Geschäftsmodellinnovation: Canvas, Muster & Ten Types
Innovation & New Business Proposal - TUHH Institute of Entrepreneurship & Institute of Innovation Marketing, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
Eine Idee ist noch kein Geschäft. Die Idee ist die Technologie, die Einsicht, das, was einem aufgefallen ist und anderen nicht. Das Geschäftsmodell ist die Maschinerie, die man um diese Idee herum baut, damit Nutzen bei einem Kunden ankommt und Geld zuverlässig und wiederholt zurückfließt. Zwei Teams können von derselben Technologie ausgehen und bei völlig unterschiedlichen Unternehmen landen, weil sie unterschiedlich entschieden haben, wen sie bedienen, was sie versprechen, wie sie produzieren und wie sie bezahlt werden.
Dieses Kapitel liefert das Vokabular und den Werkzeugkasten für diese Entscheidungen. Zuerst drei sich ergänzende Definitionen dessen, was ein Geschäftsmodell überhaupt ist, und wo es zwischen der Strategie darüber und dem Wertversprechen darunter sitzt. Dann drei Kartierungswerkzeuge, die in der Projektarbeit immer wieder auftauchen: das Business Model Canvas (neun Blöcke auf einer Seite), der Business Model Navigator mit seinem magischen Dreieck aus vier Dimensionen und seiner Bibliothek von 55 wiederkehrenden Mustern sowie die Ten Types of Innovation, die den Blick vom Produkt auf zehn Stellen weiten, an denen Innovation tatsächlich sitzen kann.
Der praktische Nutzen ist unmittelbar. Das Modul endet mit einem Geschäftsvorschlag, und jedes dieser Werkzeuge erzeugt etwas, das man auf eine einzige Seite bringen und mit einem Team diskutieren kann. Sie sind zugleich diagnostisch: Sie zeigen einem schnell, wo die eigene Idee noch eine Produktidee ohne Geschäft drumherum ist.
1 · Drei Definitionen eines Geschäftsmodells
Abschnitt betitelt „1 · Drei Definitionen eines Geschäftsmodells“Die Vorlesung gibt bewusst drei Definitionen statt einer, weil jede in einem anderen Moment nützlich ist.
A · Rahmenwerk Ein Geschäftsmodell ist ein Rahmenwerk, um Geld zu verdienen. Genauer: die Menge der Aktivitäten, die ein Unternehmen ausführt, wie es sie ausführt und wann es sie ausführt, um Kunden einen Nutzen zu bieten, den sie tatsächlich wollen, und dabei einen Gewinn zu erzielen. Man beachte, wie viel darin steckt. Nicht nur was man tut, sondern die Reihenfolge und die Art des Tuns; nicht nur Kundennutzen, sondern Nutzen plus Gewinn. Eine gemeinnützige Organisation hat Aktivitäten und stiftet Nutzen, wird von dieser Definition aber nicht beschrieben.
B · Erzählung Ein Geschäftsmodell ist eine Erzählung, die Stakeholder davon überzeugt, dass die Logik des Geschäfts trägt. Das ist die Fassung, die man vor Investoren, Partnern und neuen Mitarbeitenden braucht. Erzählungen reisen am besten als Analogien, weshalb Gründerinnen und Gründer zu Sätzen greifen wie das Airbnb für Lagerraum oder nenne deinen eigenen Preis für Lebensmittel. Ein Satz, und die Zuhörenden wissen bereits ungefähr, wer die Kunden sind, wie Angebot und Nachfrage zusammenkommen und woher das Geld stammt. Das Risiko ist das Spiegelbild der Stärke: Eine gute Analogie kann ein Modell tragen, das den Kontakt mit den Zahlen nicht überlebt.
C · Checkliste Ein Geschäftsmodell ist eine Checkliste der zentralen Entscheidungen und Zielkonflikte, mit denen ein Unternehmen Gewinn erwirtschaftet. Das ist die Arbeitsfassung fürs Bauen. Sie erinnert daran, dass jede Entscheidung an anderer Stelle etwas kostet: Ein billiger Kanal bedeutet meist eine schwächere Beziehung, ein Premiumversprechen meist eine schwerere Kostenstruktur. Das Canvas weiter unten ist genau diese Checkliste, sichtbar gemacht.
