Kennzahlensysteme & die Balanced Scorecard

Financial Performance & Management Control - TUHH Institute of Management Accounting & Simulation, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.

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Dies ist das letzte Kapitel des Kurses. Kapitel 11 hat sich mit einzelnen Leistungskennzahlen beschäftigt: was sie sind, die vier Arten, sie einzuordnen (lokal oder global, vorlaufend oder nachlaufend, relativ oder absolut, finanziell oder nicht-finanziell) und das Steuerungsproblem, das in dem Moment auftaucht, in dem man Menschen danach bezahlt. Dieses Kapitel geht den nächsten Schritt: niemand steuert ein Unternehmen mit einer einzigen Zahl, wie also fügt man viele Kennzahlen zu etwas zusammen, das in sich stimmig ist?

Zwei Antworten dominieren. Das DuPont-System ist die alte, rein finanzielle, rein rechnerische Antwort: Man nimmt den ROI und zerlegt ihn in die Bestandteile, die ihn treiben. Die Balanced Scorecard (BSC) ist die moderne Antwort: Man behält die Finanzzahlen, stellt sie aber neben Kunden-, Prozess- und Lernkennzahlen und verbindet alle vier über eine Kette von Ursache und Wirkung, die die Strategie abbildet.

Das Kapitel beantwortet vier Fragen. Welche Arten von Kennzahlensystemen gibt es? Wie geht die BSC über die traditionellen Systeme hinaus? Wie sieht eine echte BSC aus? Und welche Gestaltungslogik steckt hinter ihr? Der Fall des Kaufhauskonzerns Johansen’s zeigt anschließend, was schiefgeht, wenn ein Unternehmen seine Filialleitungen nach drei Finanzzahlen und sonst nichts bezahlt.

Tipp

Die eine Idee, die man mitnehmen sollte. Eine einzelne Kennzahl verdichtet die Realität so stark, dass sie ihre Bedeutung verliert; ein System von Kennzahlen gibt sie zurück. Systeme unterscheiden sich in zwei Dimensionen: wie eng die Kennzahlen miteinander verknüpft sind und wie ausgewogen sie über finanzielle und nicht-finanzielle, vorlaufende und nachlaufende Sichtweisen hinweg sind. Die Forschung sagt, dass Ausgewogenheit mehr zählt als Verknüpfung, und genau deshalb gibt es die Balanced Scorecard: Finanzergebnisse sind das nachlaufende Resultat dessen, was man vorher für seine Mitarbeitenden, seine Prozesse und seine Kunden getan hat.

1 · Von Einzelkennzahlen zu Kennzahlensystemen

Kapitel 11 hat eine Leistungskennzahl als quantitative Information definiert, die eine komplexe Realität zu einer Zahl verdichtet, damit eine Führungskraft schnell informiert werden kann. Der Haken steckt im Wort verdichtet. Der ROI allein sagt mir, dass eine Division 12% auf ihr Kapital verdient hat, aber nicht, ob das aus fetten Margen bei langsamem Umsatz oder aus dünnen Margen bei schnellem Umsatz kam, ob er steigt oder fällt, oder ob er dadurch erkauft wurde, dass die Filiale beim Personal ausgehungert wurde. Um Einzelkennzahlen aussagekräftiger zu machen, werden sie zu Kennzahlensystemen kombiniert: Sets von Kennzahlen, die so angeordnet sind, dass jede den anderen Kontext gibt.

Genau das ist der Zweck eines Systems, und daraus ergeben sich die beiden Fragen, die man an jedes System stellen sollte: wie sind seine Kennzahlen verbunden, und welche Mischung von Dingen betrachten sie?

2 · Kennzahlensysteme klassifizieren - Verknüpfung und Ausgewogenheit

Der Kurs nutzt ein einfaches Zwei-mal-zwei-Schema mit zwei Dimensionen:

• Verbindung (Verknüpfung) der Kennzahlen - sind die Kennzahlen miteinander verbunden, rechnerisch oder über eine ausdrückliche Ursache-Wirkungs-Logik, sodass eine Veränderung in einer bis zu den anderen nachverfolgt werden kann? Oder sind sie nur eine lose Liste?
• Ausgewogenheit der Kennzahlen - decken die Kennzahlen unterschiedliche Arten von Dingen ab (finanziell und nicht-finanziell, Ergebnisse und ihre Treiber, innerhalb und außerhalb des Unternehmens), oder schauen sie alle auf eine einzige Dimension?

