Capstone 2 - Die Arbeit planen
Google Project Management Certificate · Kurs 6: Projektmanagement in der Praxis anwenden
Mit dem abgezeichneten Project Charter wechselt der Tablet-Pilot von Sauce and Spoon von der Initiierung in die Planung, und das Artefakt im Zentrum dieser Phase ist der Project Plan. Das Charter sagte, was das Projekt ist und wen es interessiert; der Plan sagt, was getan werden muss, in welcher Reihenfolge, von wem und wie lange jedes Stück dauert. Peta, die erste festangestellte Projektmanagerin der Kette, muss jetzt die Absicht für zwei Restaurantstandorte in eine Liste von Tasks übersetzen, die präzise genug zum Terminieren ist.
Der Kurs behandelt das als das mit Abstand portfoliowürdigste Dokument des Capstone, denn es zeigt genau die Fähigkeit, nach der Arbeitgeber tatsächlich bohren: ein großes, vages Projekt in eine Menge kleiner, erreichbarer Tasks mit glaubwürdigen Dauern zu zerlegen. Woche 2 baut dieses Dokument in einem Durchgang auf, in der Reihenfolge, in der eine echte Planerin vorgehen würde. Die Tasks erst aus Dokumenten finden, dann aus Recherche, dann aus Gesprächen. Sie ordnen und die Milestones markieren. Sie schätzen. Bewerten, wie sehr man jeder Schätzung traut. Und dann losgehen und die Schätzungen verhandeln, die einem nicht gefallen.
Ein Project Plan dokumentiert Scope, Tasks, Milestones, Budget und die Gesamtaktivitäten eines Projekts, und in seinem Zentrum sitzt der Schedule, der Leitfaden für Zeitschätzungen, das Festlegen von Milestones und das Verfolgen des Fortschritts. Eine der Hauptaufgaben der Projektleitung ist schlicht formuliert: jeden Task identifizieren, schätzen, wie lange jeder dauert, und jeden einzelnen verfolgen.
Was in einen Project Plan gehört
Abschnitt betitelt „Was in einen Project Plan gehört“Die Lektüre der Phase listet auf, was ein Plan enthalten kann. Nicht jedes Projekt braucht alle zwölf Bestandteile, aber die Liste ist die Checkliste dafür, was das Dokument tragen soll.
Diese Bestandteile zu dokumentieren und zu ordnen bringt Sichtbarkeit und Verbindlichkeit: Teammitglieder und Senior Stakeholder greifen während des gesamten Projekts auf den Plan zurück und ergänzen ihn, er verschlankt Teamaufgaben und Kommunikation, und er wird zum Rohmaterial für die Planung des nächsten Projekts.
Das Team zuerst kennenlernen
Abschnitt betitelt „Das Team zuerst kennenlernen“Vor all dem schlägt die Lektüre eine kurze Vorstellung oder einen Kaffee mit allen im engeren Team vor, mit vier Fragen:
- Hast du schon einmal an einem Projekt wie diesem gearbeitet, was hast du dort getan, und erwartest du, das hier wieder zu tun?
- Erwartest du, in diesem Projekt Tasks zu übernehmen, oder nur Input zu geben und Informationen zu prüfen? Wirst du delegieren oder die Arbeit selbst machen?
- Was erhoffst du dir von diesem Projekt: Stärken zu zeigen, neue Fähigkeiten, einen Schritt auf deinem Karriereweg?
- Wie kann ich dich als Projektleitung am besten unterstützen?
Ein paar persönliche Fragen gehören hier ebenfalls hin. Starke persönliche Beziehungen gelten als Aktivposten des Projekts, nicht als Ablenkung davon.
Tasks finden, indem man vorhandene Dokumentation auswertet
Abschnitt betitelt „Tasks finden, indem man vorhandene Dokumentation auswertet“Die erste Quelle ist das Charter selbst. Die Goals und Deliverables durchgehen, jeden Punkt auflisten, an dem Tasks oder Milestones hängen, und dann für jedes Deliverable eine Frage stellen: Welche Schritte müssen wir gehen, um das zu erreichen? Die Schritte werden zu den Tasks.
| Deliverable von Sauce and Spoon | Milestone, den es impliziert | Tasks, die darin stecken |
|---|---|---|
| Die neuen Tablet-Menüs mit Tischaufstellern und E-Mail-Aussendungen bewerben | Das Deliverable ist fertig, also Freigaben auf den finalen Marketingmaterialien und bestätigte Versandtermine | Mehrere Entwürfe jedes Marketingstücks schreiben, die E-Mail-Liste erzeugen, die E-Mails auf die richtigen Termine programmieren |
| Eine Umfrage nach dem Essen einführen, um die Kundenzufriedenheit zu messen | Umfrage ist live und sammelt Antworten | Jemanden mit der Entwicklung der Umfrage beauftragen, entscheiden, wie sie ausgeliefert wird, einen Prozess für die Durchführung schaffen |
Die anderen Dokumente, nach denen man fragen sollte
Abschnitt betitelt „Die anderen Dokumente, nach denen man fragen sollte“Weil so viel Kommunikation am Arbeitsplatz per E-Mail läuft, sollte man Stakeholder und Kolleginnen bitten, die Threads weiterzuleiten, in denen Projektdetails besprochen wurden. E-Mails liefern direkt Tasks, und sie zeigen außerdem, an wen man sich mit Rückfragen wenden kann.