2 · Wo das Geschäftsmodell sitzt
Abschnitt betitelt „2 · Wo das Geschäftsmodell sitzt“Das Geschäftsmodell ist nicht dasselbe wie die Strategie und nicht dasselbe wie das Wertversprechen. Es ist die Schicht dazwischen, und es ist das, was beide verbindet.
Von oben nach unten gelesen: Die Strategie begrenzt, welche Geschäftsmodelle einem überhaupt zur Verfügung stehen. Von unten nach oben gelesen: Ein Wertversprechen, das kein Geschäftsmodell profitabel einlösen kann, ist ein Hobby, kein Unternehmen. Die meisten Fehlschläge in der Projektarbeit zeigen sich als Widerspruch zwischen zwei dieser Schichten, nicht als schlechte Idee.
3 · Die Suche in einer zerklüfteten Landschaft
Abschnitt betitelt „3 · Die Suche in einer zerklüfteten Landschaft“Das Bild, das die Vorlesung für die Checklisten-Sicht verwendet, lohnt sich zu behalten. Eine Startup-Idee in ein erfolgreiches Geschäft zu verwandeln ist wie die Suche nach einem Hochpunkt in einer zerklüfteten Fitnesslandschaft. Jede mögliche Kombination von Entscheidungen ist ein Ort in dieser Landschaft, und ihre Höhe ist die Güte, mit der diese Kombination funktioniert. Die Landschaft ist zerklüftet, das heißt voller kleiner lokaler Hügel, die durch Täler getrennt sind: Eine Konfiguration kann die beste in ihrer unmittelbaren Nachbarschaft sein und trotzdem weit unterhalb des eigentlichen Gipfels liegen, der irgendwo anders auf der Karte steht.
Daraus folgen zwei Dinge, und beide erklären, warum es den Rest dieses Kapitels gibt. Kleine Verbesserungen genügen nicht, denn wer eine Variable nach der anderen justiert, läuft den nächstgelegenen Hügel hinauf und bleibt dort stehen; einen höheren Gipfel zu erreichen verlangt einen Sprung, und das heißt, mehrere Entscheidungen zusammen zu verändern. Und man sucht nahezu blind: Niemand reicht einem die Karte, und man kann es sich nicht leisten, jede Kombination zu testen, also braucht man Werkzeuge, die die Landschaft billig kartieren und einen informierten Sprung erlauben.
4 · Das Business Model Canvas
Abschnitt betitelt „4 · Das Business Model Canvas“Das Canvas bringt neun Bausteine auf ein Blatt. Seine eigentliche Stärke sind nicht die neun Boxen, sondern die vier Fragen, zu denen sie sich gruppieren, denn das sind die Fragen, die jedes Geschäftsmodell überhaupt beantworten muss.
- Kundensegmente: welche unterschiedlichen Gruppen bedient man, und welche zuerst?
- Kanäle: wie finden, kaufen und erhalten sie das Angebot?
- Kundenbeziehungen: einmalige Transaktion, Selbstbedienung, Community, laufendes Konto?
- Wertversprechen: die Aufgabe, die man erledigt, der Schmerz, den man nimmt, der Gewinn, den man hinzufügt
- Je Segment geschrieben, in den Worten des Kunden, nicht als Funktionsliste
- Der eine Block, der zu beiden Seiten des Canvas zeigt
- Schlüsselaktivitäten: worin man selbst gut sein muss
- Schlüsselressourcen: Menschen, Technologie, Marke, Daten, Kapital, die man kontrollieren muss
- Schlüsselpartner: was man bewusst nicht selbst macht, und wer es stattdessen tut
- Erlösströme: wofür Kunden zahlen, in welcher Form, wie oft
- Kostenstruktur: was der Betrieb des Modells kostet, fix gegenüber variabel
- Zusammen sind sie die Gewinnlogik, und eines muss das andere deutlich genug schlagen
Neun Blöcke, vier Fragen: wen man bedient (Segmente, Kanäle, Beziehungen), was man ihnen verspricht (Wertversprechen), wie man es produziert (Aktivitäten, Ressourcen, Partner) und warum oder wozu, also wie das Geld funktioniert (Erlösströme, Kostenstruktur). Das Wertversprechen je Segment und in den eigenen Worten des Kunden schreiben, und die Kostenstruktur ehrlich aus den Aktivitäten und Ressourcen folgen lassen, die man aufgelistet hat, nicht aus einem Wunsch.