Selektive Leistungskennzahlen geringe Verknüpfung · geringe Ausgewogenheit

• Eine Handvoll eigenständiger Zahlen, von Fall zu Fall ausgewählt
• Keine formale Verbindung zwischen ihnen, meist alle finanziell
• Der Ausgangspunkt, den die meisten Unternehmen nie verlassen

DuPont-System hohe Verknüpfung · geringe Ausgewogenheit

• ROI rechnerisch aufgeteilt in Umsatzrendite, Kapitalumschlag und deren Treiber
• Jede Zahl ist mathematisch an die Spitze gebunden
• Aber jede Zahl ist finanziell und rückwärtsgewandt

EFQM-Modell geringere Verknüpfung · hohe Ausgewogenheit

• Das europäische Qualitätsmanagement-Rahmenwerk: viele Kriterien, breite Abdeckung
• Sehr ausgewogen über Menschen, Prozesse, Gesellschaft und Ergebnisse hinweg
• Die Kriterien sind untereinander nicht eng verknüpft

Balanced Scorecard, Werttreiberhierarchien hohe Verknüpfung · hohe Ausgewogenheit

• Finanzielle plus nicht-finanzielle Kennzahlen, bewusst ausgewogen
• Verbunden durch Ursache-Wirkungs-Ketten (BSC) oder Treiberbäume (Werttreiberhierarchien)
• Der Zielquadrant des modernen Performance Managements

Lies das Raster wie eine Landkarte. Unten links starten die meisten Unternehmen: ein paar selektive Zahlen. Nach rechts kommt Verknüpfung hinzu (DuPont). Nach oben kommt Ausgewogenheit hinzu (EFQM). Die rechte obere Ecke hat beides, und dort sitzen die Balanced Scorecard und die Werttreiberhierarchien.

3 · Das DuPont-System - vielleicht das älteste System der Welt

Der Kurs nennt das DuPont System of Financial Control vielleicht das älteste Kennzahlensystem der Welt; die gezeigte Version geht auf eine Beschreibung von 1950 zurück. Seine Idee ist wunderbar einfach. Nimm die oberste Kennzahl, an der eine Division gemessen wird, den Return on Investment, und teile ihn in zwei Faktoren, die getrennt gesteuert werden können:

ROIROI = Umsatzrendite × Kapitalumschlag

Umsatzrendite Umsatzrendite = Gewinn ÷ Umsatz - wie viel von jedem Umsatz-Euro als Gewinn übrig bleibt

Kapitalumschlag Kapitalumschlag = Umsatz ÷ investiertes Kapital - wie viele Euro Umsatz jeder Euro Kapital pro Jahr erzeugt

Multipliziert man die beiden, kürzt sich der Umsatz heraus, und übrig bleibt Gewinn ÷ investiertes Kapital, also der ROI. Jeder Faktor wird dann erneut in die Dinge aufgeteilt, die ihn tatsächlich bewegen:

Return on InvestmentGewinn ÷ investiertes Kapital - die Spitze des Baums

↓= Umsatzrendite × Kapitalumschlag

UmsatzrenditeGewinn ÷ Umsatz

Gewinn= Erlöse minus Kosten

TreiberErlöse auf der einen Seite, die Kostenblöcke auf der anderen

KapitalumschlagUmsatz ÷ investiertes Kapital

Investiertes Kapital= Anlagekapital + Umlaufkapital

TreiberSachanlagen und Maschinen; Vorräte, Forderungen und Zahlungsmittel

Der DuPont-Baum. Der ROI an der Spitze, darunter die beiden Faktoren, und unter jedem Faktor die Bilanz- und GuV-Posten, die ihn treiben. Jeder Ast ist durch reine Arithmetik mit der Wurzel verbunden, sodass eine Veränderung an beliebiger Stelle bis zu ihrer Wirkung auf den ROI nachverfolgt werden kann.

Warum ist es hohe Verknüpfung, geringe Ausgewogenheit? Hohe Verknüpfung, weil der gesamte Baum eine einzige Identität ist: Verändere die Vorräte und du kannst exakt berechnen, was mit dem Kapitalumschlag und damit mit dem ROI passiert. Geringe Ausgewogenheit, weil jeder Knoten eine Finanzzahl aus den Abschlüssen ist - es gibt nichts über Kunden, Qualität, Mitarbeitende oder die Zukunft. Es ist ein hervorragendes Werkzeug, um ein Finanzergebnis zu erklären, und ein schlechtes Werkzeug, um das nächste zu prognostizieren.

4 · Welche Dimension zählt mehr? Ausgewogenheit schlägt Verknüpfung

Wenn ein Unternehmen nur eine der beiden Dimensionen verbessern kann, welche sollte es wählen? Eine im Kurs zitierte Studie (2003) hat modelliert, wie zufrieden Führungskräfte mit ihren Leistungskennzahlen sind, als Funktion der beiden Dimensionen. Die Pfadkoeffizienten lagen bei etwa 0,53 für Ausgewogenheit und 0,22 für Verknüpfung, beide signifikant auf dem 1%-Niveau, und zusammen erklärten sie rund 44% der Varianz in der Zufriedenheit.

Ausgewogenheit der KennzahlenPfadkoeffizient etwa 0,53

→starker Effekt

Zufriedenheit mit den Kennzahlenerklärte Varianz etwa 44%

←schwächerer Effekt

Verknüpfung der KennzahlenPfadkoeffizient etwa 0,22

Beide Dimensionen helfen, aber Ausgewogenheit hilft mehr als doppelt so viel wie Verknüpfung. Führungskräfte sind mit einem breiten, lose gekoppelten Kennzahlenset zufriedener als mit einem eng verknüpften, aber einseitigen.

Die praktische Lesart: Ein wunderschön verknüpfter DuPont-Baum lässt Führungskräfte trotzdem unzufrieden, weil er nur die Frage beantwortet, was mit dem Geld passiert ist. Nicht-finanzielle, vorausschauende Kennzahlen hinzuzufügen bringt für den Nutzen des Systems mehr, als weitere Arithmetik hinzuzufügen. Das ist das empirische Argument für die Balanced Scorecard.