Die reichhaltigere Quelle ist ein älterer Project Plan zu einer ähnlichen Initiative. Wer ein Produkt einführt, fragt eine Kollegin, die das schon getan hat; wer einen Bauanteil im Projekt hat, fragt nach einem ganz anderen Projekt, das ebenfalls Bauarbeiten enthielt. Was ein früherer Plan liefert:
Worauf man beim Lesen achtet
Abschnitt betitelt „Worauf man beim Lesen achtet“Zwei Fragen laufen die ganze Zeit im Hintergrund mit:
- Gibt es einen großen Task, an dem viele Menschen arbeiten und der sich in kleinere, einzelnen Personen zugewiesene Tasks zerlegen ließe?
- Gibt es Signale dafür, dass vorgelagerte Tasks zuerst abgeschlossen sein müssen? Ein Deliverable wie Tablets installieren impliziert die Auswahl eines Tablet-Anbieters als vorgelagerten Task.
Den historischen Plan auswerten
Abschnitt betitelt „Den historischen Plan auswerten“Die Woche liefert einen echten früheren Plan: die Reservation System Implementation für Sauce and Spoon, 2018 von Carmen geleitet. Es ist eine zwölfwöchige Gantt-Tabelle mit WBS-Nummerierung, und ihre Spalten sind WBS-Nummer, Task-Titel, Task Owner, Startdatum, Fälligkeitsdatum, Dauer in Tagen und Fertigstellungsgrad in Prozent, gebündelt in vier Phasen.
Zeilen, die sich zu übernehmen lohnen: Angebote einholen und Kosten prüfen, Verträge und Statements of Work für Lieferanten erstellen, General Manager auf der neuen Software schulen, bevor das Personal geschult wird, einen Test des Systems durchführen, einen Plan für Fehlerbehebung und Support erstellen, einen Plan für den Launch-Tag mit Personaleinsatz und Fehlerbehebung erstellen, und der Launch-Tag selbst. Auch die Zeilen mit Dauer null sind aufschlussreich: ein Kickoff-Meeting, eine Launch-Botschaft an die Stakeholder und der Launch-Tag sind punktuelle Ereignisse, und genau diese Form hat ein Milestone.
Aktivität: den Project Plan aus vorhandener Dokumentation starten
Abschnitt betitelt „Aktivität: den Project Plan aus vorhandener Dokumentation starten“Die Aktivität verlangt, Charter, historischen Plan und Begleitmaterialien zu lesen und eine erste Task-Liste in die bereitgestellte Vorlage einzutragen. Die Vorlage hat fünf Tabellenblätter. Tasks and Timeline ist der Schedule: Task, Notes, Start Date, Due Date, Duration, Task Owner, Status, gefolgt von einem Tagesraster über zwölf Wochen, gebündelt in vier Phasen. Task Brainstorm ist das Arbeitsblatt: Task, Notes, Estimated Duration (Days), Optimistic, Most Likely, Pessimistic, Confidence Rating (H/M/L), Known Dates. Additional Resources enthält Title, Link, Date Added, Notes. Die letzten beiden Blätter, Quality and Evaluation und Survey Questions, bleiben bis Woche 3 leer.
Repräsentative Zeilen aus dem Plan, den ich eingereicht habe, mit der Herkunft in der Spalte Notes:
| Task | Woher er kam |
|---|---|
| Angebote einholen und Kosten mit dem Tablet-Anbieter prüfen | Historischer Plan, Sourcing-Phase |
| Das Tablet-Anbieterpaket mit Menü-Add-on und Coupon-Funktionen auswählen | Charter, stützt das Ziel für Upsell und Produktmix |
| Verträge und Statements of Work für den Tablet-Anbieter und den Elektriker erstellen | Historischer Plan, Planungsphase |
| Tablets im Barbereich an den Standorten Downtown und North installieren | Charter, das Deliverable des Piloten |
| Einen Plan für den Launch-Tag mit Personaleinsatz, Fehlerbehebung und Eskalationswegen erstellen | Historischer Plan, Schulungs- und Launch-Phase |
Tipps, um Tasks gut zu definieren
Abschnitt betitelt „Tipps, um Tasks gut zu definieren“Arbeit in Teile zu zerlegen ist eine Ermessensfrage: Manche Tasks brauchen Subtasks und manche nicht. Wer einen Umzug quer durchs Land organisiert, zerlegt die Kisten aus dem Auto ausladen nicht danach, welche Kiste zuerst kommt, aber zerlegt die Arbeit der Möbelpacker vermutlich schon in detaillierte Schritte. Vier Leitlinien helfen, solange das Ermessen noch wächst.
- Jede Task-Beschreibung auf ein oder zwei Sätze begrenzen
- Braucht sie mehr, ist der Task komplex und sollte geteilt werden, oder er braucht Klärung
- Was muss fertig oder übergeben sein, bevor diese Arbeit starten kann?
- Dependencies sagen dir, wie weit du einen Task herunterbrechen musst
- Ein Task, der voraussichtlich lange dauert, verbirgt vermutlich Subtasks
- Zeitlich gefasste Tasks erlauben es, andere Arbeit darum herum zu planen, und deuten an, wo Milestones hingehören
- Mit dem Ende im Kopf beginnen: Was bedeutet fertig für diesen Task?
- Rückwärts arbeiten, um übersehene Schritte zu finden und unterwegs Checkpoints zu setzen
Das Dependency-Beispiel ist eine Preisverleihung, bei der ein Task lautet, die Bühne aufzubauen:
Das Team in die Zerlegung einbinden
Abschnitt betitelt „Das Team in die Zerlegung einbinden“Die Zerlegung mit den Menschen machen, die die Arbeit erledigen werden. Jedes grobe Ziel und jeden größeren Task als Gruppe besprechen, denn wer ein ähnliches Projekt schon gemacht hat, weiß womöglich, dass einer deiner Tasks in Wahrheit drei sind. Die Lektüre der Phase ergänzt die praktische Regel zur Gruppengröße: Bei einem Team von unter fünf Personen trifft man sich als eine Gruppe, bei größeren Teams bildet man Untergruppen, um das Projekt durchzusprechen und Ideen zu Tasks und Terminen zu sammeln. Zwei Fragen, die man ihnen stellt: Gibt es Tasks, die sich noch weiter zerlegen lassen, und gibt es Tasks ohne eine eindeutige verantwortliche Person?
