst, oder weil die Bedürfnisse, die sie löst, nur für zu wenige oder für unprofitable Kunden relevant sind. Und selbst wenn ein echtes, weit geteiltes Bedürfnis adressiert wird, scheitern viele noch daran, dass die Lösung weder einzigartig noch besser ist als das, was Wettbewerber bereits anbieten. Segmentierung und Personas greifen die Zeile „zu wenige oder unprofitable Kunden“ an. Die Marktdimensionierung setzt eine Zahl darauf. Die Chancenbewertung fragt, was das Ganze trotzdem noch töten könnte.

Deshalb sind die Projektziele des Moduls genau so formuliert, wie sie formuliert sind: Der Markt ist definiert und das Marktpotenzial ist auf Basis einer transparenten und informierten Rechnung berechnet (TAM, SAM), eine grobe, aber substantiierte Umsatzprognose ist erstellt (SOM), die Wahl der Zielsegmente ist mit Daten hinterlegt, die Kundenprofile sind klar definiert, und die vielversprechendsten ersten Kunden sind tatsächlich mit Namen und Typ ausgewählt.

Tipp

Die eine Idee, die man mitnehmen sollte. Ein Segment ist keine Beschreibung, es ist eine Entscheidung - es sagt, für welche Kunden du gestaltest, mit welchen du sprichst, für welche du Preise machst und an welche du verkaufst, und damit implizit, welche du ignorierst. Eine Persona lohnt sich also nur dann zu schreiben, wenn sie auf Evidenz über eine Gruppe beruht, die wirklich existiert und deren Mitglieder sich wirklich ähnlich verhalten. Der Merksatz der Sitzung dazu ist das ganze Kapitel in fünf Worten: jag keiner Fantasie nach, beweise sie oder lass sie fallen.

1 · Warum überhaupt segmentieren und Personas bauen

Vier Gründe werden genannt, und sie sind kumulativ, keine Alternativen.

Grund	Warum er zählt
Kundenpopulationen sind heterogen	Echte Märkte enthalten unterschiedliche Bedürfnisse, unterschiedliche Budgets und unterschiedliche Gewohnheiten. Ein Durchschnitt über sie alle beschreibt niemanden im Besonderen
Es ist die Grundlage aller späteren marktbezogenen Entscheidungen	Produkt- und Servicegestaltung, Kommunikation, Preissetzung und Vertrieb folgen alle daraus. Liegt das Segment falsch, ist jede dieser vier Entscheidungen für die falsche Person optimiert
Es verhindert den Fokusverlust bei den Prioritätskunden	Es hält das Team auf die Kunden ausgerichtet, auf die es ankommt. Ohne das fühlt sich jeder Feature-Wunsch von irgendwem gleich wichtig an
Es ist ein Kommunikationsinstrument	Intern streitet das ganze Team über denselben Kunden; extern ist es genau das, was ein Pitch-Publikum hören will - wer kauft das, und warum gerade die

2 · Erst segmentieren, dann Personas

Die Reihenfolge zählt und wird leicht vertauscht. Zuerst kommt eine durchdachte Segmentierung des Marktes. Erst danach entwickelst du Personas, und jede Persona repräsentiert einen typischen Kunden innerhalb eines der gefundenen Segmente.

Den Markt segmentierendie Population nach Kriterien, die für deine Idee zählen, in die Gruppen A, B, C teilen

→

Die Prioritätssegmente wählenwelche Gruppen sind groß genug, erreichbar und profitabel

→

Je Segment eine Persona bauenein typisches Mitglied, kein ideales

Die Reihenfolge der Arbeit. Die Persona ist ein lesbares Gesicht, das einem Segment aufgesetzt wird, das in den Daten bereits existiert. Wer mit der Persona beginnt, überspringt die Frage, ob die Gruppe dahinter überhaupt existiert und wie viele Menschen in ihr sind.

Es andersherum zu machen, ist einer der leisen Killer. Schreibst du die Persona zuerst, findest du immer eine Geschichte, die deine Idee notwendig klingen lässt, und du erfährst nie, wie viele solcher Menschen es gibt.

3 · Die vier Fragen, die eine Persona beantworten muss

Eine Persona ist keine Biografie. Sie ist eine Antwort auf vier Fragen, und diese vier bilden genau die Entscheidungen ab, die du später treffen musst.

1. Wie sehen sie aus? das Profil

• Konsumenten: Geschlecht, Alter, Bildung, Beruf, Familiensituation, Vorwissen
• Geschäftskunden: Unternehmensgröße, Branche, Standort nach Land und Region, finanzielle Lage

2. Wie verhalten sie sich? der beobachtbare Teil

• Kaufverhalten: Vorliebe für einen bestimmten Produkt- oder Servicetyp und die Risikoeinstellung beim Kauf von etwas Neuem
• Informationsverhalten: welche Informationskanäle sie tatsächlich nutzen
• Nutzungsverhalten: wie oft sie es nutzen und in welchem Nutzungskontext

3. Welche Bedürfnisse und Pain Points? der Grund zu existieren

• Die aktuellen Probleme des Nutzers oder Kunden, formuliert als seine Probleme und nicht als deine Features
• Das ist die Zeile, auf die dein Wertversprechen antworten muss

4. Was erwarten sie? die Anforderungen

• Präferenzen für konkrete Features und Funktionalitäten
• Erwartungen an die Qualität des Produkts oder Service und ihre Zahlungsbereitschaft

4 · Die Korrektur: was dominiert, und was im Zentrum stehen sollte

Das ist die nützlichste einzelne Folie der Wiederholung. Links steht, womit Personas üblicherweise vollgestopft sind; rechts steht, worum sie eigentlich herum gebaut sein sollten. Der Test ist einfach: Steht dieses Merkmal in engem Bezug zu meiner Idee? Wenn nicht, ist es Dekoration.