5 · Die Balanced Scorecard - vier Perspektiven

Die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton ist das bekannteste moderne Kennzahlensystem. Sie behält die Finanzkennzahlen, ergänzt sie aber um drei weitere Perspektiven. Der Kurs betont, dass die vier klassischen Perspektiven kein Naturgesetz sind: Sie sind ein Vorschlag auf Basis empirischer Erfahrung. Zwei Beobachtungen liegen dahinter:

• Erfolgreiche Unternehmen setzen sich in jedem einzelnen dieser Bereiche Ziele, um herausragend zu sein - nicht nur finanzielle Ziele.
• Ein unbefriedigendes Ergebnis in einer einzigen Perspektive genügt, um den Erfolg des gesamten Unternehmens für lange Zeit zu gefährden. Vernachlässigte Mitarbeitende oder verärgerte Kunden lassen sich nicht mit einem guten Quartal ausgleichen.

Finanzperspektive wie sehen uns unsere Eigentümer?

• Gewinn, Wachstum, Renditen, Cashflow
• Das nachlaufende Ergebnis von allem anderen

Kunden- oder Marktperspektive wie sehen uns die Kunden?

• Zufriedenheit, Loyalität, Beschwerden, Marktanteil
• Dort trifft die Strategie auf die Außenwelt

Interne Prozessperspektive worin müssen wir herausragend sein?

• Qualität, Geschwindigkeit, Verfügbarkeit, Kosten der Schlüsselprozesse
• Die Prozesse, die den Kundennutzen erzeugen

Lern- und Entwicklungsperspektive können wir uns weiter verbessern?

• Fähigkeiten, Motivation, Gesundheit, Kultur, Informationssysteme
• Das Fundament, auf dem die anderen drei stehen

„Balanced” bedeutet Ausgewogenheit in mehrere Richtungen zugleich: finanziell und nicht-finanziell, nachlaufende Ergebnisse und vorlaufende Treiber, die Außensicht (Eigentümer, Kunden) und die Innensicht (Prozesse, Menschen), kurzfristig und langfristig.

Ziele, Kennzahlen, Zielwerte, Initiativen

Eine Perspektive ist nicht nur eine Liste von Zahlen. Für jede Perspektive füllt die Gestaltung vier Spalten aus, und genau diese Struktur macht aus einer Scorecard ein Führungsinstrument statt eines Berichts:

Spalte	Frage, die sie beantwortet	Beispiel aus dem Kaufhaus
Ziel (Objective)	Was wollen wir hier erreichen, ausgehend von der Strategie?	„In jeder Filiale Serviceführer sein”
Kennzahl	Welche Zahl sagt uns, ob wir dorthin kommen?	Kundenzufriedenheitswert aus der Befragung
Zielwert	Welcher Wert gilt bis wann als Erfolg?	Durchschnitt von mindestens 4,4 von 5 in diesem Jahr
Initiative	Welche konkreten Maßnahmen bewegen die Kennzahl?	Servicetrainings, mehr Personal auf der Fläche zu Stoßzeiten

6 · Die Ursache-Wirkungs-Kette (Strategy Map)

Die Kennzahlen einer BSC dürfen nicht einfach in vier Kästen aufgelistet werden; sie müssen im Sinne von Ursache und Wirkung verbunden sein. Die Kette läuft immer in dieselbe Richtung, und genau diese Richtung ist das Argument für das gesamte Instrument:

Lernen und Entwicklungqualifizierte, motivierte, gesunde Menschen mit den richtigen Werkzeugen

↓ermöglichen

Interne Prozesseschnellere, bessere, zuverlässigere Schlüsselprozesse

↓liefern

Kunde und Marktzufriedene, loyale Kunden und ein wachsender Anteil

↓erzeugen

FinanzergebnisseUmsatzwachstum, Marge, Rendite, Cashflow

Die Strategy Map. Jede Ebene ist eine Hypothese über die darunter liegende: Wenn wir diese Fähigkeiten entwickeln, dann verbessern sich diese Prozesse, dann reagieren die Kunden, dann folgen die Finanzzahlen. Die Finanzperspektive steht am Ende der Kette, nicht am Anfang.

Das ist gemeint, wenn es heißt, „die BSC geht über traditionelle Systeme hinaus”. DuPont verknüpft Kennzahlen rechnerisch und nur innerhalb der Finanzwelt. Die Strategy Map verknüpft Kennzahlen kausal und über Perspektiven hinweg: Die nicht-finanziellen Kennzahlen sind die Frühindikatoren der finanziellen, sodass die Scorecard warnen kann, bevor sich das Geld bewegt. Sie macht die Strategie außerdem überprüfbar: Wenn die Trainingsstunden steigen und die Prozessqualität nicht, war die Hypothese falsch und die Karte muss überarbeitet werden.

Die Gestaltungslogik einer BSC

1. Die Strategie in Ziele übersetzen - zwei bis vier Ziele je Perspektive, die sagen, wie Erfolg dort aussieht.

2. Die Ursache-Wirkungs-Kette zeichnen - ausdrücklich festhalten, welche Lernziele welche Prozessziele treiben, welche Kundenziele und schließlich welche Finanzziele.