5 · Der Business Model Navigator und sein magisches Dreieck
Abschnitt betitelt „5 · Der Business Model Navigator und sein magisches Dreieck“Der Navigator verdichtet das Canvas auf vier Dimensionen, üblicherweise als magisches Dreieck gezeichnet. Weniger Boxen, schärfere Fragen:
Die Definition, die zu diesem Rahmenwerk gehört, ist der nützliche Teil. Eine Geschäftsmodellinnovation ist eine Veränderung von mindestens zwei dieser vier Dimensionen gleichzeitig. Verändert man nur das Wertversprechen, hat man eine Produktverbesserung. Verändert man nur den Preis, hat man eine Preisentscheidung. Verändert man den Kunden und die Erlöslogik, oder die Wertschöpfungskette und das Angebot, dann ist man an einen wirklich anderen Punkt der Landschaft gesprungen.
Das andere Bild, das die Vorlesung verwendet, ist, dass die Innovation eines Geschäftsmodells dem Jonglieren mit Bällen gleicht: Die vier Dimensionen sind gemeinsam in der Luft, und man kann nicht eine davon herausgreifen und isoliert betrachten, ohne die übrigen fallen zu lassen. Das ist auch der Grund, warum ein gutes Geschäftsmodell schwer zu kopieren ist. Ein Wettbewerber kann eine Dimension schnell nachahmen, aber eine stimmige Kombination aller vier nachzubauen dauert Jahre.
| Navigator-Dimension | Abgedeckte Canvas-Blöcke |
|---|---|
| Wer - Zielkunde | Kundensegmente, Kanäle, Kundenbeziehungen |
| Was - Wertversprechen | Wertversprechen |
| Wie - Wertschöpfung | Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen, Schlüsselpartner |
| Warum - Erlösmechanismus | Erlösströme, Kostenstruktur |
6 · Die 55 Muster als Rekombinationswerkzeug
Abschnitt betitelt „6 · Die 55 Muster als Rekombinationswerkzeug“Die empirische Behauptung hinter dem Navigator ist ermutigend für alle, die vor einem leeren Canvas sitzen: Die überwältigende Mehrheit der Geschäftsmodellinnovationen sind Rekombinationen einer begrenzten Menge wiederkehrender Muster. Die Bibliothek umfasst 55 davon, jedes eine kompakte Beschreibung einer Konfiguration, die anderswo bereits funktioniert hat. Die Methode besteht darin, ein Muster zu nehmen, das in einer Branche normal ist, und zu fragen, was es in der eigenen bedeuten würde.
Das in der Sitzung verwendete Beispiel ist Razor and Blade. Das Basisprodukt billig verkaufen, manchmal unter Kosten, und das Geld mit dem Verbrauchsmaterial verdienen, das der Kunde immer wieder nachkaufen muss.
- Das Basisprodukt wird niedrig bepreist, um die Einstiegshürde zu beseitigen
- Das Verbrauchsmaterial trägt die Marge und wird immer wieder gekauft
- Klassische Beispiele: Drucker und Patronen, Kaffeemaschinen und Kapseln
- Der Erlös verschiebt sich von einer großen Zahlung zu einem langen Strom kleiner Zahlungen
- Einen echten Lock-in: Wenn Dritte die Klinge verkaufen können, verdampft die Marge
- Die Finanzierung der Lücke, denn die Kosten fallen jetzt an und der Erlös kommt später
- Eine Beziehung und ein Abrechnungssystem, nicht nur eine Kasse
- Der Kundenlebenszeitwert ersetzt die Stückmarge als die Zahl, auf die es ankommt
Liest man Razor and Blade gegen das magische Dreieck, sieht man, warum es als Geschäftsmodellinnovation zählt und nicht als Rabatt: Es verändert das WARUM (ein Strom statt eines Verkaufs) und es erzwingt eine Veränderung im WIE (man braucht jetzt Nachschub, Service und Abrechnung für das Verbrauchsmaterial). Zwei Dimensionen, also qualifiziert es sich.