Oft dominierend und meist übergewichtet

• Demografie: Alter, Geschlecht und so weiter
• Sozioökonomie: Beruf, Bildung, Einkommen
• Psychografie: Einstellungen, Meinungen, Lebensstile
• Leicht zu finden und leicht zu schreiben, und sie entscheiden selten etwas über dein Produkt

Sollte stärker im Zentrum stehen nah an deiner Idee

• Pain Points: die aktuellen Probleme der Nutzer oder Kunden
• Nutzungsverhalten: Nutzungshäufigkeit, Nutzungsexpertise
• Präferenzen: Features, Attribute, Produktkategorien
• Kaufverhalten: Zahlungsbereitschaft, Kaufvolumen
• Erwartete Reaktion: Wahrscheinlichkeit früher Adoption, Customer Lifetime Value
• Bevorzugte Kommunikations- und Vertriebskanäle

Die Persona neu ausbalancieren. Die rechte Liste sagt dir, was du bauen, was du verlangen und wo du verkaufen sollst. Die linke Liste sagt dir vor allem, wie du das kleine Porträt oben auf der Folie zeichnen sollst.

5 · Sechs typische Fehler

#	Fehler	Wie er in der Praxis aussieht
1	Grobe Evidenz	Die Persona ruht auf guten Vermutungen und unbelegten Annahmen. Keine Daten dahinter, kein echtes Marktverständnis
2	Wunschdenken	Du beschreibst den idealen Kunden für deine Idee statt einer Kundengruppe, die tatsächlich existiert
3	Ausblenden	Du denkst nie über die Kundengruppen nach, die du nicht adressieren kannst, und bemerkst deshalb nie, wie viel Markt du stillschweigend abgeschrieben hast
4	Überladen	Die Persona ist mit Merkmalen vollgestopft, die keinen direkten Bezug zum Produkt oder Service haben
5	Vereinfachung	Grobe und simple Demografie übernimmt: junge Frauen, Studierende, ältere Menschen. Breite Etiketten, kein Verhalten
6	Heterogenität	Die Persona ist nicht homogen, das heißt, die Gruppe dahinter teilt in Wahrheit kein ähnliches Nutzungsverhalten, keine ähnlichen Erwartungen und Präferenzen

Die Fehler 4 und 5 sehen wie Gegensätze aus, treten aber meist gemeinsam auf: zu viel irrelevantes Detail auf der Profilseite und fast nichts auf der Verhaltensseite.

6 · Grenzen: was diese Übung kann und was nicht

Garbage in, Garbage outoffen für mehrere DeutungenGefahr des Reverse Engineeringein Ausgangspunkt, kein Ergebnis

• Garbage in, Garbage out. Eine Segmentierung ist nur so gut wie ihr Input. Sauber aussehende Segmente auf schwacher Datenbasis bleiben schwach, sie sehen auf einer Folie nur überzeugend aus.
• Frühe Segmentierung ist offen für mehrere Deutungen. In einem frühen Stadium lässt sich dasselbe Rohmaterial auf mehrere vertretbare Arten schneiden. Es gibt selten eine objektiv richtige Menge von Segmenten.
• Personas lassen sich rückwärts konstruieren. Das ist die gefährliche Variante: Statt das Segment im Markt zu finden, erfindest du das Segment, das perfekt zu der Geschäftsidee passt, die du ohnehin schon liebst.
• Es ist nur ein Ausgangspunkt. Eine frühe Segmentierungsübung braucht häufige Aktualisierungen, während das Projekt voranschreitet. Sie ist eine Arbeitshypothese, die du nach jedem Gespräch mit echten Kunden überarbeitest, kein Ergebnis, das du abheftest.

Achtung

Wie du dich beim Reverse Engineering selbst ertappst. Schreib die Segmentdefinition auf und frage dann, ob du vor deiner Idee allein aus den Marktdaten zu ihr hättest kommen können. Wenn der einzige Grund für die Existenz der Gruppe darin besteht, dass sie zufällig genau das will, was du bereits gebaut hast, dann hast du keinen Markt segmentiert, sondern dein Produkt mit menschenförmigen Worten drumherum beschrieben.