3. Ein bis zwei Kennzahlen je Ziel wählen - eine Mischung aus nachlaufenden Ergebnissen und vorlaufenden Treibern, finanziell und nicht-finanziell.

4. Zielwerte setzen - den Wert und den Termin, die als Erfolg gelten, angepasst daran, was die Einheit tatsächlich beeinflussen kann.

5. Initiativen finanzieren - die konkreten Projekte, die die Kennzahlen bewegen sollen, und das Budget dahinter.

6. Die Hypothesen überprüfen - wenn sich eine vorlaufende Kennzahl verbessert und die nachlaufende nicht, repariere die Karte, nicht nur die Zahl.

7 · Ein reales Beispiel - die Zentral-Scorecard der Deutschen Bahn

Der Kurs zeigt die Zentralversion der Scorecard der Deutschen Bahn (ihre „BahnStrategieCard”). Sie nutzt vier Felder, die sich sauber auf die klassischen Perspektiven abbilden lassen, auch wenn die Bezeichnungen die eigenen der Bahn sind:

Feld der Bahn	Klassische Perspektive	Kennzahlen auf der Karte
Effizienz / Finanzziele	Finanzen	Umsatz; Produktivität; Betriebsergebnis und Deckungsbeitrag; Netto-Cashflow
Kundenzufriedenheit / Marktanteil	Kunde und Markt	Ergebnis der Kundenbefragung; Kundenbindung; Beschwerden; Entwicklung des spezifischen Marktanteils
Qualität der erbrachten Leistungen	Interne Prozesse	Pünktlichkeit; Verfügbarkeit von Fahrzeugen, Anlagen und Personal; Kundenrelevanz und Servicequalität
Engagement der Mitarbeitenden	Lernen und Entwicklung	Gesundheitsstand; Leistungsorientierung und Führungskultur; Verbesserungen; Qualifikation der Mitarbeitenden

Beachte die Ursache-Wirkungs-Logik, die sich in der Tabelle versteckt. Gesunde, qualifizierte, verbesserungsorientierte Mitarbeitende (unterste Ebene) machen Züge pünktlich und verfügbar (Prozessebene), was sich in Befragungsergebnissen, Kundenbindung und weniger Beschwerden zeigt (Kundenebene), was schließlich Umsatz, Produktivität und Cashflow speist (Finanzebene). Die Bahn hat die vier Kästen schlicht umbenannt, damit sie zur eigenen Sprache passen.

8 · Tatsächliche Nutzung - gut bekannt, selten vollständig genutzt

Die BSC ist eines der berühmtesten Managementinstrumente der letzten Jahrzehnte, und dennoch fand eine Befragung der 200 größten börsennotierten deutschen Unternehmen, dass nur etwa 24% wirklich eine Balanced Scorecard nutzen. Viele andere betreiben Teilversionen, zum Beispiel eine Scorecard mit den vier Kästen, aber ohne Ursache-Wirkungs-Kette, und einige betreiben rein finanzielle „Scorecards”, die den Namen tragen, aber nichts von der Ausgewogenheit.

Achtung

Eine Scorecard mit ausschließlich finanziellen Kennzahlen ist nicht ausgewogen. Vier Kästen auf einer Folie machen noch keine BSC. Die beiden Dinge, die sie definieren, sind die nicht-finanziellen Perspektiven und die ausdrückliche Ursache-Wirkungs-Kette, die sie mit dem Finanzergebnis verbindet. Lässt man eines von beiden weg, ist man wieder unten links oder unten rechts im Klassifikationsraster.

Durchgerechnetes Beispiel

(a) Ein DuPont-Baum mit echten Zahlen

Nimm Unternehmen 3 aus dem Kapitel zur Jahresabschlussanalyse: Umsatz 7,123, Betriebsergebnis 1,832, Bilanzsumme 14,630. Betriebsergebnis geteilt durch Bilanzsumme ergibt eine Gesamtkapitalrendite, aber die DuPont-Logik ist identisch mit der des ROI.

Umsatzrendite1,832 ÷ 7,123 = 0.257 = 25.7%

Kapitalumschlag7,123 ÷ 14,630 = 0.487 ≈ 0.49

ROA 25.7% × 0.487 = 12.5% - Gegenprobe: 1,832 ÷ 14,630 = 12.5%

Gesamtkapitalrendite 12.5%Betriebsergebnis 1,832 ÷ Bilanzsumme 14,630

↓aufgeteilt in

Umsatzrendite 25.7%Betriebsergebnis 1,832 ÷ Umsatz 7,123

↓multipliziert mit

Kapitalumschlag 0.49Umsatz 7,123 ÷ Bilanzsumme 14,630

↓aufgebaut aus

Die RohzahlenUmsatz 7,123 · Betriebsergebnis 1,832 · Vermögen 14,630

Unternehmen 3 durch die DuPont-Linse: eine sehr fette Marge (ein Viertel jedes Umsatz-Euros ist Betriebsergebnis) auf einem langsamen Kapitalumschlag (jeder Euro Vermögen erzeugt nur etwa einen halben Euro Umsatz pro Jahr). Die Rendite von 12.5% ist eine Margengeschichte, keine Mengengeschichte.