Die Lektüre verlangt außerdem, Blocker und Dependencies ausdrücklich im Plan zu kennzeichnen, ihren Fortschritt häufig zu prüfen, das Team zu informieren, wenn einer davon das Startdatum eines anderen Tasks verschiebt, und Menschen zu warnen, wenn die eigene Verzögerung eine Kollegin blockieren wird. Diese letzte Gewohnheit erzeugt Verbindlichkeit unter Gleichrangigen statt Nachhaken durch die Leitung.
Online-Recherche und Domain Knowledge
Abschnitt betitelt „Online-Recherche und Domain Knowledge“Projekte im Private Banking zu leiten heißt zu verstehen, wie Kundinnen Konten eröffnen, wie das Backoffice arbeitet und wie Handelsbestätigungen geprüft werden. Einen Restaurantpiloten zu leiten heißt, Dinge wie Gästedurchschnitt und Tischumschlagszeiten zu verstehen. Dieses Wissen aufzubauen zahlt sich außerdem später aus: Das nächste Projekt in derselben Branche braucht weniger Fragen und weniger Recherche.
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Nach Berichterstattung über ähnliche Projekte bei anderen Unternehmen suchen. Suchbegriffe wie menu tablet news oder restaurant tablet news. Beim Lesen überraschende Ergebnisse nach dem Launch und unvorhergesehene Hindernisse notieren, dann entscheiden, welche Tasks man ergänzt, um die Erfolge zu wiederholen oder den Hindernissen auszuweichen.
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Nach Studien zu verwandten Themen suchen. Begriffe wie restaurant tablet research oder digital menu ordering, eingegrenzt mit Zusätzen wie best practices oder key takeaways.
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Ähnliche Projekte in anderen Branchen recherchieren. Tablet-Installationen im Einzelhandel oder in Cafés unterscheiden sich im Detail, sind aber eine legitime Ideenquelle, wenn die Branche selbst neu für einen ist.
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Zur bereits vorhandenen Task-Liste zurückkehren und die Besonderheiten der Umsetzung recherchieren. Steht die Auswahl des Tablet-Modells auf der Liste, bringt die Suche die Subtasks hervor, die diese Entscheidung braucht.
Aktivität: Tasks online recherchieren
Abschnitt betitelt „Aktivität: Tasks online recherchieren“Die Aktivität verlangt echte Online-Recherche, festgehalten auf dem Blatt Additional Resources (Title, Link, Date Added, Notes), wobei alle dabei entdeckten Tasks ins Brainstorm wandern. Recherche ist der einzige Weg zu Tasks, auf die ein Neuling in der Gastronomie nie käme, und sie hat auf meinem Plan diese hervorgebracht:
| Durch Recherche gefundener Task | Warum die Recherche ihn zutage brachte |
|---|---|
| Sicherheitshinweise zum Zahlungsportal auf dem Checkout-Bildschirm des Tablets ergänzen | Berichte über andere Ketten zeigen, dass Gäste einem Checkout mehr vertrauen, wenn die Sicherheit sichtbar ist |
| Ein Verfahren für das Betriebsende zur Sicherung der Tablets erstellen, mit Wegschließ-Checkliste und aktivierter Geräteverfolgung auf jedem Gerät | Best-Practice-Leitfäden zu Restaurant-Tablets behandeln Geräteverlust als dauerhaftes Risiko |
Meine beiden Quellen waren ein Branchenleitfaden zur Tablet-Bestellung in Restaurants mit Hardware-Einrichtung, Personalschulung, Sicherheit und Rollout-Praxis sowie ein Fachzeitschriftenartikel über Tischtablets bei anderen Ketten, der Zahlungssicherheit, Fallstricke der Personalschulung und Gerätemanagement hervorhob.
Tasks über Gespräche aufdecken
Abschnitt betitelt „Tasks über Gespräche aufdecken“Dokumente und Recherche sagen einem nicht alles. Gespräche mit den Menschen, die die Arbeit machen, decken fehlende Tasks auf und klären Subtasks, denn dein Team, externe Lieferanten und Führungskräfte haben Fachwissen und Berufserfahrung, die ihnen ein tieferes Bild davon geben, was die Arbeit umfasst. Vier Arten von Gespräch, in weiter werdenden Kreisen:
Senior Stakeholder sind beschäftigt, also ist Vorbereitung der Preis für ihre Zeit: vorab alles zusammentragen, was geht, die konkreten offenen Fragen aufschreiben und im Termin die eigene Recherche und die aktuelle Task-Liste präsentieren und genau erklären, wie sie helfen können, weiterzukommen. Erst zu sehen, was du schon getan hast, versetzt sie in die Lage, die Lücke zu erkennen. Diese Gespräche bringen weit mehr Details, als dein Plan braucht, und die Notizen zum Überschuss hebt man trotzdem auf, denn er wird meist später wichtig.