7 · Die ersten Zielkunden wählen

Die Segmentierung sagt dir, welche Gruppe du bedienen sollst. Die nächste Frage ist, welche Kunden innerhalb dieser Gruppe du zuerst ansprichst, und hier leistet die Adoptionstheorie die Arbeit. Die klassische Adoptertypologie teilt den Markt über die Zeit in Innovatoren, frühe Adopter, die frühe Mehrheit, die späte Mehrheit und die Nachzügler. Die erste Gruppe trägt je nach Kontext mehrere Namen: Innovatoren, Lead User, Launching Customers, Pilotkunden. Drei Merkmale machen sie attraktiv: Sie besitzen die Ressourcen, um neue Technologie zu beschaffen und einzuführen, können also ein unreifes Produkt einsetzen; sie haben Bildung, Wissen und Erfahrung, um es zu verstehen, dazu ein hohes generelles Interesse an neuer Technologie um ihrer selbst willen, erkennen also als Erste ihr künftiges Potenzial, und du musst nicht die ganze Kategorie von null erklären; und sie haben eine höhere Risikobereitschaft, sind also motiviert mitzuentwickeln und haben keine Angst davor, an etwas Neuem herumzubasteln und Fehler auszubügeln.

Meinungsführer sind nicht automatisch Innovatoren

Es wird seit Langem argumentiert, dass Meinungsführer und Influentials genutzt werden können, um die Diffusion von Innovationen zu verstärken: Die Massenkommunikation erreicht sie, und sie geben es über persönliche Kommunikation und Mundpropaganda an den gesamten Markt weiter. Typischerweise haben sie mehr Kontakt zu Informationen über Innovationen, hohe Expertise und hohes Involvement, einen höheren Grad sozialer Interaktion über ein größeres Netzwerk und höheren Status in ihrer Community. Aber die beiden Rollen fallen nur unter einer Bedingung zusammen. Ist die Kundenbasis sehr innovationsoffen, sind Meinungsführer und Innovatoren dieselben Personen. Ist sie eher konservativ gegenüber Innovationen, sind sie es nicht: Die Meinungsführer sehen mehr, was sie verlieren können, und sie sind schwer zu beeinflussen.

Erste Ebenedie führenden Experten

Die 10 bis 20 Ärztinnen und Ärzte, die die meisten als die Führenden des Fachs nennen würdenlange Berufserfahrung · Spitze der Klinikhierarchie · stark in Forschungskonferenzen und Publikationen · dichtes, breites Peer-Netzwerk · mehrere Beratungsverträge mit Unternehmen

Zweite Ebenedie Hot Shots

Die 30 bis 40 vielversprechenden Namen in der Karrieremittesehr stark in Forschung und Publikation · aktiv auf Konferenzen · sehr bereit, an Studien und Tests teilzunehmen · gutes Netzwerk an Studienpartnern · sehen das Pionierdasein mit neuen Behandlungen als Aufstiegschance

Dritte Ebenedas breite Feld

Alle anderender Massenmarkt, der folgt, sobald die ersten beiden Ebenen sich bewegt haben

Das medizinische Beispiel aus der Sitzung. Die erste Ebene sind die Meinungsführer, Influencer und Multiplikatoren - aber die zweite Ebene sind oft die eigentlichen Innovatoren, weil sie mehr davon haben, früh dabei zu sein, und weniger riskieren, wenn sie es ausprobieren.

Der Wert eines Erstkunden jenseits des Verkaufs

Die Adoptionswahrscheinlichkeit ist nicht das Einzige, was einen Erstkunden attraktiv macht. Fünf weitere Wertkonzepte werden genannt, und sie sind der Grund, warum ein kleiner früher Abschluss weit mehr wert sein kann als seine Rechnung.

Konzept	Was es misst
Customer Referral Value (CRV)	Der Lebenszeitwert der Neukunden, die Kunden werden, weil dieser Kunde sie empfohlen hat
Customer Influence Value (CIV)	Wie weit dieser Kunde über seine Botschaften andere potenzielle Kunden beeinflusst
Customer Reputation oder Reference Value	Wie weit dieser Kunde von anderen in der Branche als Qualitätsführer und Maßstab wahrgenommen wird
Customer Knowledge Value (CKV)	Der Wert dessen, was du von ihm lernst - über Kundenpräferenzen, über deine Qualitätsprobleme, über Wettbewerber
Customer Innovation Value (CInnoV)	Wie bereit er ist, mitzuentwickeln und innovative Produkte und Services zu testen, was sich mit dem CKV überschneidet

Fall: warum ein Venture zuerst Mode-Publisher wählte

Der Buyer-Persona-Fall der Sitzung ist eine gebootstrappte Plattform, die ein Ein-Klick-Einkaufserlebnis bietet: Publisher und Influencer taggen Produkte nativ in ihren Bildern, Videos oder Texten, und Konsumenten kaufen, ohne die Seite zu verlassen. Sie brauchte einen konsolidierten Produktkatalog mit Preisen und Beständen, eine API, um Bestellungen in die Systeme der Händler einzuspeisen, eine intuitive Oberfläche für Publisher und einen reibungslosen Warenkorb für Konsumenten, und sie bot jeder Seite ein anderes Wertversprechen - ein einfaches Monetarisierungswerkzeug für Publisher, höhere Conversion als Affiliate-Links oder Display-Werbung plus Analytik zur Discovery Journey für Händler und Marken, und für Konsumenten das beste Angebot über alle Partner hinweg, ohne die Seite zu verlassen. Interessant ist die Entscheidung über den ersten Markt, und jeder Grund lässt sich auf ein wiederverwendbares Kriterium abbilden:

Warum zuerst Mode-Publisher	Das Kriterium dahinter
Luxusgüter reagieren empfindlich auf Online-Diskussion und Empfehlung, und Modetrends werden von Meinungsführern und Influencern gesetzt	Die Merkmale der Lösung passen zu diesem Kontext am besten
Eine große und heterogene Gruppe von Bloggern und Publishern existiert bereits	Die Kundengruppe existiert schon und muss nicht erst geschaffen werden
Mode-Blogger sind bei der Monetarisierung ihrer Inhalte unterentwickelt	Die Gruppe ist unterversorgt, der Schmerz ist also echt
Sie lassen sich leicht onboarden, weil sie Einzelpersonen statt Firmen sind und oft Hobbyisten statt Profis	Geringe Akquisekosten und kurze Vertriebszyklen - aber auch kleine Abschlüsse pro Kopf, was die Dimensionierung offenlegen muss

8 · Den Markt dimensionieren: TAM, SAM und SOM

Sobald die Segmente existieren, lässt sich das Marktpotenzial berechnen. Drei ineinander geschachtelte Größen werden verwendet, und der Trichter wird immer nur enger.

TAM - Total Addressable Marketalle, die diese Art von Lösung im Prinzip nutzen könnten, ohne Grenzen bei Geografie, Kanal oder Leistungsfähigkeit

↓

SAM - Serviceable Available Marketder Teil des TAM, den dein definierter Markt und dein Geschäftsmodell tatsächlich bedienen können: deine Regionen, deine Segmente, dein Produktumfang, deine Kanäle

↓

SOM - Serviceable Obtainable Marketder Anteil des SAM, den du in einem bestimmten Zeitraum realistisch gewinnen kannst, angesichts deiner Vertriebskapazität, deiner Wettbewerber und deiner Ressourcen

Der sich verengende Trichter. TAM und SAM definieren das Marktpotenzial und sollten auf einer transparenten, informierten Rechnung ruhen. Der SOM ist die grobe, aber substantiierte Umsatzprognose, die daraus folgt.

• TAM beantwortet „wie groß ist das Spiel“. Er setzt die Obergrenze und zeigt, dass die Chance nicht trivial klein ist.
• SAM beantwortet „wie groß ist mein Teil des Spiels“. Hier treten Segmentierung und Persona-Arbeit in die Rechnung ein, denn die Einengungsschritte sind deine Segmentdefinitionen.
• SOM beantwortet „was werde ich tatsächlich verkaufen“. Das ist die Zahl, auf der sich ein Plan und ein Budget aufbauen lassen.

Top-down TAM × Anteil für deine Segmente = SAM · SAM × realistischer Anteil = SOM von einer veröffentlichten Marktsumme ausgehen und sie mit begründeten Prozentsätzen herunterschneiden

Bottom-up erreichbare Kunden × Conversion × Preis × Frequenz = Umsatz die Zahl aus Bausteinen aufbauen, die du einzeln verteidigen kannst

Die Regel, auf die es ankommt eine kleinere Zahl mit sichtbarer Kette aus Annahmen und Quellen schlägt eine große Zahl ohne beides

Top-down ist schnell, aber fragil: Ein einziger unerklärter Prozentsatz kann die Antwort um den Faktor zehn verschieben, und genau dort versteckt sich das Wunschdenken. Bottom-up ist langsamer, aber jede Zeile ist angreifbar, sodass ein Leser eine Annahme angreifen kann, statt die ganze Rechnung zu verwerfen. Beides zu tun und zu vergleichen ist die billigste verfügbare Qualitätskontrolle: Weichen die Ergebnisse stark voneinander ab, ist eine deiner Annahmen falsch, und du weißt nun ungefähr, wo du suchen musst.

Befragungen sind hier das natürliche Werkzeug. Wo die Kundenbasis groß und heterogen ist und die Frage auf eine Menge zielt, liefert eine repräsentative Befragung mit klaren Bedürfnishypothesen Häufigkeiten, Mittelwerte und Korrelationen, also genau das, was eine Status-quo-Analyse der Nutzung, eine Marktsegmentierung und eine TAM- oder SAM-Schätzung brauchen. Der Rat lautet, vorhandene Daten zu nutzen statt eine eigene Befragung durchzuführen, wo immer solche Daten existieren, und Befragungen zum Sammeln exakter Informationen einzusetzen statt zum Explorieren.

9 · Die Chance bewerten

Die Dimensionierung sagt dir, wie groß der Preis ist. Die Bewertung fragt, was zwischen dir und ihm steht. Der Rahmen ist ein einfaches Raster: Potenzial auf der einen Achse und Herausforderung auf der anderen, jeweils von sehr klein bis sehr hoch bewertet. Eine Idee in der Ecke mit hohem Potenzial und hoher Herausforderung ist nicht automatisch schlecht, aber sie braucht einen Plan für die Herausforderung, bevor sie einen Plan für Wachstum braucht. Die Übung selbst ist bewusst pessimistisch und läuft in zwei Schritten:

1. Das Wertversprechen zugestehen. Nimm für einen Moment an, dass das Wertversprechen nicht das entscheidende Problem ist: Die Zielkunden können wirklich profitieren, und sie sehen den Nutzen auch wirklich.

2. Auf Killerjagd gehen. Liste nun die Faktoren auf, die das Geschäft komplett töten oder zumindest die schnelle Adoption und Diffusion im Markt ernsthaft hemmen könnten. Bleib bei Faktoren, die den gesamten Business Case wirklich zerstören könnten, und verliere dich nicht in kleineren Bedrohungen und Nebenschauplätzen.