Was der Baum einer Führungskraft sagt, was die nackten 12.5% nicht sagen: Der Hebel mit Spielraum ist der Kapitalumschlag. Jede zusätzliche 0.1 im Umschlag würde bei gleicher Marge die Gesamtkapitalrendite um rund 2.6 Prozentpunkte heben, also gehen die Fragen an Vorräte, Forderungen und ungenutzte Anlagen, nicht an die Preise.

(b) Eine Mini-Balanced-Scorecard für ein Kaufhaus

Lernen und EntwicklungTrainingsstunden je Mitarbeitendem · Personalfluktuation · interne Beförderungen

↓geschultes, stabiles Personal führt bessere Flächen

Interne ProzesseWarenverfügbarkeit beworbener Artikel · Wartezeit an der Kasse · direkt bearbeitete Retouren

↓bessere Flächen erzeugen bessere Besuche

KundeZufriedenheitswert · Wiederbesuchsrate · Beschwerden je 1.000 Transaktionen

↓loyale Kunden geben mehr aus, und öfter

Finanzenflächenbereinigtes Umsatzwachstum · Bruttomarge · Filialbetriebsergebnis

Eine Filial-Scorecard mit zwei bis drei Kennzahlen je Perspektive und der Strategy Map, die sie verbindet. Lies von unten nach oben, um zu sehen, warum der Finanzkasten ein Ergebnis ist, und von oben nach unten, um zu sehen, was zuerst wahr sein muss.

Die Hypothesen in Worten: Wenn die Fluktuation sinkt und das Training steigt, dann ist die Ware im Regal und die Schlangen sind kurz; wenn das gilt, dann steigen Zufriedenheit und Wiederbesuche und die Beschwerden sinken; wenn das gilt, dann wächst der flächenbereinigte Umsatz bei gesunder Marge. Jeder Pfeil ist eine Behauptung, die sich ein Jahr später an den Daten überprüfen lässt.

Fallecke - Johansen’s neues Scorecard-System

Der Ausgangspunkt. Johansen’s ist eine große gehobene Kaufhauskette, 1950 in New York gegründet und auf einem Prinzip aufgebaut: überlegener Kundenservice. Bis 2014 hatte sie 121 Filialen in 32 Bundesstaaten, organisiert in fünf Regionen, jede mit einer Regionalleitung über den Filialleitungen; das Unternehmen beförderte gern aus den eigenen Reihen.

Das rein finanzielle System. 2006 geriet das Unternehmen in finanzielle Schwierigkeiten, die meisten Topmanager wurden ausgetauscht, und das neue Team führte ein finanziell basiertes Anreizsystem ein. Filialleitungen hatten echte Autonomie über Umsatzniveau, das Erlebnis in der Filiale, lokales Marketing und Promotions, Warenpräsentation und Personalschulung, daher wurden die Filialen als Profit Center behandelt und die Leitungen an drei Finanzkennzahlen bewertet und bezahlt: flächenbereinigtes Umsatzwachstum, Bruttomarge und Nettoergebnis. Was sie nicht steuerten: den Filialstandort (und damit die Kundendemografie) und andere große Investitionen.

Was das mit dem Verhalten machte. Die drei Zahlen belohnten genau eine Sache: Geld in diesem Jahr. Kostensenkungen hoben den Gewinn, und die Studie stellte später fest, dass genau diese Kürzungen Abstriche beim Kundenservice befeuert hatten. Niemand hatte den Leitungen gesagt, dass der Service weiterhin zählt; die Führung hatte einfach angenommen, dass sie das wüssten. Anreize steuern Verhalten, und der Anreiz sagte „kürzen”.

Warum die Leistung stagnierte. Nach einer bescheidenen anfänglichen Verbesserung waren die Ergebnisse bis 2012 wieder stehen geblieben: Der Nettoumsatz wuchs von rund 6,725 im Jahr 2006 auf rund 7,790 im Jahr 2012, aber das Nettoergebnis als Anteil am Umsatz blieb die ganze Zeit zwischen etwa 5% und 7% festgefahren. Eine beauftragte Studie nannte drei Gründe: Der E-Commerce war seit 2008 der am schnellsten wachsende Handelssektor und nahm einen steigenden Anteil der Ausgaben ein, und Johansen’s konnte keinen Preiskampf gegen Online-Kostenstrukturen gewinnen; Marktforschung zeigte, dass der Kundenservice eines Wettbewerbers überlegen geworden war; und die Daten legten nahe, dass die gewinngetriebenen Kostensenkungen genau das erodiert hatten, was die Kette differenzierte. Nahezu aller Umsatz kam weiterhin aus dem Erlebnis in der Filiale, daher war der Verlust der Serviceführerschaft existenziell.