7 · Die Ten Types of Innovation
Abschnitt betitelt „7 · Die Ten Types of Innovation“Das Canvas und der Navigator beschreiben ein Geschäftsmodell. Die Ten Types of Innovation beantworten eine andere Frage: Wo kann Innovation überhaupt sitzen? Die zehn Typen kommen in drei Familien, die vom Inneren des Unternehmens links bis zum Erleben des Kunden rechts reichen.
| Typ | Frage in einfachen Worten, die er beantwortet |
|---|---|
| Ertragsmodell | Wie verwandeln wir das Angebot in Erlös und Marge? |
| Netzwerk | Welche Partner nutzen wir, und wie wird der Wert mit ihnen geteilt? |
| Struktur | Wie sind unsere Menschen, Vermögenswerte und Fähigkeiten organisiert? |
| Prozess | Wie erledigen wir die Arbeit, schneller, billiger oder so, dass es niemand kopieren kann? |
| Produktleistung | Was tut das Produkt, und wie gut tut es das? |
| Produktsystem | Was umgibt das Produkt, sodass das Ganze mehr wert ist als die Teile? |
| Service | Was fügen wir rund um das Produkt hinzu, damit seine Nutzung leicht und angenehm ist? |
| Kanal | Wie erreicht das Angebot den Kunden physisch und digital? |
| Marke | Was glauben Menschen über uns, bevor sie irgendetwas ausprobiert haben? |
| Kundenbindung | Wie bauen wir die laufende Interaktion und die Identität rund um die Nutzung auf? |
Drei Beobachtungen machen dieses Rahmenwerk den Aufwand wert:
- Die meisten Unternehmen investieren zu viel in die Produktleistung. Sie ist der sichtbare Typ, der, für den Ingenieurinnen und Ingenieure ausgebildet sind, und der, auf den Budgets standardmäßig zulaufen. Sie ist zugleich der Typ, den Wettbewerber am schnellsten kopieren, weshalb die Erträge dort rasch erodieren.
- Die stärksten Innovationen verbinden mehrere Typen gleichzeitig. Ein Typ allein ist eine Funktion. Mehrere Typen, die sich gegenseitig verstärken, sind eine Position, und das ist dieselbe Kopplungslogik wie die Zwei-von-vier-Regel in Abschnitt 5.
- Die zehn Typen lassen sich auf das Canvas abbilden. Die Konfiguration deckt sich mit der Wie- und Warum-Seite, das Angebot mit dem Wertversprechen, das Erleben mit der Wer-Seite. Es sind zwei Sichten auf einen Gegenstand, also nutzt man das Canvas, um sein Modell zu beschreiben, und die zehn Typen, um zu prüfen, wo man überhaupt nicht innoviert hat.
Unterhalb der zehn Typen zerfällt das Rahmenwerk weiter in rund 110 konkrete Taktiken, die spezifischen Züge, die innerhalb jedes Typs zur Verfügung stehen. Wenn ein Team auf der Ebene von wir sollten das Ertragsmodell innovieren feststeckt, sind es die Taktiken, die diesen Satz in eine tatsächlich testbare Option verwandeln.