Was die Gespräche der Woche tatsächlich hervorgebracht haben
Abschnitt betitelt „Was die Gespräche der Woche tatsächlich hervorgebracht haben“| Gespräch | Was es dem Plan hinzugefügt hat |
|---|---|
| E-Mail-Thread mit Seydou zur Tablet-Logistik | Die Tische müssen physisch verkabelt werden, also ist ein Elektriker ein echter Task; Seydou holt einen über den Tablet-Anbieter dazu, sobald der Umfang der Installation je Standort bekannt ist |
| Derselbe Thread, Menü-Updates in Echtzeit | Ein ausverkauftes Gericht sofort herauszunehmen ist bei aktuellen Modellen Standard und läuft über das Admin-Backend der Software am Bürorechner, aber das Personal muss darin geschult werden |
| Derselbe Thread, Branding | Individuelles Branding, Design und Upload sind separate Anbieterleistungen, die manchen Paketen von Terrific Tablets beiliegen; wählt man eines, arbeitet Seydou mit dem Marketing zusammen, damit das Tablet-Interface zu den gedruckten Menüs passt |
| Telefonat mit Deanna zu Menü und Coupons | Die Designerin kann ohne die hervorgehobenen Gerichte und die Coupon-Werte nicht mit Entwürfen beginnen; Carter möchte zuerst das Menü überarbeiten und würde erst spät in der nächsten Woche anfangen, und seine Menüarbeit reicht von wenigen Tagen bis zu einigen Wochen |
| Telefonat mit Seydou zur Softwareinstallation | Die Tablet-Software mit dem POS zu synchronisieren sind ein paar Stunden Code ergänzen und neu starten, aber nur ab FlatPlate Version 3.0 oder höher; niemand weiß, welche Version an den Standorten läuft, und ein Update bedeutet, FlatPlate direkt zu kontaktieren |
Aktivität: Task-Details aus Gesprächen ergänzen
Abschnitt betitelt „Aktivität: Task-Details aus Gesprächen ergänzen“Diese Aktivität ist ein zweiter Durchgang über das Brainstorm-Blatt, bei dem die Tasks und Notes ergänzt werden, die nur die Gespräche offenlegen. Das sichtbare Ergebnis ist, dass vage Deliverables Voraussetzungen bekommen:
| Ergänzter oder geschärfter Task | Auslöser |
|---|---|
| Einen Elektriker beauftragen, der die Tische an beiden Pilotstandorten für die Tablet-Stromversorgung verkabelt | Der Logistik-E-Mail-Thread |
| Das Marketingteam mit dem Tablet-Anbieter für individuelles Branding und das Design des Menü-Interfaces zusammenbringen | Der Logistik-E-Mail-Thread, Branding ist eine separate Leistung |
| Die POS-Softwareversion an beiden Standorten bestätigen und FlatPlate bei Bedarf aktualisieren | Das Telefonat zur Softwareinstallation |
| Gerichte und Coupon-Werte mit Carter finalisieren, dann die Inhalte hochladen | Das Telefonat zu Menü und Coupons |
Tasks ordnen und Milestones bestimmen
Abschnitt betitelt „Tasks ordnen und Milestones bestimmen“Zuerst die Liste finalisieren: prüfen, ob noch ein großer Task übrig ist, der sich teilen ließe, und die Teile ergänzen. Dann die Tasks in der Reihenfolge anordnen, in der sie erledigt werden müssen, denn erst das erlaubt es, Start- und Enddaten zu vergeben.
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Die grundlegende Reihenfolge der Arbeitsschritte bedenken: Was ist die natürliche Abfolge dieser Arbeit?
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Die Dependencies und Voraussetzungen finden. Man kann das Personal nicht auf den Tablets schulen, bevor die Tablets installiert und getestet sind.
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Jeden Task Owner fragen, was passieren muss, bevor er starten kann. Eine Online-Suche mit einer Formulierung wie prerequisites for launching new hardware funktioniert als Gegenprobe.
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Die Zeilen der Tabelle passend umsortieren. Tablet-Modelle zu recherchieren muss dem Vertragsabschluss mit dem Lieferanten vorausgehen, denn man würde nicht unterschreiben, bevor man die Optionen geprüft hat.
Milestones gegenüber Tasks
Abschnitt betitelt „Milestones gegenüber Tasks“| Task | Milestone | |
|---|---|---|
| Was es ist | Eine Aktivität, die in einem festgelegten Zeitraum abzuschließen ist | Ein wichtiger Punkt im Schedule, der Fortschritt anzeigt |
| Wer ihn hält | Einem Teammitglied nach Rolle und Fähigkeiten zugewiesen | Gehört dem Projekt, nicht einer Person |
| Dauer | Hat eine Dauer sowie ein Start- und ein Enddatum | Ein Punkt, üblicherweise mit Dauer null dargestellt |
| Beziehung | Viele Tasks zahlen auf einen Milestone ein | Bedeutet meist, dass ein Deliverable oder eine Phase abgeschlossen ist |
Drei Wege, die das Video zum Erkennen vorschlägt: Punkte, an denen du und das Team die bisher geleistete Arbeit bewerten könnt (oft dieselben wie die bereits gelisteten Deliverables, etwa der erste interne Testlauf der Bestellfunktion der Tablets); Tasks, an denen deine Stakeholder besonderes Interesse haben, gefunden durch erneutes Lesen deiner Notizen darauf, wovon sie gern gehört hätten (die Auswahl des Tablet-Lieferanten, weil sie das Budget bestimmt); und Tasks mit hohem Risiko oder solche, die den Abschluss einer Phase oder eines größeren Tasks signalisieren.
Die sechs Signale aus der Lektüre
Abschnitt betitelt „Die sechs Signale aus der Lektüre“Das Feiern ist hier keine Dekoration: Die Lektüre verbindet es mit dem Punkt, dass das Anerkennen des Abschlusses eines langen Tasks eine Art ist, Erfolg zu markieren, aus dem Prozess zu lernen und das Projekt in Bewegung zu halten.