Die neue Scorecard (ab 1. Januar 2013). Filialleitungen werden nun in vier Kategorien von 1 bis 5 bewertet:

• Finanzen - Umsatzwachstum und Profitabilität im Vorjahresvergleich gegen ein Basisziel (nötig für eine 3) und ein Stretch-Ziel (nötig für eine 5), wobei die Basiswerte von der Regionalleitung und dem Konzernfinanzbereich gesetzt und an die Demografie jeder Filiale angepasst werden.
• Kundenservice - eine Befragung durch einen Dritten (10 Fragen, jeweils von 1 bis 5 bewertet, gemittelt zu einem Filialwert); eine Rücklaufquote von mindestens 12% ist für eine 4 oder 5 erforderlich, ein Wert von mindestens 4,4 für eine 5, dazu eine qualitative Auswertung der Kommentare. Unternehmensweit lag die Rücklaufquote 2012 bei 18,5% und der Durchschnittswert bei 3,6.
• Führung - jährliches 360-Grad-Feedback, Personalfluktuation und Mitarbeiterbeschwerden, gewichtet durch die Regionalleitung.
• Strategie - Förderung der Marke und der Markenware sowie Umsetzung von Konzerninitiativen wie Bestandsmanagement, Schulung und Sortimentsmix.

Die Gesamtbewertung ist kein Durchschnitt. Sie ist ein Urteil der Regionalleitung nach Konzernregeln: Eine 5 insgesamt erfordert mindestens eine 3 überall, eine 5 in drei der vier Kategorien und mindestens eine 4 im Kundenservice. Der Bonus beträgt 10%, 25% oder 40% des Gehalts für eine Gesamtbewertung von 3, 4 oder 5, und die Bewertungen werden auf einem jährlichen Performance Summit diskutiert, damit sie über die Regionen hinweg konsistent sind; der COO greift nur ein, wenn Regionalleitung und Gruppe uneins sind.

Filiale 51 und die offenen Fragen. Das Flaggschiff in Orange County (Umsatz 150 Millionen, Bruttomarge 40% gegenüber einem Unternehmensdurchschnitt von etwa 35%, wohlhabende ältere Kundschaft, kein direkter Wettbewerber in der Nähe) übertraf jedes finanzielle Stretch-Ziel, doch die neue Linse legte 45% Personalfluktuation im ersten Halbjahr und Zufriedenheitswerte von 3,2 und 3,4 offen. Die Filialleitung verbesserte beides (Fluktuation herunter auf 33%, unter dem Unternehmensdurchschnitt von 35%; Zufriedenheit hinauf auf 4,1 im vierten Quartal), aber die Rücklaufquote der Befragung stieg nie über 7%, sodass die Kundenservice-Bewertung bei 3 gedeckelt war und die Regeln eine Gesamtbewertung von 4 ergeben, während die Regionalleitung für eine 5 argumentiert. Das Dilemma bündelt jede offene Frage der Scorecard-Gestaltung:

• Gewichtung - die Regeln machen den Kundenservice zum Tor für die Spitzenbewertung; ist das die richtige Gewichtung, und sollte die Gesamtbewertung eine Formel oder ein Urteil sein?
• Steuerbarkeit - die Rücklaufquote hängt von der Demografie ab (ältere, wohlhabendere Kunden gehen seltener online), die die Filialleitung nicht gewählt hat; die Basisziele werden an die Demografie angepasst, die Befragungsschwelle nicht.
• Gaming - Mitarbeitende heben die Befragungshinweise auf den Kassenbons hervor, verärgerte Kunden antworten mit höherer Wahrscheinlichkeit, und unter dem alten System konnten Kostensenkungen einen Bonus erkaufen; jede Kennzahl lädt zu ihrer eigenen Manipulation ein.
• Zu viele Kennzahlen und zu viel Subjektivität - vier Kategorien, Unterregeln und qualitative Urteile machen die Bewertung reicher, aber auch schwerer über Regionen hinweg vergleichbar und leichter bestreitbar.
• Akzeptanz - finanziell geprägte Führungskräfte, die während des Gewinnschubs eingestellt wurden, fühlen sich weichen Kennzahlen ausgeliefert.

Was der Fall lehrt. Bezahle nach drei Finanzzahlen und du bekommst drei Finanzzahlen, auf Kosten der Strategie. Ein ausgewogenes System bewertet Führungskräfte an dem, was sie beeinflussen können (Service, Personal, Umsetzung), stellt das Finanzergebnis ans Ende der Kausalkette und verankert das Differenzierungsmerkmal fest in den Regeln. Und selbst eine gute Gestaltung lässt Ermessensentscheidungen offen, die keine Formel beseitigt.