Durchgerechnetes Beispiel
Abschnitt betitelt „Durchgerechnetes Beispiel“Nehmen wir ein kleines Hardware-Vorhaben: ein smartes Stadtrad mit integriertem Tracker, Licht und Diebstahlalarm, dazu eine Begleit-App. Hier das kompakte Ist-Canvas.
| Block | Smartes Fahrrad, wie es aktuell steht |
|---|---|
| Kundensegmente | Tägliche Stadtpendler, die sich um Diebstahl sorgen; nachrangig kleine Lieferbetriebe mit mehreren Rädern |
| Wertversprechen | Ein robustes Stadtrad, das man deutlich seltener verliert, mit Licht, Ortung und Alarm im Rahmen verbaut statt angeschraubt |
| Kanäle | Eigener Webshop plus eine kleine Zahl unabhängiger Fahrradhändler |
| Kundenbeziehungen | Einmaliger Kauf, zwei Jahre Garantie, Selbstbedienungs-Hilfecenter und App |
| Erlösströme | Ein einziger Verkaufspreis von etwa 1,600 je Rad |
| Schlüsselressourcen | Das Rahmendesign, das Elektronikmodul, die App, die Marke |
| Schlüsselaktivitäten | Produkt- und Firmware-Entwicklung, Qualitätssicherung in der Montage, Marketing |
| Schlüsselpartner | Auftragsfertiger für den Rahmen, Elektroniklieferant, Zahlungsdienstleister |
| Kostenstruktur | Komponenten und Montage, Entwicklergehälter, Marketing, Händlermarge |
Jetzt wenden wir Razor and Blade an. Das Rad nahe an den Kosten verkaufen, für etwa 900, und einen monatlichen Ride-Plan von rund 15 berechnen, der die Konnektivität der Ortung, den Diebstahlschutz, den Akkutausch und die Verschleißteile bündelt. Drei Blöcke verändern sich:
| Block | Vorher | Nach dem Musterwechsel |
|---|---|---|
| Erlösströme | Eine Zahlung von 1,600 | 900 bei Lieferung plus rund 15 pro Monat, sodass derselbe Kunde nach vier Jahren etwa 1,620 gezahlt hat und danach weiterzahlt |
| Kundenbeziehungen | Einmalige Transaktion mit Garantie | Ein laufendes Abonnementkonto, sodass Bindung und Abwanderung zu den Zahlen werden, die über das Geschäft entscheiden |
| Schlüsselressourcen | Rahmen, Elektronik, App, Marke | All das plus alles, was den Strom verteidigbar macht: der Konnektivitätsvertrag, eine eigene Versorgung mit Akkus und Verschleißteilen sowie ein Abrechnungssystem für Abonnements |
Auch die Kostenstruktur kippt, von überwiegend vorgelagerter Produktion hin zu laufendem Service. Gegen das magische Dreieck geprüft: Das WARUM hat sich verändert (ein Strom ersetzt einen Verkauf) und das WIE hat sich verändert (die Wertschöpfungskette umfasst nun Service, Verbrauchsmaterial und Abrechnung). Das sind zwei von vier, also ist dies Geschäftsmodellinnovation und kein Preisexperiment. WER und WAS bleiben stehen, und das ist Absicht: Zwei Dimensionen festzuhalten hält die Veränderung testbar.
Auf das eigene Projekt anwenden
Abschnitt betitelt „Auf das eigene Projekt anwenden“-
Das Ist-Canvas zeichnen. Alle neun Blöcke für das Modell füllen, wie es heute besteht oder wie es die eigene Idee derzeit unterstellt. In einem Zug, auf einer Seite, und jeden Block markieren, der eine Vermutung und keine Tatsache ist. Diese Markierungen sind die Testliste.
-
Die vier Dimensionen des magischen Dreiecks benennen. Das Canvas auf je einen Satz für WER, WAS, WIE und WARUM verdichten. Wenn man den WARUM-Satz nicht ohne Absicherung schreiben kann, hat man noch kein Geschäftsmodell, sondern ein Produktkonzept.
-
Alternativen aus den Mustern erzeugen. Die 55 Muster durchgehen und sich zwingen, drei auszuwählen, die in der eigenen Branche unüblich sind. Für jedes nur die Blöcke neu zeichnen, die sich ändern würden. Dann dieselbe Übung mit den zehn Typen: Welche der zehn hat man berührt, und welche Familie hat man komplett ignoriert?