Aktivität: Tasks ordnen und Milestones setzen
Abschnitt betitelt „Aktivität: Tasks ordnen und Milestones setzen“Die Aktivität verlangt, die Zeilen umzusortieren und Milestone-Zeilen einzufügen. Die Musterlösung des Kurses nummeriert vier Milestones und gruppiert die Tasks unter jedem:
| Milestone | Darunter gruppierte Tasks |
|---|---|
| 1.0 Tablets received | Angebote einholen und Kosten prüfen, Verträge und Statements of Work erstellen, Tablets bestellen |
| 2.0 Training complete | Planung der Managerschulung, Managerschulung, GM-Meeting mit dem Personal für die Akzeptanz, Planung der Schulung des Servicepersonals, Schulung des Servicepersonals |
| 3.0 Tablet installation complete | Einen Elektriker buchen, Tablets im Barbereich jedes Standorts installieren, die Tablet-Software mit dem POS synchronisieren |
| 4.0 Launch Day complete | Plan für den Launch-Tag, Branding hochladen, Menüs laden, Sicherheitshinweise zur Zahlung, Sicherungsverfahren, Umfrage nach dem Essen, Planung des Testlaufs, Testlauf, Launch-Tag |
Mein eigener Plan nutzte Phasen statt nummerierter Milestones und schloss jede mit einer Milestone-Zeile ab: Lieferant ausgewählt und Verträge unterschrieben; Tablets installiert, mit POS und Host-Software integriert und Kennzahlen verdrahtet; das gesamte Personal der Pilotstandorte geschult und abgezeichnet; und Go-live des Piloten zu Beginn von Q2.
Zeit- und Aufwandsschätzung
Abschnitt betitelt „Zeit- und Aufwandsschätzung“Effort Estimate gegenüber Total Duration Estimate
Abschnitt betitelt „Effort Estimate gegenüber Total Duration Estimate“Das ist die Unterscheidung, die der Kurs am dringendsten geklärt haben will, bevor irgendeine Zahl aufgeschrieben wird.
| Effort Estimate (Aufwandsschätzung) | Total Duration Estimate (Gesamtdauer) | |
|---|---|---|
| Zählt | Nur die tatsächliche Arbeitszeit für den Abschluss des Tasks | Den Aufwand plus alles drumherum: Freigaben, Vorarbeiten, Tests und so weiter |
| Beispiel Checkout-Seite | 8 Stunden, um das Design zu entwerfen und umzusetzen | Mehr als 8 Stunden, denn der Launch braucht Tests, Feedback und Freigaben |
| Risiko bei Verwechslung | Der Schedule verliert stillschweigend die gesamte Wartezeit | Keines, das ist die Zahl, die der Schedule braucht |
Sauce and Spoon läuft direkt hinein. Die Menüinhalte hochzuladen sind ein paar Stunden Aufwand, aber die Dauer ist Geisel von Carters Menüüberarbeitung. Die Tablets mit dem POS zu synchronisieren sind ein paar Stunden Aufwand und möglicherweise einige Tage Dauer, wenn FlatPlate zuerst aktualisiert werden muss.
Wie man eine genaue Schätzung von einer Fachperson bekommt
Abschnitt betitelt „Wie man eine genaue Schätzung von einer Fachperson bekommt“-
Ihr Verständnis des Tasks prüfen. Sie bitten, jeden einzelnen Schritt im Detail zu erklären. Diese Schritte kommen nicht in den Plan; der Punkt ist, sie die Arbeit durchdenken zu lassen, bevor sie eine Zahl nennen.
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Nach Schätzungen für die Teilschritte fragen, sie notieren, addieren und die Summe mit der Schätzung der Fachperson für den gesamten Task vergleichen. Eine Lücke zwischen beiden ist das Gespräch.
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Ihre Annahmen hinterfragen. Welche Ausrüstung und welches Material setzen sie voraus? Wie viele Menschen, und wie erfahren und qualifiziert? Gibt es Schritte oder andere Tasks, von denen sie annehmen, dass sie bereits erledigt sind? Dann fragen, wie wahrscheinlich es ist, dass einige dieser Annahmen nicht halten, und was das mit der Schätzung machen würde.
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Mit einem ähnlichen früheren Projekt vergleichen. Worin war es ähnlich, worin anders, wie lange hat es gedauert, und ändert dieser Gedanke ihre Schätzung überhaupt?
Das Telefonat zur Softwareinstallation ist Schritt drei im Kleinen. Seydous heiteres „ein paar Stunden“ ruhte auf einer ungeprüften Annahme über die POS-Version; eine einzige Frage dazu machte aus ein paar Stunden eine mögliche mehrtägige Dependency. Das Projekt-Update-Meeting zeigt denselben Zug beim Elektriker: zwei Arbeitstage Verkabelung, sechzehn Stunden, sind der Aufwand, aber die Restaurants können nicht einen ganzen Tag schließen, also wird die Dauer zu zwei halben Tagen je Standort.