Die Beispiele, an denen das geübt wird, sind lehrreich, weil in jedem der schwierige Teil woanders sitzt als in der Technologie. Klinisches Proctoring, bei dem eine Ärztin oder ein Arzt während einer Operation direkt beobachtet wird, ist nach Medizinprodukterecht vorgeschrieben, wenn ein neues Medizinprodukt oder chirurgisches Verfahren eingeführt wird; wer neu einsteigt, braucht fünf bis zehn Sitzungen, die Proctoren reisen oft aus anderen Städten, Ländern oder sogar Kontinenten an, eine einzelne Sitzung kann bis zu zehntausend US-Dollar kosten, und das Ganze kann mehr als fünf Prozent der Produkterlöse verschlingen. Die vorgeschlagene Lösung ist ein Kamerasystem mit browserbasierter Streaming- und Steuerungssoftware: geringe Latenz durch eine neue Streaming-Architektur, hohe Auflösung, Fernsteuerung der Kamera durch den Proctor, unabhängig von der lokalen IT und lauffähig in einem Standard-Webbrowser. Ein zweites Beispiel ist Ladeinfrastruktur für mehrgeschossige Wohngebäude mit eigenem Parkplatz, wo die eigentliche Arbeit in der gesamten Kette aus Beratung und Planung, Rollout und Installation, Inbetriebnahme, technischem Betrieb, Kundenservice und Abrechnung steckt. Ein drittes ist ein sicherer Datenaustausch zwischen dem Smartphone eines Patienten und dem PC einer Ärztin, der einen per USB an den Praxisrechner angeschlossenen Datentransfer-Hub mit einer App auf dem Patiententelefon kombiniert, verbunden über NFC oder Bluetooth, mit hochgesicherter Speicherung und verschlüsselter Übertragung, in der Lage, Röntgen-, MRT- oder Ultraschallbilder, Rezepte und Daten aus Herzfrequenzmessern oder Fitness-Trackern zu transportieren, und monetarisiert dadurch, dass der Hub kostenlos abgegeben wird und Ärztinnen, Ärzte und Kliniken ein von Krankenkassen subventioniertes Abonnement zahlen.

Achtung

Sei dein eigener Advocatus Diaboli. Der Schluss dieses Blocks ist eine Gewohnheit, keine Matrix: Nimm bewusst die Rolle derjenigen Person ein, die deine Idee zerstören will, und finde die potenziellen Killer selbst. Wenn du diese Rolle nicht ehrlich einnehmen kannst, bitte jemand anderen, es für dich zu tun. Benenne für jeden gefundenen Killer die Analyse, die zeigen würde, wie relevant er wirklich ist, und wenn möglich einen Weg, ihn abzumildern.

Der kleine VR-Fall schließt den Kreis zurück zur Segmentierung. Eine junge Ärztin in der Weiterbildung, interessiert an IT und Programmierung und überzeugt, dass VR die medizinische Ausbildung durch immersive Szenarien verändern wird, will eine Plattform mit VR-Trainingsszenarien für Medizinstudierende bauen, die ein Head-mounted Display mit Eingabegeräten wie Joysticks oder sensorbestückten Handschuhen, Lehrinhalten und Standardvorgehen nach medizinischen Leitlinien kombiniert. Die Unsicherheit liegt nicht in der Hardware. Sie liegt darin, ob überhaupt Nachfrage nach VR-basierter Ausbildung von Medizinstudierenden und Pflegekräften besteht, und in welchen medizinischen Feldern oder Behandlungsszenarien der Bedarf am höchsten ist. Diese beiden Fragen kommen zuerst, und sie werden beantwortet, indem man in den Markt geht, nicht indem man baut.

Durchgerechnetes Beispiel

Eine transparente Dimensionierung für diese VR-Trainingsidee, bepreist als Jahreslizenz pro Lernplatz. Die Zahlen unten sind meine eigenen illustrativen Annahmen, ausgeschrieben, um die Methode und die Disziplin zu zeigen, für jede einzelne Zeile eine Quelle zu nennen. Es sind keine veröffentlichten Daten.

TAM = EUR 360 Mio. pro Jahr2.4 Mio. Medizin- und Pflegelernende in Europa × EUR 150 je Platz

↓

SAM = EUR 7.1 Mio. pro Jahr47,500 deutschsprachige Plätze in der klinischen Phase in den zwei Fachgebieten, die unsere Inhalte abdecken

↓

SOM Jahr 1 = EUR 120,00010 Abteilungspiloten, gewonnen mit der Vertriebskapazität, die wir tatsächlich haben

Jeder Schritt den Trichter hinab ist eine benannte Einschränkung, und jede Einschränkung kommt direkt aus der Segmentierung und nicht aus dem Runden.