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Prüfen, welche zwei Dimensionen sich tatsächlich verändern. Für jede Alternative die Dimensionen markieren, die sich bewegen. Eine Dimension heißt, man optimiert; zwei oder mehr heißt, man hat einen echten Kandidaten. Dann den Kandidaten wählen, dessen riskanteste Annahme am billigsten zu testen ist, und genau diese Annahme zuerst testen.
Schlüsselbegriffe
Abschnitt betitelt „Schlüsselbegriffe“| Begriff | Was er in einfachen Worten bedeutet |
|---|---|
| Geschäftsmodell | Die Menge der Aktivitäten, die ein Unternehmen ausführt, wie und wann, um Kunden gewünschten Nutzen zu geben und Gewinn zu erzielen |
| Geschäftsmodell als Erzählung | Die Geschichte, oft eine Analogie, die Stakeholder davon überzeugt, dass die Logik des Geschäfts trägt |
| Geschäftsmodell als Checkliste | Die ausdrückliche Liste der zentralen Entscheidungen und Zielkonflikte hinter der Gewinnlogik |
| Geschäftsmodellinnovation | Eine gleichzeitige Veränderung von mindestens zwei der vier Dimensionen wer, was, wie und warum |
| Wertversprechen | Das konkrete Nutzenbündel, das einem Kundensegment versprochen wird |
| Business Model Canvas | Eine einseitige Beschreibung eines Modells in neun Blöcken, gruppiert nach wer, was, wie und warum |
| Erlösstrom | Ein bestimmter Weg, auf dem Geld hereinkommt, einschließlich des dahinterliegenden Preismechanismus |
| Kostenstruktur | Die wesentlichen Kostentreiber, die durch die Entscheidungen auf der Ressourcen- und Aktivitätenseite entstehen |
| Business Model Navigator | Das Rahmenwerk, das ein Modell auf vier Dimensionen reduziert und eine Bibliothek von Mustern liefert |
| Magisches Dreieck | Die Sicht aus wer / was / wie / warum, mit der man beurteilt, ob eine Veränderung echte Innovation ist |
| Geschäftsmodellmuster | Eine wiederkehrende Konfiguration, die anderswo bereits funktioniert; 55 sind zur Rekombination katalogisiert |
| Razor and Blade | Muster: das Basisprodukt niedrig bepreisen und die Marge mit dem wiederholt gekauften Verbrauchsmaterial verdienen |
| Ten Types of Innovation | Eine Karte von zehn Orten, an denen Innovation sitzen kann, in drei Familien, aufgeschlüsselt in rund 110 Taktiken |
| Zerklüftete Fitnesslandschaft | Das Bild für die Suche nach einem Geschäftsmodell: viele lokale Gipfel, deshalb stocken Feinjustierungen und es braucht Sprünge |
Teste dich selbst
Abschnitt betitelt „Teste dich selbst“- Nenne die drei Definitionen eines Geschäftsmodells und sage, in welcher Situation jede am nützlichsten ist.
- Wo sitzt das Geschäftsmodell im Verhältnis zur Strategie und zum Wertversprechen, und was schränkt jeder Nachbar ein?
- Nenne die neun Canvas-Blöcke und ordne sie den vier Fragen zu.
- Ein Team senkt seinen Abonnementpreis um zwanzig Prozent und ändert sonst nichts. Ist das Geschäftsmodellinnovation? Begründe die Antwort mit dem magischen Dreieck.
- Erkläre Razor and Blade in einem Satz und nenne dann die eine Bedingung, ohne die es scheitert.
- Was sind die drei Familien der Ten Types of Innovation, und welche zwei Beobachtungen macht das Rahmenwerk darüber, wie Unternehmen ihren Innovationsaufwand üblicherweise verteilen?
Wiederholungs-Zusammenfassung
Abschnitt betitelt „Wiederholungs-Zusammenfassung“Weiter: Der Entrepreneurial Strategy Compass & Pivots → - vier Wege, mit derselben Idee an den Markt zu gehen.