Aktivität: Zeitschätzungen ergänzen
Abschnitt betitelt „Aktivität: Zeitschätzungen ergänzen“Die Aktivität arbeitet sich das Blatt Task Brainstorm hinunter und füllt die Spalte Estimated Duration (Days) aus den Meeting-Transkripten und E-Mail-Threads, mit der Begründung in Notes. Die Zahlen, die die Materialien der Woche liefern:
| Task | Was die Quellen hergeben |
|---|---|
| Tablets bestellen und erhalten | Versand geschätzt auf 7 bis 10 Tage |
| Die Tablet-Software in den POS integrieren | 3 bis 4 Stunden, plus 3 bis 4 Tage, falls der POS zuerst aktualisiert werden muss |
| Beide Standorte verkabeln | Zwei Arbeitstage Arbeit, geplant als zwei halbe Tage je Standort |
| Entwürfe für Menü und Coupons, dann Upload | Angepeilt eine Woche, für die Entwürfe möglicherweise zwei, dann 3 bis 4 Stunden für den Upload |
| Schulung | 1 Stunde Vorbesprechung je Standort, 2 Stunden, damit Seydou die Manager schult, dann 2 Stunden je Personalschulung plus je eine Stunde davor und danach für Vorbereitung und Nachbesprechung, jeder Teil an einem anderen Tag, mit etwa einer Woche Vorbereitung |
Three-Point Estimating
Abschnitt betitelt „Three-Point Estimating“| Schätzung | Annahme | Beispiel Personalschulung |
|---|---|---|
| Optimistic | Bester Fall: Probleme treten nicht auf und der Task wird innerhalb der Schätzung fertig | Der Anbieter ist gut qualifiziert, hat alle Materialien und kommt pünktlich, das gesamte Personal nimmt teil und ist im geplanten Zeitfenster fertig, die gesamte Technik funktioniert. 4 Stunden, also 2 Stunden Schulung und je eine Stunde für Aufbau und Nachbesprechung, am ursprünglichen Termin |
| Most Likely | Einige Probleme treten auf; wie lange es unter normalen Umständen üblicherweise dauert | Der Anbieter ist qualifiziert, aber es fehlen Materialien, oder er ist neu und braucht Vorbereitungszeit, ein paar Personen können nicht teilnehmen, sodass eine Zusatzschulung angesetzt wird, kleinere technische Störungen erzwingen eine Verschiebung. 6 Stunden, zwei oder drei Tage später als geplant |
| Pessimistic | Schlechtester Fall: Probleme treten mit Sicherheit auf | Der ursprüngliche Anbieter steigt aus und ein Ersatz muss beauftragt werden, Personal erscheint nicht oder kündigt kurz vor dem Termin, die Technik kommt zu spät oder funktioniert nicht. Die Schulungszeit liegt weiterhin bei etwa 6 Stunden, aber der Termin rutscht um bis zu eine Woche (die Lektüre verzeichnet diesen Fall als 6 Tage) |
Die Bedingungen hinter jeder der drei festhalten, nicht nur die Zahlen. Wenn dir jemand eine Zahl nennt, zählt der Kontext, aus dem geschätzt wird, mehr als die Zahl: Die zwei Tage einer Optimistin, die zu einer Woche werden, zerlegen deinen Schedule, und der eine Monat eines Pessimisten für eine Woche Arbeit lässt Puffer liegen, der anderen Tasks oder einem früheren Launch hätte zugutekommen können. Immer den schlechtesten Fall einzuplanen sieht umsichtig aus und ist in Wahrheit Verschwendung. Besten und schlechtesten Fall gegen den wahrscheinlichsten halten, dann einen Puffer bauen, der die wahrscheinlichen Risiken abdeckt und das Projekt zugleich effizient in Bewegung hält.
Die endgültige Schätzung wählen
Abschnitt betitelt „Die endgültige Schätzung wählen“- Hat das Team den Task noch nie gemacht oder sind die Dependencies unbekannt, die endgültige Schätzung näher an die pessimistische Zahl legen.
- Kennt das Team den Task und lässt sich bestätigen, dass die optimistischen Bedingungen gelten, näher an die optimistische Zahl rücken.
- Ist der Abstand zwischen optimistisch und pessimistisch klein, ein paar Stunden oder ein, zwei Tage, einfach die wahrscheinlichste Zahl nehmen.
Die beiden Formeln
Abschnitt betitelt „Die beiden Formeln“Das Video hört vor der Rechnung auf und übergibt sie an die Lektüre, die zwei liefert. In beiden ist E die endgültige Schätzung, o die optimistische, m die wahrscheinlichste und p die pessimistische.
- E = (o + m + p) / 3
- Alle drei wiegen gleich, der wahrscheinlichste Fall zieht also nicht stärker am Ergebnis als die Extreme
- Beispiel der Lektüre: o = 4, m = 8, p = 16 Stunden, also E = 28 / 3 = 9.3 Stunden
- E = (o + 4m + p) / 6, ein gewichteter Mittelwert
- Die wahrscheinlichste Schätzung bekommt den Faktor vier und der Divisor steigt auf sechs, weil der wahrscheinlichste Fall tatsächlich wahrscheinlicher ist
- Dieselben Zahlen: E = (4 + 32 + 16) / 6 = 52 / 6 = 8.7 Stunden
Durchgerechnet an einer echten Zeile aus der Musterlösung des Kurses, generate quotes and review costs, mit o = 8 Tage, m = 14 Tage und p = 16 Tage:
- Triangular: E = (8 + 14 + 16) / 3 = 38 / 3 = 12.7 Tage.
- Beta (PERT): E = (8 + 56 + 16) / 6 = 80 / 6 = 13.3 Tage.
- Die Musterlösung verzeichnet 14 Tage, die wahrscheinlichste Zahl, was vertretbar ist, weil der Abstand schmal und der pessimistische Fall nur zwei Tage entfernt ist.
Dieselbe Rechnung bei großem Abstand zeigt, warum die Gewichtung zählt. Der Menü- und Coupon-Task meines Plans hat wegen Carters unberechenbarer Überarbeitung o = 3, m = 7, p = 21 Tage: Triangular ergibt 31 / 3 = 10.3 Tage, während Beta (PERT) (3 + 28 + 21) / 6 = 52 / 6 = 8.7 Tage ergibt. Je wilder der schlechteste Fall, desto stärker lässt die ungewichtete Formel ihn den Plan verzerren.