Schlüsselbegriffe

Begriff	Was er in einfachen Worten bedeutet
Kennzahlensystem	Ein Set von Kennzahlen, das so angeordnet ist, dass sie einander Kontext geben; gebaut, weil einzelne Zahlen für sich nicht aussagekräftig genug sind
Verknüpfung (Verbindung) der Kennzahlen	Wie eng die Kennzahlen miteinander verbunden sind, rechnerisch (DuPont) oder kausal (BSC)
Ausgewogenheit der Kennzahlen	Wie breit die Kennzahlen unterschiedliche Dimensionen abdecken: finanziell und nicht-finanziell, nachlaufend und vorlaufend, innen und außen
Selektive Leistungskennzahlen	Eine lose Handvoll eigenständiger Zahlen; geringe Verknüpfung, geringe Ausgewogenheit
DuPont-System	Das älteste System: ROI zerlegt in Umsatzrendite mal Kapitalumschlag und deren Treiber; hohe Verknüpfung, geringe Ausgewogenheit
Umsatzrendite	Gewinn geteilt durch Umsatz; wie viel von jedem Umsatz-Euro behalten wird
Kapitalumschlag	Umsatz geteilt durch investiertes Kapital; wie hart das Kapital arbeitet
Werttreiberhierarchie	Ein Baum, der eine oberste Wertkennzahl in operative Treiber zerlegt; hohe Verknüpfung und, wenn nicht-finanzielle Treiber enthalten sind, hohe Ausgewogenheit
EFQM-Modell	Das europäische Qualitätsrahmenwerk mit vielen Kriterien; hohe Ausgewogenheit, schwächere Verknüpfung
Balanced Scorecard	Ein System mit Finanz-, Kunden-, Prozess- und Lernperspektive, verbunden durch Ursache-Wirkungs-Ketten; Ziele, Kennzahlen, Zielwerte und Initiativen je Perspektive
Strategy Map	Die Ursache-Wirkungs-Kette einer BSC, die vom Lernen über Prozesse und Kunden zu den Finanzergebnissen läuft
Vorlaufende vs. nachlaufende Kennzahl	Eine vorlaufende Kennzahl bewegt sich zuerst und prognostiziert (Trainingsstunden, Zufriedenheit); eine nachlaufende Kennzahl hält das Ergebnis fest (Gewinn, ROI)
Profit Center	Eine Einheit, deren Leitung an ihrem Gewinn gemessen wird, so wie Johansen’s Filialen ab 2006
Steuerbarkeitsprinzip	Beurteile Führungskräfte nur an dem, was sie beeinflussen können; Johansen’s Filialleitungen können weder Standort noch große Investitionen wählen
Gaming	Die Kennzahl verbessern, ohne das zu verbessern, wofür sie steht, z. B. Kostensenkungen, die die Marge heben, aber dem Service schaden

Teste dich selbst

1. Warum werden einzelne Leistungskennzahlen zu Systemen kombiniert, und welche zwei Dimensionen nutzt der Kurs, um diese Systeme zu klassifizieren? Ordne selektive Kennzahlen, das DuPont-System, die Balanced Scorecard und das EFQM-Modell im Raster ein.
2. Ein Unternehmen weist einen Umsatz von 7,123, ein Betriebsergebnis von 1,832 und eine Bilanzsumme von 14,630 aus. Berechne die Umsatzrendite, den Kapitalumschlag und die Gesamtkapitalrendite und sage, welcher der beiden Faktoren mehr Verbesserungsspielraum hat.
3. Was hat die Forschung zur Zufriedenheit von Führungskräften mit ihren Kennzahlen über Ausgewogenheit gegenüber Verknüpfung herausgefunden, und was bedeutet das für ein Unternehmen, das nur einen DuPont-Baum betreibt?
4. Nenne die vier Perspektiven der Balanced Scorecard und beschreibe die Richtung der Ursache-Wirkungs-Kette. Warum wiegt ein schlechtes Ergebnis in einer einzigen Perspektive so schwer?
5. Ordne die vier Felder der Zentral-Scorecard der Deutschen Bahn den klassischen Perspektiven zu und nenne jeweils zwei Kennzahlen.
6. Johansen’s bezahlte Filialleitungen nach flächenbereinigtem Umsatzwachstum, Bruttomarge und Nettoergebnis. Erkläre, wie das die Strategie erodiert hat, was die neue Scorecard hinzugefügt hat und zwei Gestaltungsfragen, die offen bleiben.