Zeile	Annahme	Quelle, die ich nennen würde
Einrichtungen in Europa, die Medizin oder Pflege lehren	4,000	Register der nationalen Bildungsministerien plus Eurostat-Bildungsstatistik
Durchschnittliche Zahl Lernender je Einrichtung	600	Dieselben Register, Einschreibungszahlen
Lernende in Europa (TAM-Population)	2,400,000	4,000 × 600
Jahreslizenzpreis je Platz	EUR 150	Eigene Preisinterviews mit 12 Abteilungsleitungen plus Listenpreise von zwei vergleichbaren Simulationsanbietern
TAM	EUR 360 Mio. pro Jahr	2,400,000 × EUR 150
Einschränkung auf den deutschsprachigen Markt, die Sprache unserer Inhalte	110,000 Medizinstudierende	Statistische Ämter in Deutschland, Österreich und der Schweiz
Einschränkung auf die klinische Phase, in der unsere Szenarien greifen (35 Prozent)	38,500	Studienordnungen, Anteil der Semester in der klinischen Phase
Hinzu Assistenzärztinnen und -ärzte in Notfallmedizin und Anästhesie, unsere zwei Szenarienbibliotheken	9,000	Mitgliederstatistik der Ärztekammern nach Fachgebiet
SAM	47,500 Plätze = EUR 7.1 Mio. pro Jahr	47,500 × EUR 150
Top-down-Anteil, den wir für das erste Jahr beanspruchen	3 Prozent	Einschätzung, gebenchmarkt gegen die Erstjahrespenetration von zwei vergleichbaren EdTech-Neueinsteigern
SOM, top-down	EUR 213,000	EUR 7.1 Mio. × 3 Prozent

Derselbe Markt bottom-up dimensioniert, aufgebaut nur aus Dingen, die in unserer eigenen Kontrolle liegen:

Zeile	Annahme	Quelle, die ich nennen würde
Personen im Vertrieb im ersten Jahr	2 Gründer	Eigener Ressourcenplan
Qualifizierte Gespräche, die jede Person pro Jahr führen kann	20	Eigenes Protokoll der ersten 6 Monate, bei einem Entscheidungszyklus von etwa 9 Monaten in öffentlichen Kliniken
Anteil, der zu einem bezahlten Piloten wird	25 Prozent	Eigene bisherige Conversion, 3 Piloten aus 12 Gesprächen
Gewonnene bezahlte Piloten	10	2 × 20 × 25 Prozent
Durchschnittliche Pilotgröße, eine Abteilung	80 Plätze	Median der Abteilungsgröße aus der Interviewstichprobe
Umsatz je Pilot	EUR 12,000	80 × EUR 150
SOM, bottom-up	EUR 120,000	10 × EUR 12,000

Die Lücke kommentieren. Die Top-down-Antwort (EUR 213,000) ist rund 1.8-mal so hoch wie die Bottom-up-Antwort (EUR 120,000), und die gesamte Lücke steckt in der Zeile mit den 3 Prozent, der einzigen Zahl in beiden Tabellen, die niemand überprüfen kann. Die Bottom-up-Kette lässt sich dagegen Glied für Glied angreifen: Stell die 20 Gespräche infrage, oder die 25 Prozent Conversion, oder die 80 Plätze, und ich kann mit einem Protokoll oder einem Interview antworten. Die Zahl, die ich in den Plan schreiben würde, ist also EUR 120,000 für das erste Jahr, mit den EUR 213,000 aus der Top-down-Rechnung daneben als das, was derselbe Markt hergäbe, wenn sich die Vertriebskapazität ungefähr verdoppelte. Das ist eine weit stärkere Position, als die größere Zahl zu nennen und zu hoffen, dass niemand fragt, wie die 3 Prozent zustande kamen.

Anwendung auf dein Projekt

1. Segmentiere, bevor du irgendjemanden beschreibst. Schneide deinen Markt nach Kriterien, die zu deiner Idee gehören - Pain Points, Nutzungsverhalten, Kaufverhalten - und nicht nach Alter und Einkommen, nur weil die leicht zu finden waren. Schreib auf, wie viele Gruppen du gefunden hast und wie groß jede ungefähr ist.

2. Benenne die Gruppen, die du nicht adressieren kannst. Sei explizit darin, welche Teile des Marktes aus Gründen von Sprache, Regulierung, Kanal oder Preis außer Reichweite sind. Das schließt den Ausblend-Fehler, und die Ausschlussliste ist zugleich die erste Hälfte deiner SAM-Rechnung.

3. Baue je Prioritätssegment eine Persona. Beantworte die vier Fragen der Reihe nach, halte die Demografie kurz und verwende den Platz auf Pain Points, Nutzungsverhalten, Präferenzen, Zahlungsbereitschaft, Wahrscheinlichkeit früher Adoption und die Kanäle, die sie tatsächlich nutzen.

4. Prüfe jede Persona gegen die sechs Fehler. Stehen Daten dahinter oder nur eine gute Vermutung? Ist es ein existierender Kunde oder dein Idealkunde? Ist sie überladen? Ist sie nur ein demografisches Etikett? Würden sich die Mitglieder dieser Gruppe wirklich ähnlich verhalten?

5. Dimensioniere den Markt top-down und bottom-up. Bau den TAM auf, verenge ihn zum SAM, indem du deine eigenen Segmentdefinitionen als Einengungsschritte nutzt, nenne für jede Zeile eine Quelle, baue dann die Erstjahreszahl bottom-up aus deiner eigenen Vertriebskapazität neu auf und gleiche beide ab.