Confidence Levels
Abschnitt betitelt „Confidence Levels“Diese Ratings mit Stakeholdern zu teilen sagt ihnen, wie wahrscheinlich es ist, dass ein Task wirklich in der geschätzten Zeit fertig wird. Intern wirken sie als Filter: Ein niedriges Rating, zusammen mit Notizen zu den Risiken oder Problemen dahinter, markiert die Schätzungen, nach denen man das Team fragen sollte, und die Tasks, die man eng verfolgen sollte. Und ist die Zuversicht bei einem großen Anteil deiner Schätzungen niedrig, ist das das Signal, den Stakeholdern Unsicherheit über die gesamte Zeitachse zu kommunizieren, statt einen Schedule zu präsentieren, an den du nicht glaubst.
Drei Wege, das Rating zu setzen
Abschnitt betitelt „Drei Wege, das Rating zu setzen“Das Projekt-Update-Meeting
Abschnitt betitelt „Das Projekt-Update-Meeting“Das Teammeeting der Woche führt die Kategorienmethode live vor. Fünfzehn Minuten gehen dafür drauf einzuschätzen, welche Tasks oder ähnliche Tasks das Team schon gemacht hat, und das Whiteboard kommt als drei Spalten heraus:
Das Meeting endet mit nächsten Schritten, die sich wie eine To-do-Liste für die folgende Woche lesen: bei Carter zum Menü nachfassen, bei Gilly und Alex wegen der Terminierung der Personalmeetings nachfassen, den POS-Status prüfen, ermitteln, wie viele Tablets jeder Standort braucht, den Elektriker für konkrete Termine buchen, Schulungstermine festlegen und die Kalender des Personals aktualisieren, und mit dem Entwurf eines Schulungsplans beginnen.
Aktivität: Confidence Ratings ergänzen
Abschnitt betitelt „Aktivität: Confidence Ratings ergänzen“Die Aktivität füllt die Spalte Confidence Rating (H/M/L) neben den bereits vorhandenen Drei-Punkt-Spalten des Brainstorm-Blatts. Das Muster der Kurs-Musterlösung passt zum Whiteboard:
| Task | Optimistic, Most Likely, Pessimistic (Tage) | Rating |
|---|---|---|
| Verträge und Statements of Work erstellen | 3, 5, 7 | H, frühere Verträge liefern Textbausteine |
| Managerschulung, ein Tagesereignis | 1, 1, 2 | H |
| Tablets bestellen und erhalten | 8, 10, 12 | M, Versand auf etwa 10 Tage aktualisiert |
| Die Tablet-Software mit dem POS synchronisieren | 4, 7, 9 | L, der POS muss womöglich zuerst aktualisiert werden |
| Menüs in die Tablets laden | 4, 7, 9 | L, wartet auf Carter |
| Den Plan für den Launch-Tag erstellen | 10, 20, 23 | L |
| Planung des Testlaufs | 7, 10, 15 | L |
Die drei niedrig bewerteten Zeilen sind genau die nie versuchte Arbeit plus die Tasks, deren Dauer von der Entscheidung einer anderen Person abhängt, und das ist das Muster, nach dem man in jedem Plan suchen sollte.
Über Zeit und Schedule verhandeln
Abschnitt betitelt „Über Zeit und Schedule verhandeln“Mit einer Stakeholderin über Scope zu verhandeln und mit einer Fachperson über eine Schätzung zu verhandeln sind verschiedene Übungen. Bei der Fachperson versuchst du nicht, sie zu einem Ergebnis zu überreden; du versuchst, gemeinsam zu einer objektiv zutreffenden Schätzung zu kommen. Menschen über- und unterschätzen, ohne es zu wollen, meist aus Optimismus, aus dem Wunsch, die Antwort zu geben, die du hören willst, oder aus übervorsichtigem Aufpolstern für den Fall, dass etwas schiefgeht.
- Formulierungen wie das wird nicht funktionieren, das wird nicht passieren, auf keinen Fall vermeiden: Sie bringen Menschen in die Defensive und beenden das Gespräch
- Stattdessen fragen, wie ich weiter vorgehen soll, wie wir das lösen können, was ich tun kann, um zu helfen
- Das Ziel ist, die andere Person dazu zu bringen, gemeinsam mit dir eine Alternative zu erarbeiten
- Es geht nicht ums Gewinnen; die Bedürfnisse, Wünsche und Beweggründe rund um den Task identifizieren
- Eine Fachperson, der Qualität am Herzen liegt, übersieht womöglich, dass ein verpasster Termin die Qualität gegenstandslos macht
- Fragen, bei welchen Qualitätsaspekten sie Abstriche machen könnte, um die Schätzung zu verkürzen und die Arbeit dennoch akzeptabel zu halten
- Offene Fragen nutzen, um eine Lösung zu finden, die beide Ziele erfüllt
- Vielleicht fehlen der Fachperson Informationen, oder es gibt eine Ressource, die du zusagen könntest und die die Schätzung senkt
- Neutrale Informationen: Marktwert, Forschungsergebnisse, zuvor dokumentierte Erfahrung, Gesetze und Vorschriften
- Vorab vereinbaren, welche Kriterien ihr beide heranzieht, und sie dann zur Festlegung der Schätzung nutzen
- Bei einer Fachperson, die aus dem Bauch heraus schätzt, gleich zu Beginn nach den Daten fragen, die das Bauchgefühl stützen
Eine Verzögerung ansprechen, ohne die Beziehung zu beschädigen
Abschnitt betitelt „Eine Verzögerung ansprechen, ohne die Beziehung zu beschädigen“Zu fragen, wie lange etwas dauert oder warum etwas zu spät ist, ist das Gespräch, das am ehesten danebengeht. Menschen können es als Misstrauen hören, als Zweifel an ihrer Kompetenz oder als Behauptung, du wüsstest es besser als sie. Ohne Empathie lesen sich die Fragen als Micromanaging, was selbst mangelndes Vertrauen in die Menschen signalisiert, die man führt.