Lösungen

1. Eine einzelne Kennzahl verdichtet die Realität so weit, dass sie ihre Bedeutung verliert; ein System stellt sie wieder her, indem es jeder Kennzahl Kontext gibt. Die beiden Dimensionen sind Verbindung (Verknüpfung) und Ausgewogenheit. Selektive Kennzahlen: gering und gering. DuPont: hohe Verknüpfung, geringe Ausgewogenheit. BSC und Werttreiberhierarchien: hoch und hoch. EFQM: hohe Ausgewogenheit, geringere Verknüpfung.
2. Umsatzrendite = 1,832 ÷ 7,123 = 25.7%. Kapitalumschlag = 7,123 ÷ 14,630 = 0.49. ROA = 25.7% × 0.49 = 12.5% (Gegenprobe: 1,832 ÷ 14,630). Die Marge ist bereits sehr hoch; der langsame Kapitalumschlag ist der Hebel, also schau auf Vermögen, Vorräte und Forderungen.
3. Ausgewogenheit hatte einen Pfadkoeffizienten von etwa 0,53 und Verknüpfung von etwa 0,22, beide signifikant auf 1%, und erklärten rund 44% der Varianz in der Zufriedenheit. Ein Unternehmen, das nur DuPont nutzt, hat die schwächere Dimension maximiert; nicht-finanzielle, vorlaufende Kennzahlen hinzuzufügen würde für den Nutzen mehr bringen als weitere Arithmetik.
4. Finanzen, Kunde oder Markt, interne Prozesse, Lernen und Entwicklung. Die Kette läuft Lernen → Prozesse → Kunde → Finanzen. Die Perspektiven beruhen auf der empirischen Beobachtung, dass erfolgreiche Unternehmen sich in allen vier Bereichen Ziele setzen und dass ein Versagen in auch nur einem genügt, um das gesamte Unternehmen für lange Zeit zu gefährden.
5. Effizienz/Finanzziele = Finanzen (Umsatz, Produktivität, Betriebsergebnis und Deckungsbeitrag, Netto-Cashflow). Kundenzufriedenheit/Marktanteil = Kunde (Befragungsergebnisse, Kundenbindung, Beschwerden, spezifischer Marktanteil). Qualität der Leistungen = Prozesse (Pünktlichkeit, Verfügbarkeit von Fahrzeugen, Anlagen und Personal, Servicequalität). Engagement der Mitarbeitenden = Lernen (Gesundheit, Leistungsorientierung und Führungskultur, Verbesserungen, Qualifikation).
6. Die drei Kennzahlen belohnten kurzfristiges Geld, sodass Kostensenkungen den Gewinn hoben, während der Kundenservice, das Differenzierungsmerkmal des Unternehmens gegenüber dem E-Commerce und einem besser bedienenden Wettbewerber, abrutschte; bis 2012 stagnierten die Ergebnisse. Die neue Scorecard bewertet Führungskräfte von 1 bis 5 in Finanzen, Kundenservice, Führung und Strategie, verlangt für eine Spitzenbewertung mindestens eine 4 im Kundenservice und knüpft den Bonus an die Gesamtbewertung. Offene Fragen: Gewichtung und die subjektive Gesamtbewertung; Steuerbarkeit (Rücklaufquoten hängen von der Demografie ab); Gaming von Befragungen und Kostensenkungen; Anzahl und Subjektivität der Kennzahlen; Akzeptanz bei finanziell geprägten Führungskräften.

Wiederholungs-Zusammenfassung

Tipp

Die Ein-Minuten-Zusammenfassung

• Einzelkennzahlen verdichten zu stark; Kennzahlensysteme kombinieren sie, um sie aussagekräftig zu machen.
• Klassifiziere Systeme nach Verknüpfung und Ausgewogenheit: selektive Kennzahlen (gering/gering), DuPont (hohe Verknüpfung, geringe Ausgewogenheit), BSC und Werttreiberhierarchien (hoch/hoch), EFQM (hohe Ausgewogenheit, geringere Verknüpfung).
• DuPont: ROI = Umsatzrendite × Kapitalumschlag; Umsatzrendite = Gewinn ÷ Umsatz, Kapitalumschlag = Umsatz ÷ investiertes Kapital; darunter Erlöse und Kosten, Anlage- und Umlaufkapital. Reine Arithmetik, rein finanziell.
• Forschung: Ausgewogenheit (etwa 0,53) schlägt Verknüpfung (etwa 0,22) bei der Erklärung der Zufriedenheit von Führungskräften mit ihren Kennzahlen (etwa 44% der Varianz).
• BSC: vier empirisch begründete Perspektiven - Finanzen, Kunde/Markt, interne Prozesse, Lernen/Entwicklung; erfolgreiche Unternehmen setzen sich in allen vier Zielen, und eine einzige schwache Perspektive kann das Unternehmen für lange Zeit gefährden. Jede Perspektive trägt Ziele, Kennzahlen, Zielwerte, Initiativen.
• Die Perspektiven sind durch eine Ursache-Wirkungs-Kette (Strategy Map) verbunden: Lernen → Prozesse → Kunde → Finanzen. Nicht-finanzielle Kennzahlen laufen vor, finanzielle laufen nach.
• Beispiel: die Zentralkarte der Deutschen Bahn mit den Feldern Effizienz, Kunde, Leistungsqualität und Mitarbeiterengagement. Realitätscheck: Nur etwa 24% der 200 größten börsennotierten deutschen Unternehmen nutzen wirklich eine BSC.
• Johansen’s: Drei Finanzkennzahlen erkauften kurzfristigen Gewinn und kosteten den Kundenservice; die neue Scorecard mit vier Kategorien stellt die Ausgewogenheit wieder her und macht den Service zum Tor für die Spitzenbewertung, aber Gewichtung, Steuerbarkeit, Gaming und Subjektivität bleiben offen.

Hinweis

Abschluss des Kurses. Teil I hat mir beigebracht, die Abschlüsse zu lesen: die Bilanz als Foto dessen, was ein Unternehmen besitzt und schuldet, die Gewinn- und Verlustrechnung und die Kapitalflussrechnung als Film davon, wie es Geld verdient und bewegt hat, und die Kennzahlenanalyse als Weg, einen Film mit einem anderen zu vergleichen. Teil II hat dieselben Zahlen umgedreht und gefragt, wie man mit ihnen steuert: Kostenbegriffe, Break-even, Kalkulation und Preisbildung und schließlich Leistungskennzahlen und die Systeme, die sie zusammenhalten. Der rote Faden durch beide Hälften ist derselbe: Eine Zahl ist erst dann nützlich, wenn man weiß, was sie verdichtet, was sie treibt und was Menschen tun werden, wenn man sie danach bezahlt.

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