6. Wähle die ersten Zielkunden namentlich aus. Such nach Lead Usern, Innovatoren und frühen Adoptern, nach Pilot- und Launching Customers. Frag, ob deine Meinungsführer auch die Innovatoren sind - ist die Basis konservativ, ist die zweite Ebene die bessere Wette. Wäge Empfehlungs-, Einfluss-, Referenz-, Wissens- und Innovationswert neben der Abschlussgröße ab.

7. Führe die Killerjagd durch, dann aktualisiere. Nimm an, das Wertversprechen hält, liste auf, was den Case zerstören könnte, und plane für jeden Punkt die Analyse. Behandle danach die gesamte Segmentierung als Hypothese und überarbeite sie nach jeder Runde von Kundengesprächen.

Schlüsselbegriffe

Begriff	Was er in einfachen Worten bedeutet
Segmentierung	Eine heterogene Kundenpopulation in Gruppen teilen, deren Mitglieder ähnlich brauchen, sich ähnlich verhalten und ähnlich kaufen
Persona	Ein konkretes, lesbares Porträt eines typischen Kunden innerhalb eines Segments, aus Evidenz gebaut
Heterogenitätsfehler	Die Persona repräsentiert keine Gruppe, die wirklich Nutzungsverhalten, Erwartungen und Präferenzen teilt
Reverse Engineering	Das Segment erfinden, das perfekt zu der Idee passt, die man schon hat, statt es im Markt zu finden
Pain Point	Ein aktuelles, echtes Problem des Nutzers oder Kunden, formuliert als sein Problem und nicht als dein Feature
Erwartete Reaktion	Wie die Persona voraussichtlich reagiert: Wahrscheinlichkeit früher Adoption, Customer Lifetime Value
TAM	Total Addressable Market: alle, die diese Art von Lösung im Prinzip nutzen könnten
SAM	Serviceable Available Market: der Teil des TAM, den dein definierter Markt, dein Produktumfang und deine Kanäle bedienen können
SOM	Serviceable Obtainable Market: der Anteil des SAM, den du in einem Zeitraum realistisch gewinnen kannst, und die Grundlage der Umsatzprognose
Top-down- vs. Bottom-up-Dimensionierung	Eine veröffentlichte Marktsumme mit begründeten Anteilen herunterschneiden, gegenüber dem Aufbau der Zahl aus erreichbaren Kunden, Conversion, Preis und Frequenz
Lead User, Pilot- oder Launching Customer	Namen für die ersten Adopter: mit Ressourcen, mit Wissen, risikotolerant, bereit mitzuentwickeln
Meinungsführer	Eine Person mit hoher Expertise, hohem Status und gutem Netzwerk, die Informationen per Mundpropaganda verbreitet - nicht notwendigerweise ein Innovator
Customer Knowledge Value	Der Wert dessen, was man von einem Kunden über Präferenzen, Qualitätsprobleme und Wettbewerber lernt
Killer	Ein Faktor, der den gesamten Business Case zerstören oder die Adoption ernsthaft hemmen könnte, im Unterschied zu einer kleineren Bedrohung

Teste dich selbst

1. Warum sollte die Segmentierung vor dem Bau der Personas kommen, und was genau geht schief, wenn die Reihenfolge vertauscht wird?
2. Nenne die vier Fragen, die eine Persona beantworten sollte, und gib je ein Merkmal an, das du für einen Geschäftskunden darunter erfassen würdest.
3. Welche drei Merkmalsfamilien dominieren Personabeschreibungen üblicherweise, welche sechs sollten stärker im Zentrum stehen, und welcher Test entscheidet, ob ein Merkmal überhaupt in die Persona gehört?
4. Dimensionierung. Ein Venture verkauft eine Jahresplatzlizenz zu EUR 200. Die TAM-Population umfasst 900,000 Lernende. Sprache und Produktumfang schränken sie auf 12 Prozent dieser Population ein, und davon können nur die 40 Prozent in der relevanten Ausbildungsphase sie nutzen. Berechne TAM und SAM in Euro. Wenn der Bottom-up-Plan 3 Vertriebspersonen vorsieht, die je 6 Abschlüsse zu 50 Plätzen machen, wie hoch ist der Bottom-up-SOM, und welchem Anteil am SAM entspricht das?
5. Warum sind in einer konservativen Kundenbasis die Meinungsführer oft die falschen Erstkunden, und wer ist meist die bessere Wahl?
6. Zwei Teams präsentieren denselben Markt. Team A zeigt einen TAM von EUR 4 Milliarden ohne jeden Rechenweg. Team B zeigt einen SAM von EUR 6 Millionen mit einer Quelle in jeder Zeile. Welche Präsentation ist stärker, und warum?