- Mit Neugier zuhören. Mit einer Frage eröffnen statt mit einer Annahme oder einem Vorschlag. Fragen, wie lange dieser Task ihnen in einem früheren Projekt gedauert hat, statt einen Zeitrahmen vorzuschlagen.
- Das Gehörte zurückspiegeln, in eigener Formulierung. Das bringt sie dazu, ihre Absicht zu bestätigen oder zu korrigieren, und es kann ihnen das Problem aus einem anderen Blickwinkel zeigen.
- An ihre Erfahrung anknüpfen. Offen sagen, dass Schätzen für alle schwierig ist, einen selbst eingeschlossen, und von einem Mal erzählen, als man selbst mit einer Schätzung gerungen oder danebengelegen hat.
- Die eigenen Urteile erkennen. Bemerken, wenn man innerlich an der Arbeit einer Person zweifelt, und dann nach der mitfühlenderen Lesart suchen, denn Menschen lesen Körpersprache, Mimik und Tonfall auch dann, wenn nichts gesagt wird.
- Puffer erkennen. Von vornherein fragen, ob die Zahl einen Puffer für Feiertage, Krankheit, Kinderbetreuung oder Notfälle enthält, und klarmachen, dass man die ehrliche Antwort will, auch wenn es nicht die erhoffte ist. Das ist zugleich ein Akt der Empathie und der kürzeste Weg zu einer genauen Schätzung.
- Ablenkungen vermeiden. Telefon lautlos und außer Sichtweite, Laptop zu. Ungeteilte Aufmerksamkeit ist die Botschaft.
Torie, Education Program Manager bei Google und tätig am Lehrplan für digitale Kompetenzen Applied Digital Skills, ergänzt die Praxisversion. Projektmanagement heißt, mit vielen Arbeits- und Kommunikationsstilen gleichzeitig umzugehen, und zu verstehen, wie verschiedene Menschen angesprochen werden wollen, ist das, was deine Ziele und deine Wirkung ankommen lässt. In einem fünfköpfigen Programmteam stieß sie fortlaufend auf verpasste Termine; das Gespräch mit dem betroffenen Teammitglied brachte persönliche Umstände dahinter zutage, und die Antwort war, Ressourcen zu verschieben und Hilfe von Teamkolleginnen zu holen, statt stärker zu drängen. Ihr Rat zum Verhandeln von Schätzungen: ganz am Anfang viele Fragen stellen, frühere Projekte suchen, die dem eigenen ähneln, auch Projekte betrachten, die anders sind, aber vergleichbare Zeitachsen haben, und früh so viele Daten wie möglich sammeln.
Aktivität: die Verhandlungsgespräche vorbereiten
Abschnitt betitelt „Aktivität: die Verhandlungsgespräche vorbereiten“Die letzte Aktivität der Woche ist Vorbereitung statt Tabellenarbeit: die Begleitmaterialien durchsehen, Notizen zu den Tasks mit niedrigen Confidence Ratings oder mit längeren Schätzungen als erhofft festhalten und die Technik benennen, die man im jeweiligen Fall nutzen würde. Die konkreten Fälle, die die Woche liefert:
| Situation | Passende Technik |
|---|---|
| Carter möchte das Menü überarbeiten, bevor er Tablet-Inhalte schickt, was den Upload gefährdet | Auf Interessen statt Positionen schauen. Sein Interesse ist, dass sein neues Menü mit dem Rollout startet; Deanna merkt an, dass er meist einverstanden ist, sobald er die Zeitachse kennt, und bietet an, einzuspringen |
| Der Elektriker ist sich bei zwei Arbeitstagen sicher, aber die Restaurants können nicht schließen | Beidseitig vorteilhafte Optionen anbieten und die Arbeit in zwei halbe Tage je Standort aufteilen |
| Seydou nennt ein paar Stunden für die POS-Synchronisierung | Auf objektiven Kriterien bestehen: die tatsächliche FlatPlate-Version bestätigen, bevor die Schätzung in den Plan wandert |
Wo Woche 2 den Plan hinterlässt
Abschnitt betitelt „Wo Woche 2 den Plan hinterlässt“Das fertige Dokument ist eine einzige Tabelle, in der jeder Task seine Herkunft in der Spalte Notes trägt, dazu seine Drei-Punkt-Schätzungen, eine endgültige Dauer und einen Confidence-Buchstaben, gruppiert in Phasen, die jeweils mit einer Milestone-Zeile enden, und mit den Recherchequellen auf einem eigenen Blatt. Es ist das Artefakt, das genau die Fähigkeit belegt, um die es im gesamten Capstone geht: ein großes Projekt zu nehmen und es in eine Menge erreichbarer, kleinerer Tasks zu zerlegen, gegen die ein Team tatsächlich terminiert werden kann. Als Nächstes kommt die Vorbereitung der Umsetzung, beginnend mit Qualität.
Zusammenfassung zur Wiederholung
Abschnitt betitelt „Zusammenfassung zur Wiederholung“Weiter: Qualität und Evaluation → - Qualitätsstandards, Evaluationsfragen, Umfragen und die Retrospektive.