Lösungen

1. Segmente kommen aus dem Markt, Personas kommen aus Segmenten. Eine Persona ist Repräsentantin einer Gruppe, also muss die Gruppe zuerst feststehen. Umgekehrt schreibst du eine Geschichte, die deiner Idee schmeichelt, und prüfst nie, ob eine solche Gruppe existiert oder wie viele Menschen in ihr sind - das ist Reverse Engineering und Wunschdenken in einem Zug.
2. Wie sehen sie aus (Unternehmensgröße, Branche, Standort, finanzielle Lage); wie verhalten sie sich (Kaufverhalten und Risikoeinstellung gegenüber neuen Produkten, genutzte Informationskanäle, Nutzungshäufigkeit und Nutzungskontext); welche Bedürfnisse und Pain Points sie haben (ihre aktuellen operativen Probleme); was sie erwarten (bevorzugte Features und Funktionalität, Qualitätserwartungen, Zahlungsbereitschaft).
3. Dominierend: Demografie, Sozioökonomie, Psychografie. Im Zentrum stehen sollten: Pain Points, Nutzungsverhalten, Präferenzen, Kaufverhalten, erwartete Reaktion sowie bevorzugte Kommunikations- und Vertriebskanäle. Der Test ist, ob das Merkmal in engem Bezug zu deiner Idee steht, ob es also eine Entscheidung über Gestaltung, Preis, Kommunikation oder Vertrieb verändert.
4. TAM-Population 900,000 × EUR 200 = EUR 180 Mio.. SAM-Population 900,000 × 12 Prozent = 108,000, davon 40 Prozent = 43,200 Plätze × EUR 200 = EUR 8.64 Mio.. Bottom-up-SOM = 3 × 6 = 18 Abschlüsse × 50 Plätze = 900 Plätze × EUR 200 = EUR 180,000, also 180,000 / 8,640,000 = rund 2.1 Prozent des SAM. Diesen Anteil nennen und ihn von der Vertriebsseite her verteidigen zu können, statt ihn von der Marktseite her zu behaupten, ist der ganze Sinn der Bottom-up-Rechnung.
5. In einer konservativen Basis sind Meinungsführer und Innovatoren verschiedene Personen. Die Meinungsführer sehen mehr, was sie verlieren können, wenn sie etwas Unerprobtes übernehmen, und sie sind schwer zu beeinflussen. Die Leute der zweiten Ebene in der Karrieremitte sind meist die besseren Erstkunden: stark in Forschung und auf Konferenzen, sehr bereit, Studien und Tests durchzuführen, mit Studienpartnern im Netzwerk, und sie behandeln das Pionierdasein als Weg nach oben.
6. Team B. Das Marktpotenzial soll auf einer transparenten und informierten Rechnung ruhen. Eine große unerklärte Zahl lässt sich nicht überprüfen, ein Leser kann sie also nur im Ganzen annehmen oder ablehnen; eine kleinere, mit Quellen belegte Zahl lässt sich Zeile für Zeile diskutieren, und genau das macht sie glaubwürdig und die daraus abgeleitete Umsatzprognose brauchbar.

Wiederholungs-Zusammenfassung

Tipp

Die Ein-Minuten-Zusammenfassung

• Das Scheitern neuer Unternehmungen ist häufiger markt- und kundenbezogen als alles andere. Ideen sterben, weil sie unwichtige Bedürfnisse adressieren, das Problem nicht auf den Punkt lösen, zu wenige oder unprofitable Kunden bedienen oder weder einzigartig noch besser sind als der Wettbewerb.
• Erst segmentieren, dann Persona. Eine Persona repräsentiert einen typischen Kunden innerhalb eines Segments, das du bereits aus Daten hergeleitet hast. Segmentierung ist Heterogenitätsmanagement, Grundlage aller späteren Entscheidungen über Gestaltung, Kommunikation, Preis und Vertrieb, ein Fokusinstrument und ein Kommunikationsinstrument.
• Eine Persona beantwortet vier Fragen: Wie sehen sie aus, wie verhalten sie sich, welche Bedürfnisse und Pain Points haben sie, was erwarten sie.
• Neu ausbalancieren. Demografie, Sozioökonomie und Psychografie neigen zur Dominanz. Pain Points, Nutzungsverhalten, Präferenzen, Kaufverhalten, erwartete Reaktion und bevorzugte Kanäle sollten stärker im Zentrum stehen, weil genau sie den Bezug zu deiner Idee haben.
• Sechs Fehler: grobe Evidenz, Wunschdenken, das Ausblenden der Gruppen, die man nicht adressieren kann, Überladen, Übervereinfachung zu grober Demografie und Heterogenität.
• Vier Grenzen: Garbage in, Garbage out, mehrere gültige Deutungen in der Frühphase, Reverse Engineering und die Tatsache, dass es nur ein Ausgangspunkt ist, der häufige Aktualisierungen braucht.
• Erste Kunden: Innovatoren, Lead User, Pilot- und Launching Customers - mit Ressourcen, mit Wissen, risikotolerant. Meinungsführer fallen nur dann mit Innovatoren zusammen, wenn die Kundenbasis innovationsoffen ist. Beurteile frühe Kunden auch nach Empfehlungs-, Einfluss-, Referenz-, Wissens- und Innovationswert.
• TAM zu SAM zu SOM. Der TAM sind alle im Prinzip, der SAM ist das, was dein definierter Markt und dein Modell bedienen können, der SOM ist das, was du realistisch gewinnen kannst. Mach es top-down und bottom-up und gleiche ab: Eine transparente, belegte, kleinere Zahl schlägt jedes Mal eine große unerklärte.
• Bewerte die Chance nach Potenzial gegen Herausforderung, gestehe dann das Wertversprechen zu und geh bewusst auf Killerjagd. Sei dein eigener Advocatus Diaboli, oder lass es jemand anderen sein. Und dann: beweisen oder fallen lassen.

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